案例5：-中层管理干部360度考核制度知识分享
公司360度绩效评估经典案例分享
公司360度绩效评估经典案例分享深圳某化工公司的人力资源经理李虹在最近的一次绩效考核中，遇到了一个大难题：市场部的一名主管对自己的考核结果不满，向人力资源部投诉，认为同部门的个别同事对自己心怀不满，在360度考核案例反馈时，有报复行为，故意打低分，导致他的绩效考核结果与往月相比，差别非常大。
“这一投诉让HR处于非常尴尬的困境。
”李虹说，“因为这名主管的确在过去二个月与部门的多位同事有过非常不愉快的争执，而且这次他的绩效偏低，也的确与同事给出的低分颇有关联。
问题是，同事给出的低分是否与上一次的冲突必然相关？作为HR却无法查证。
”360度反馈的危机360度反馈融合了来自上司、同事、下属和客户等四个维度的信息，将员工的优势与发展需求融入到绩效评估过程中，这种做法已经得到了大量企业的认同。
但不少HR经理在执行这个工具的过程中，类似李虹的困惑也并不鲜见，“基于同事的反馈在绩效评估过程很容易出现偏差，这主要缘于在掌握一个同事的职业生存决定权时，大多数人都有着根深蒂固的矛盾心理。
”李虹说，“即使一些中层经理人员，在填写360度反馈报告时也会非常犹豫，不愿意批评同事绩效的具体方面，特别是影响到薪酬与晋升时尤其如此：他们并不愿意开罪同事。
他们担心，消极的反馈会损害自己与这些同事间的关系，特别是曾经出现争吵的更是如此。
这经常使360度反馈陷入的困境。
”GE前CEO杰克•韦尔奇曾指出：“与其他很多由同事来驱动的事情一样，这个系统（360度反馈）在GE执行一段时间后也存在被改变方向的趋势：GE的不少人开始说其他同事的好话，以便让他们都能够获得一个好的考核等级。
另一方面，报复性的心理行为也可能使有条件的一方抓准机会破坏另一个同事的专业声望。
最后，很多经理人员对360度考核心生畏惧，不管他是一个考核者还是被考核者。
”那么，在绩效评估中使用360度反馈工具还合适吗？一些人对此持赞同态度：已经偏离了其本身的目标！但一些人则不同意这一观点：在没有更好的之前，这是最合适的！尽管李虹在实际执行360度考核过程中总会碰到这样那样的问题，但被问到是否准备以其他工具替换时，她却断然否定了。
主管级以上管理人员360度考核制度
主管级以上管理人员360度考核制度一、制度背景及目的随着企业管理水平的不断提高，传统的单向考核方式已经无法满足对管理人员全面评估的需求。
而360度考核制度则是一种相对较全面的考核方式，可以从不同的角度对管理人员的绩效进行评估，更加准确地反映管理人员的实际能力和表现。
本文将就主管级以上管理人员进行360度考核制度进行论述，并详细阐述其目的、原则与实施步骤。
二、制度目的1.全面评估管理人员的绩效：360度考核制度可以从多个角度对管理人员进行评估，包括直接上级、下属、同事、客户等，能够更加全面、客观地了解管理人员的工作表现和人际关系。
2.发现管理人员的成长潜力：通过多方面的反馈意见，可以发现管理人员在不同方面的优势和不足，从而针对性地为其提供培训和发展机会，帮助其实现个人成长和职业进步。
3.促进团队协作和信任建立：360度考核制度能够增强团队成员之间的合作意识，并促进相互之间建立起更广泛的信任关系，从而提高整个团队的绩效。
三、制度原则1.公正公平：360度考核制度要求各方面的评估者在给出评价意见时均要求真实客观，不得有任何偏见和歧视。
2.进行定期考核：360度考核制度应该定期进行，比如每年一次，以便对管理人员的绩效进行全面评估和总结。
3.保护个人隐私：360度考核结果仅在权限范围内共享，要注重个人隐私保护。
四、实施步骤1.需要事先明确360度考核的标准和指标，以便评估者在参与评估时有明确的目标和准则。
2.首先，需要确定考核参与者，包括直接上级、下属、同事和客户等，确保综合性的评估。
3.为考核参与者提供准备材料和评估表，以便他们能够有针对性地进行评估。
4.参与评估的各方面评估者应该充分了解他们的评估范围和评估标准，以保证评估的公正性和准确性。
5.收集评估结果后，需要对结果进行汇总和分析，以便全面了解管理人员的绩效表现。
6.同时，应该根据评估结果为管理人员提供具体的反馈和发展建议，以帮助他们进行有效的个人成长。
案例5：-中层管理干部360度考核制度
案例5：中层管理人员360度考核制度第一章总则第一条考核的目的是为了对中层管理人员的工作能力、态度和业绩进行评价，为工资、晋升、培训提供依据。
第二条本制度适用于公司总部内的所有中层管理干部。
第二章考核原则第三条公开、公平、公正、客观原则。
第四条多元主体考核原则，对每一个管理人员都要接受来自直接上级、相关同级、直接下属和自我考核。
第三章考核内容第五条公司人事考核制度主要对中层管理者的德、能、勤、绩四个方面进行考核。
第六条德包括：民主性、品德修养．第七条绩包括：办事效率、工作质量等。
第八条能包括：业务知识水平、分析决策能力、创新能力、自我学习能力、指导能力等。
第九条勤包括：协作性、责任心、进取性、纪律性、出勤等。
第四章考核程序第十条月度与季度的考核工作，在下一考核期间开始的第人力资源部统一发放季度考核表，完成360度考核。
第十一条年终的考核工作在12月的最后一个星期与次年一月的第一个星期之内完成。
由人力资源部统一发放季度考核表，完成360度考核。
第五章考核表第十二条考核工作使用公司人力资源部统一印制的考核表。
第十三条考核表原则上由人力资源部发放表格，由员工自己独立完成填写，应在规定的日期内上交。
第十四条考核表的计分办法：由人力资源部确定与被考核人相关的人员参与考核每名参与者填写一份考核表，按不同权重计算得到一个分数，将得分先按上级、同事、下级、自我考核分类算出平均分，然后按上面提到的不同层次人员比例计算出最后得分。
按照最终得分确定考核等级。
第十五条每次考核时，中层管理干部由上级、同事、本人、下级按照30%、30%、10%、30%的比例进行360度打分。
第六章考核结果第十六条考核结果与浮动工资、奖金、激励制度挂钩。
第十七条被考核者如果对考核结果不满，可以在接到结果之日起一周内向人力资源部提出投诉，逾期不提出异议视为同意。
第七章考核责任第十八条上级在给下级打分时，必须按不低于10%的比例打出“不及格”，所有打分人员对于“优秀”的比例应控制在20%以内，对于“良好”的比例应控制在50%以内，“一般”的比例约为20%。
国丹集团中高层管理人员360度考核方案
国丹集团中高层管理人员360度考核方案一、360度考核评估概述360度考核评估法（360 degree feedback）又称全方面考核法和多源反馈技术。
它是由与被评价人有密切工作关系的人（包括被评价人的上级、同级、下级、自己）对被评价人进行匿名评价的综合评价系统，从而全面、客观地搜集被评价人工作表现的信息，了解被评价人的优势和不足，并可以通过多次评价结果的连续跟踪和记录，帮助被评价人进行科学的自我评价，促进被评价人不断成长。
考评信息的来源主要有：●来自上级监督者的自上而下的反馈（上级）；●来自下属的自下而上的反馈（下属）；●来自平级同事的横向直接的反馈（同级）；●来自本人的自我认识的反馈等。
通过这种全方位、多维度的反馈，可以使被考核者清楚地知道自己存在的不足和自身的优点，在此基础上有针对性地发展自己。
二、360度考核评估关系图三、考核目的为了全方面考核评估集团中高层管理人员的工作效率和能力，通过全方位、多维度获得各被考核对象的信息，从而挖掘中高层管理人员的优点，弥补其缺点，将个人的进步与集团的发展紧密结合起来，达到双赢的目的。
集团依据本考核评估方案，对中高层管理人员进行全方位考核评估，通过评估盘点中高层管理人员的能力状况，为中高层管理人员的选拔、任用、培养提供决策依据。
四、考核对象本次考核对象为集团总部职能部门负责人、下属管理公司总经理及各医院（副）院长五、考核时间2012年度每季度进行一次360度考核评估，进行四次360度考核。
●第一季度考核时间：2012年2月1日——2月20日●第二季度考核时间：2012年5月1日——5月20日●第三季度考核时间：2012年8月1日——8月20日●第四季度考核时间：2012年11月1日——11月20日六、考核管理组织集团成立绩效管理小组，作为指导绩效管理工作的最高决策机构。
绩效管理小组由董事长、集团总裁办、集团人力资源中心以及其他人员组成，由董事长担任组长。
360度绩效考核实例
制表：全景人力资源开发网360度绩效考核体系实施纲要简介为了对员工的绩效进行客观、公平的平价和考核，不断提高员工绩效水平，增强公司在市场中的竞争力，促进在公司内形成积极向上的氛围，特制定此考核制度。
本考核制度遵循量化、公平的原则，以员工的工作结果为主要考核对象，昼以客观、公开的量化指标为徇标准和考核依据，量大限度的减少主观随意性，使该考核制度具有现实的可操作性。
对于难以量化衡量的工作岗位，以目标管理的原则进行考核。
为促进公司的不断改进，引导员工为公司的发展献计献策，本考核制度中考虑了员工合理化建议因素。
员工的绩效在簋大程度上决定了其直接上级的绩效，而员工的直接上级又是最了解该员工的管理者，因此直接上级应该对下属员工的绩效拥有考核的权力，并承担考核的责任。
在本考核制度中赋予直接上级对下属员工的考核有核准权，直接上级的上级对些只有知情权和指导权，没有权力修改，也不承担责任。
这些原则是为了防止回避责任、转移矛盾现象的发生。
为了体现公平性，除了公布量化指标和考核结果外，还设立了考核仲裁制度，仲裁委员会有权改变考核结果，其审理结果具有最终效力。
文件部分：本文件包括以下主要内容：（1）总则；（2）对非生产部门中层管理者的考核办法；（3）对生产部门（厂部）中层管理者的考核办法；（4）对非生产部门职员的考核办法；（5）对生产部门操作工人的考核办法；（6）考核结果的评级标准；（7）考核奖惩规定；（8）考核时间；（9）考核面谈；（10）考核仲裁；（11）年终考核；（12）附件；（13）其他。
一、总则1、本制度的目的是对员工的绩效进行客观、公平的评价和考核；2、以此为基础进行员工的奖励、提薪、晋升、能力开发等人力资源管理工作；3、以提高员工的能力，并公正合理地处理员工的待遇。
4、本制度适用于公司内除总经理外的所有员工；5、包括试用期的员工和临时工。
6、对员工的考核分为基础部分、合理化建议两部分；其中基础部分包括①工作结果、②岗位规范要求、③行政纪律、④上级评议、⑤同事互评（适用于部分岗位）、⑥业务相关部门对本部门工作情况的评价（适用于部分部门）。
公司中层管理人员360度考核守则(1)1.doc
公司中层管理人员360度考核制度(1)1弹子房公司对法官到达法国dfgd第一章总则第一条考核的目的是为了对中层管理人员的工作能力、态度和业绩进行评价，为工资、晋升、培训提供依据。
第二条本制度适用于公司总部内所有中层管理干部。
第二章考核原则第三条公开、公平、公正、客观原则第四条多元主体考核原则，对每一个管理人员都要接受来自直接上级、相关同级、直接下属和自我考核。
第三章考核内容第五条公司人事考核制度主要对中层管理者的德、能、勤、技四个方面进行考核。
第六条德包括：民主性、品德修养。
第七条绩包括：办事效率、工作质量等。
第八条能包括：业务知识水平、分析决策能力、创新能力、自我学习能力、指导能力等。
第九条勤包括：协作性、责任心、进取性、纪律性、出勤等。
第四章考核程序第十条月度与季度的考核工作，在下一考核期间开始的第一个星期之内完成。
由人力资源部统一发放考核表，完成360度考核。
第十一条年终的考核工作在12月的最后一个星期与次年一月的第一个星期之内完成。
由人力资源部统一发放考核表，完成360度考核。
第五章考核表第十二条考核工作使用公司人力资源部统一印制的考核表。
第十三条考核表原则上由人力资源部发放表格，由员工自己独立完成填写，应在规定的日期内上交。
第十四条考核表的计分办法：由人力资源部确定与被考核人相关的人员参与考评。
每名参与者填写一分考核表，按不同权重计算得到一个分数，将得分先按上级、同事、下级、自我考核分类算出平均值，然后按上面的不同层次人员比例计算出最后得分。
按照最终得分确定考核等级。
第十五条每次考核时，中层管理干部由上级、同事、本人、下级按照30%、30%、10%、30%的比例进行360度打分。
第六章考核结果第十六条考核结果与浮动工资、奖金、激励制度挂钩。
第十七条被考核者如果对考核结果不满，可以在接到结果之日起一周内向人力资源部提出申诉，逾期不提出异议者视为同意。
第七章考核责任第十八条上级在给下级打分时，必须按不低于10%的比例打出“不及格”，所有打分人员对于“优秀”的比例应控制在20%以内，对于“良好”的比例应控制在50%以内，“一般”的比例约为20%。
公司中层管理人员360度考核制度 (1)
某大型国第一章总则第一条考核的目的是为了对中层管理人员的工作能力、态度和业绩进行评价，为工资、晋升、培训提供依据。
第二条本制度适用于公司总部内所有中层管理干部。
第二章考核原则第三条公开、公平、公正、客观原则第四条多元主体考核原则，对每一个管理人员都要接受来自直接上级、相关同级、直接下属和自我考核。
第三章考核内容第五条公司人事考核制度主要对中层管理者的德、能、勤、技四个方面进行考核。
第六条德包括：民主性、品德修养。
第七条绩包括：办事效率、工作质量等。
第八条能包括：业务知识水平、分析决策能力、创新能力、自我学习能力、指导能力等。
第九条勤包括：协作性、责任心、进取性、纪律性、出勤等。
第四章考核程序第十条月度与季度的考核工作，在下一考核期间开始的第一个星期之内完成。
由人力资源部统一发放考核表，完成360度考核。
第十一条年终的考核工作在12月的最后一个星期与次年一月的第一个星期之内完成。
由人力资源部统一发放考核表，完成360度考核。
第五章考核表第十二条考核工作使用公司人力资源部统一印制的考核表。
第十三条考核表原则上由人力资源部发放表格，由员工自己独立完成填写，应在规定的日期内上交。
第十四条考核表的计分办法：由人力资源部确定与被考核人相关的人员参与考评。
每名参与者填写一分考核表，按不同权重计算得到一个分数，将得分先按上级、同事、下级、自我考核分类算出平均值，然后按上面的不同层次人员比例计算出最后得分。
按照最终得分确定考核等级。
第十五条每次考核时，中层管理干部由上级、同事、本人、下级按照30%、30%、10%、30%的比例进行360度打分。
第六章考核结果第十六条考核结果与浮动工资、奖金、激励制度挂钩。
第十七条被考核者如果对考核结果不满，可以在接到结果之日起一周内向人力资源部提出申诉，逾期不提出异议者视为同意。
第七章考核责任第十八条上级在给下级打分时，必须按不低于10%的比例打出“不及格”，所有打分人员对于“优秀”的比例应控制在20%以内，对于“良好”的比例应控制在50%以内，“一般”的比例约为20%。
公司中层管理人员360度考核制度
集团公司中层管理人员考核制度第一章总则第一条考核的目的是为了对中层管理人员的工作能力、态度和业绩进行评价，为工资、晋升、培训提供依据。
第二条本制度适用于公司内所有中层管理干部。
第二章考核原则第三条公开、公平、公正、客观原则第四条多元主体考核原则，对每一个管理人员都要接受来自直接上级、相关同级、直接下属的考核。
第三章考核内容第五条公司人事考核制度主要对中层管理者的德、能、勤、技四个方面进行考核。
第六条德包括：民主性、品德修养。
第七条绩包括：办事效率、工作质量等。
第八条能包括：业务知识水平、分析决策能力、创新能力、自我学习能力、指导能力等。
第九条勤包括：协作性、责任心、进取性、纪律性、出勤等。
第四章考核程序第十条于年中6月初开始考核工作，在6月底前完成。
由人力资源部统一发放考核表，完成360度考核。
第十一条年终的考核工作在12月的最后一个星期与次年一月的第二个星期之内完成。
由人力资源部统一发放考核表，完成360度考核。
第五章考核表第十二条考核工作使用公司人力资源部统一印制的考核表。
第十三条考核表原则上由人力资源部发放表格，由员工自己独立完成填写，应在规定的日期内上交。
第十四条考核表的计分办法：由人力资源部确定与被考核人相关的人员参与考评。
每名参与者填写一份考核表，按不同权重计算得到一个分数，将得分先按上级、同事、下级、自我考核分类算出平均值，然后按上面的不同层次人员比例计算出最后得分。
按照最终得分确定考核等级。
第十五条每次考核时，中层管理干部由上级、同事、本人、下级按照30%、30%、10%、30%的比例进行360度打分。
第六章考核结果第十六条考核结果与浮动工资、奖金、激励制度挂钩。
第十七条被考核者如果对考核结果不满，可以在接到结果之日起一周内向人力资源部提出申诉，逾期不提出异议者视为同意。
第七章考核责任第十八条在每次考核中，对得分最低及被评为不及格的员工，实行“末位淘汰制度”，给予转岗、待岗、下岗的处分。
管理案例：360度考核方案
××科技发展有限公司××[2006] 人字第20号2006年度全员终期考评方案根据公司的目标任务管理要求和绩效管理制度规定，为有序组织开展年终全员考评工作，特制定《考评方案》如下：一、考评目的1.通过员工述职与开展自评，更好的引导员工行为，帮助员工自我管理，及时总结经验、补正不足，提高绩效,发掘员工潜能。
2.通过参与考评活动，增进员工与上级及有关各方的沟通与了解，促进相互间的协调合作。
3.通过主导考评活动，强化各级管理者的责任意识，不断提高管理艺术和管理技巧，从粗放管理向可监控考核的方向转变，促进公司整体绩效的提高和总体目标的实现。
4.通过综合考评结果，全面了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调整、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。
5.通过运用考评结果，激励先进、鞭策后进，充分调动员工工作积极性、提高工作效率和服务质量。
二、考评原则1.基于绩效与能力的原则。
2.客观、准确，公平、公正的原则。
3.责、权、利相结合的原则。
三、适用范围除下述人员外，公司其他正式员工均在本次考评范围之列。
1.总经理（由董事会考评）；2.副总经理××（只需述职）；3.未满试用期人员和短期聘用人员。
四、考评分类及考评内容根据岗位不同，分两类：一般员工和中层管理人员；两者分别进行考评，考核范围和侧重点不同。
（一）一般员工考评一般员工是指各部门副经理（主任）以下的普通员工。
1.考评主体由各部门负责人组建考评小组，原则上包括分管该部门的公司领导、部门负责人、本部门员工以及与本部门业务联系密切的其他部门代表1—2名；不同考评主体将赋予不同的权重。
2.考评流程个人总结→部门内述职→考评小组打分与评价→人力资源部收集考评表并统计汇总→考评结果回馈部门负责人及公司分管领导→统一公示考评结果→受理和解决员工申诉和投诉→总经理审批→考评结果应用。
公司中层管理人员360度考核制度
公司中层管理人员360度考核制度公司中层管理人员360度考核制度是指对中层管理人员进行全方位的考核和评估，包括来自上级、下级、同级、外部客户等多个方向的评价，通过不同角度的反馈和评估，全面了解和评估中层管理人员的能力、表现和潜力，为企业制定人才培养和晋升计划提供依据。
一、360度考核的目的和意义：1.完善评估制度：传统的考核制度往往只关注上级对下级的评价，忽略了中层管理人员在团队协作和业务处理中所起到的作用。
而360度考核能够更加全面、客观地评估中层管理人员的综合能力和素质。
2.发现和培养优秀人才：通过360度考核，可以判断中层管理人员的潜力和成长空间，为他们制定个人发展规划和培训计划提供基础。
3.提高团队合作效率：通过对中层管理人员的互相评价，可以增进彼此间的了解和合作，提高团队的协作效率和执行力。
4.激发员工积极性：中层管理人员会意识到他们的表现不仅会影响上级的评价，也会影响团队成员和客户的评价，从而更加努力地工作，提高整个团队的绩效。
二、360度考核的具体内容和流程：1.评估对象：所有中层管理人员参与考核，包括部门经理、项目经理等。
2.评估范围：包括来自上级、下级、同级和外部客户的评价意见。
上级主要评估中层管理人员的领导能力和决策能力；下级评估他们的沟通能力和团队管理能力；同级评估他们的合作意愿和团队精神；外部客户评估他们的服务意识和业务水平。
3.评估方式：可以采用问卷调查、个别面谈、小组讨论等多种方式，广泛收集各方对中层管理人员的评价意见。
4.评估标准：根据公司的具体情况，制定相应的评估标准和评分细则，以量化和客观地评估中层管理人员的综合素质和能力。
5.评估结果：综合各方的评价意见，得出中层管理人员的综合评分和排名，反馈给被评估人员，并根据评估结果提供相应的培训和晋升计划。
三、360度考核制度的实施难点和解决方法：1.意见收集的客观性：不同人对同一中层管理人员的评价可能存在差异。
在收集意见时，可以保持匿名和保密的原则，减少个人情感和利益的干扰，确保结果的客观性。
中层管理干部360度素质测评实施方案
中层管理干部360度素质测评实施方案1. 概述中层管理干部是企业组织中不可或缺的角色之一，他们在企业运营中，负责沟通管理层与基层员工之间的桥梁作用。
因此，他们的表现直接关系到企业的生产和经营效益。
为了提高中层管理干部的素质，以及掌握他们的实际表现，就需要对其进行定期的360度素质测评，从而更好地衡量他们的工作表现和能力。
本文档将介绍中层管理干部360度素质测评的实施方案。
2. 测评标准的制定在测评过程中，首先要制定评价标准，明确测评指标，确定评价方法和标准值，确保测评的客观性和准确性。
评价标准可以通过以下几个方面来考虑：2.1 关键绩效指标关键绩效指标可以由管理人员根据部门或工作岗位拟定，在测评人员工作期间，对相应的关键绩效指标进行评价和测量。
2.2 资格证书和教育背景评估测评人员的资格证书和教育背景，了解其专业背景和能力水平。
2.3 工作经验和技能对测评人员的工作经验和技能进行全方位的评价，以了解其在工作中表现出的实际能力和效果。
3. 测评流程规划为了让中层管理干部的360度素质测评顺利实施，需要制定测评流程规划，以确保测评工作的准确性和公正性，同时让测评工作人员充分意识到自己的责任和义务，提高工作质量。
3.1 测评项目的规划策划首先要确定评估的项目内容和流程，明确测评的时间、地点、人员和评估方法等事项，同时明确测评的目标和目的，确保测评的有效性和准确性。
3.2 测评指标的确定明确测评指标，建立有效的测评指标体系，以便测评工作能够更有效地评价测评人员的工作表现和能力水平。
4. 测评结果的分析与使用测评结果的分析与使用是测评工作最为关键的环节。
要对测评结果进行全面的分析，找出测评存在的问题和不足，并对评价结果进行合理的处理和利用。
通过分析测评结果，可以了解测评人员的优缺点，将评估结果与业务结果联系起来，进一步提升工作质量和能力，推进业务发展。
5. 测评与反思在完成测评后，对本次测评进行和反思。
本次测评的效果和成果，以及测评中存在的问题和不足，并提出具有针对性的措施和建议，以便在下一次测评中能够取得更好的效果和进步。
360度考核法在中层干部考核中的应用_杨国欣
二 、３６０ 度 考 核 法 在 中 层 干 部 考核中常见的问题及原因
３６０ 度 考 核 法 作 为 一 种 全 方 位 的考核方法， 在理论上是有效的。然
而， 由于这种方法自身所存在的缺 点， 如果不能正确运用， 则达不到预 期的目的。国内一些组织特别是一 些企业引入 ３６０ 度考核法后， 出现 了“水土不服”的现象， 主要表现在 以下几个方面： 一是不能真实反映 实际绩效。组织的主观愿望是尽可 能通过多角度的考核， 缩小系统误 差， 使结果接近真实， 但事实上常常 是越全面系统误差越大， 有时甚至 不如上级领导单方面考核准确。二 是 会 削 弱 中 层 干 部 的 目 标 意 识 。３６０ 度考核法使中层干部感到哪个层面 都要维持好关系， 于是他们会逐步 认识到 “重要的不是你做什么， 而 是 你 做 事 的 方 式 ”， 这 样 很 容 易 得 出错误的结论： 目标不是最重要的， 而关系才是最重要的。三是不利于 培养有个性的人才。在 ３６０ 度考核 中， 如果操作不好， 常常出现这样的 结果：“老好人” 得分往往最靠前， 而 那 些 真 正 想 做 事 、敢 于 批 评 、敢 于 承担责任、勇于改革和创新的人往 往难得高分。这就会形成一种不健 康的组织氛围。四是会遭到中层干 部的抵触。当考核结果不能反映真 实情况时， 对那些工作好但得分低 的人是一种很大的打击， 甚至会造 成考核者与中层干部关系的紧张， 从而给组织造成不良影响。
公司中层管理人员360度考核制度
公司中层管理人员360度考核制度
1.引言
360度考核制度旨在改善企业员工的工作表现，以及建立公正、科学的管理体系，使企业能够以更低的成本实现更高的效率。
下文将介绍关于公司中层管理人员360度考核制度的内容。
2.定义
360度考核制度是一种考核形式，它需要企业中的管理者对自己的工作表现负责，以及由多角度评估管理者的工作能力。
这种考核使得企业可以及时发现员工的缺点，从而更好地提高员工的能力和进步。
3.目的
360度考核制度是为了改善企业的管理水平，提高管理者的绩效，同时降低公司的运营成本。
360度考核的另一个重要目的是增强管理者对自身工作表现的责任感，提高管理者的绩效水平。
4.流程
360度考核流程包括以下步骤：
A.选拔考核者：在考核的范围内，首先需要选拔出考核者。
B.考核计划制定：这一步需要根据企业的实际情况制定考核计划，并明确考核的目的、考核时间、考核项目等。
C.收集信息：这一步收集来自考核者的上级、下级、同事和客户的信息，以及其他能够反映考核者实际情况的数据。
D.考核分析：根据考核收集的信息进行分析，并给出建议，以改善考核者的工作表现。
E.考核报告：最后，需要根据考核的情况编制考核报告，给出考核结果。
管理层360考评制度
经理层360度考评制度一、目的1、对公司经理层的工作能力、工作态度和业绩进行客观、公平的评价和考核，并以此为基础进行奖惩、薪酬调整、职位升降、员工的潜力培训开发等人力资源管理工作，以提高经理层员工的能力，保证公司总体目标的实现和任务的完成；2、通过考核反馈结果的合理有效应用,来激励经理层员工自觉进步,提高员工工作士气，激发员工工作热情，增强员工责任感.二、适用范围本制度适用于分公司经理层员工。
三、考评原则1、公平、公开、公正、客观原则。
2、多元主体考评原则,每位经理层员工每年都要接受来自直接上级、相关同事、直接下级的考评。
四、考评内容1、工作业绩：对员工职务工作目标、计划的完成情况(工作成绩及效率和质量）进行评价.2、工作态度：员工的职业道德、工作积极性、创新性和团队协作性.3、工作能力：通过员工职务工作行为,评价员工所具备的专业知识和工作能力。
4、管理能力：对管理人员的组织能力、系统能力和教练能力进行评价。
5、综合素质：通过学习能力、应变能力、创新能力和价值观认同等方面评价发展潜力。
五、考评权限由总经理、总经理助理、其他部门经理、本部门员工对部门经理的工作绩效进行考核评分。
六、考评程序1、本考核每年组织一次，自考核年的1月1日至12月31日为考核期，次年1月份进行综合评定.2、外部考核：由其他相关考核主体根据考核人年度内工作完成情况以及平时观察的明确事实对被考核员工进行评价，并按照评分标准进行评分.3、各考核主体的考核结果在次年1月15日前由行政人事部汇总，行政人事部根据考核结果适时反馈给被考核者.4、被考核员工对考核结果有异议,需在考核结果反馈两日内向考核者或更高一级的领导予以申请调整并经复评后最终确定其考核分，如超出两日的规定时间则视为无异议.5、行政人事部于次年1月25日前将所有考核的评分结果及考核登记汇总呈总经理批准。
6、行政人事部将考评结果于次年1月30日公告.七、评分标准及考核结果应用1、每位管理人员的考核基准分为100分，由上级、同事、下级按照30％、30％、40%的比例进行360度考核评分.2、考核最终行分：满分100分:上级考核分＊30%+同事考核分＊30％+下级考核分＊40％3、考核结果应用:考核结果将作为考核人次年进行奖惩、薪酬调整、职位升降的依据。
管理层360考评制度
经理层360度考评制度一、目的1、对公司经理层的工作能力、工作态度和业绩进行客观、公平的评价和考核，并以此为基础进行奖惩、薪酬调整、职位升降、员工的潜力培训开发等人力资源管理工作,以提高经理层员工的能力，保证公司总体目标的实现和任务的完成；2、通过考核反馈结果的合理有效应用,来激励经理层员工自觉进步,提高员工工作士气，激发员工工作热情，增强员工责任感。
二、适用范围本制度适用于分公司经理层员工.三、考评原则1、公平、公开、公正、客观原则。
2、多元主体考评原则，每位经理层员工每年都要接受来自直接上级、相关同事、直接下级的考评。
四、考评内容1、工作业绩：对员工职务工作目标、计划的完成情况(工作成绩及效率和质量)进行评价.2、工作态度：员工的职业道德、工作积极性、创新性和团队协作性。
3、工作能力：通过员工职务工作行为,评价员工所具备的专业知识和工作能力。
4、管理能力：对管理人员的组织能力、系统能力和教练能力进行评价.5、综合素质：通过学习能力、应变能力、创新能力和价值观认同等方面评价发展潜力.五、考评权限由总经理、总经理助理、其他部门经理、本部门员工对部门经理的工作绩效进行考核评分。
六、考评程序1、本考核每年组织一次，自考核年的1月1日至12月31日为考核期，次年1月份进行综合评定。
2、外部考核:由其他相关考核主体根据考核人年度内工作完成情况以及平时观察的明确事实对被考核员工进行评价，并按照评分标准进行评分。
3、各考核主体的考核结果在次年1月15日前由行政人事部汇总，行政人事部根据考核结果适时反馈给被考核者。
4、被考核员工对考核结果有异议，需在考核结果反馈两日内向考核者或更高一级的领导予以申请调整并经复评后最终确定其考核分，如超出两日的规定时间则视为无异议.5、行政人事部于次年1月25日前将所有考核的评分结果及考核登记汇总呈总经理批准。
6、行政人事部将考评结果于次年1月30日公告。
七、评分标准及考核结果应用1、每位管理人员的考核基准分为100分，由上级、同事、下级按照30%、30％、40％的比例进行360度考核评分。
360度考核制度(5项制度)
360度考核制度(5项制度)标题：360度考核制度(5项制度)引言概述：360度考核制度是一种全方位、多角度评价员工表现的管理制度，通过综合考核员工在工作中的表现，帮助企业更全面地了解员工的绩效水平，从而制定更有效的激励和培训计划。
一、目标设定制度1.1 设定明确的工作目标：员工应当和直接上级一起设定明确的工作目标，确保员工明白自己的工作职责和目标。
1.2 确定可衡量的绩效指标：制定可量化、可衡量的绩效指标，帮助员工了解自己的表现是否符合预期。
1.3 定期评估目标达成情况：定期评估员工的目标达成情况，及时调整目标或提供必要的支持和培训。
二、360度反馈制度2.1 向员工收集多方反馈：除了直接上级，还应向同事、下属和客户等多方收集反馈，全面了解员工在工作中的表现。
2.2 分析反馈数据：对收集到的反馈数据进行分析，找出员工的优势和改进空间。
2.3 提供反馈和改进建议：向员工提供全面的反馈信息，并给出具体的改进建议，帮助员工提升绩效水平。
三、培训发展制度3.1 制定个性化培训计划：根据360度考核结果，为员工制定个性化的培训计划，帮助其提升专业技能和职业素养。
3.2 提供多样化培训方式：提供线上、线下、内部、外部等多样化的培训方式，满足员工不同学习需求。
3.3 定期评估培训效果：定期评估培训效果，确保培训计划的有效性和员工的成长。
四、激励奖惩制度4.1 设立激励机制：根据360度考核结果，设立激励机制，奖励表现优秀的员工，激励其持续提升。
4.2 确立奖惩标准：明确奖惩标准，让员工清楚自己的表现会受到哪些奖励或惩罚。
4.3 公平公正执行奖惩：奖惩机制的执行应当公平公正，确保员工对制度的信任和认可。
五、持续改进制度5.1 定期评估制度效果：定期评估360度考核制度的效果，发现问题并及时调整和改进。
5.2 听取员工意见建议：积极听取员工对360度考核制度的意见和建议，不断优化制度。
5.3 推动组织文化变革：360度考核制度的实施需要推动组织文化变革，建立以绩效为导向的工作氛围。
中层管理360度评析
中层管理360度评析国内某公司对中层管理者的培养投入很大的精力。
这部分人是少数人群，但是他们的领导能力对公司的前途影响很大。
公司使用的方法是：“打造经理团队的核心领导力”。
把中层管理者或有潜力的骨干塑造成公司价值观的代表，并且能身体力行，带领一支团队，迎接当前和未来的挑战。
2007年初，公司特别在公司内设立了“领导力发展中心”，并且提出了“潜龙”计划。
在全公司范围内挑出了50位有发展潜力的经理和员工参与该计划。
然后，针对中层管理者或有潜力的骨干，采用360度反馈评价技术，考察被评价人的领导力。
由被评价人自己将一份围绕上述八种能力设计的问卷发给对被评价人比较了解的人，包括上司、同事、下属以及客户、合作伙伴等等。
所有问卷汇总到人力资源部后，被评价人会得到一本厚厚的报告，上面详细介绍了被评价人周围左右的人对他的评价。
这个结果不公开，只有被评价人自己知道，由被评价人决定是否与别人分享。
著名中层管理与职业化专家李绘芳老师（欢迎预定企业管理培训课程：138382114）指出公司对被评价人提供两天的培训，指导被评价人分析评价报告，制订个人领导力发展计划。
同时，公司还要求被评价人寻找一位“导师”，为被评价人提供帮助。
并邀请了多位公司外的成功人士前来演讲，交流，收到了明显的成效。
中层管理者是企业人才的中坚力量，他们的素质好与差、能力能否得到充分发挥，直接影响到企业的生产经营和发展。
如果把一个企业比做一个人，高层管理者就是大脑，要思考企业的方向和战略；中层就是脊梁，要去协助大脑传达和执行命令到四肢——基层。
可以说，中层就是老板的“替身”，也就是支持大脑的“脊梁”。
在一个企业里，中层管理团队承担着“腰”的功能，承上管下，领悟和执行高层政策，收集、处理，反馈区域市场的基层信息。
市场的业绩好坏、市场开发及推广、终端运营及管理等，无不系于中层经理一身。
那些没做好的企业，往往就死在糟糕的中层团队上。
中层团队对一个企业的重要性不言而喻，这是每一个企业的领导层都必须重视的问题。
管理层360考评制度
经理层360度考评制度一、目的1、对公司经理层的工作能力、工作态度和业绩进行客观、公平的评价和考核，并以此为基础进行奖惩、薪酬调整、职位升降、员工的潜力培训开发等人力资源管理工作，以提高经理层员工的能力，保证公司总体目标的实现和任务的完成；2、通过考核反馈结果的合理有效应用，来激励经理层员工自觉进步，提高员工工作士气，激发员工工作热情，增强员工责任感。
二、适用范围本制度适用于分公司经理层员工。
三、考评原则1、公平、公开、公正、客观原则.2、多元主体考评原则，每位经理层员工每年都要接受来自直接上级、相关同事、直接下级的考评。
四、考评内容1、工作业绩：对员工职务工作目标、计划的完成情况（工作成绩及效率和质量)进行评价。
2、工作态度：员工的职业道德、工作积极性、创新性和团队协作性。
3、工作能力:通过员工职务工作行为，评价员工所具备的专业知识和工作能力。
4、管理能力:对管理人员的组织能力、系统能力和教练能力进行评价。
5、综合素质：通过学习能力、应变能力、创新能力和价值观认同等方面评价发展潜力.五、考评权限由总经理、总经理助理、其他部门经理、本部门员工对部门经理的工作绩效进行考核评分。
六、考评程序1、本考核每年组织一次，自考核年的1月1日至12月31日为考核期，次年1月份进行综合评定.2、外部考核：由其他相关考核主体根据考核人年度内工作完成情况以及平时观察的明确事实对被考核员工进行评价,并按照评分标准进行评分。
3、各考核主体的考核结果在次年1月15日前由行政人事部汇总,行政人事部根据考核结果适时反馈给被考核者。
4、被考核员工对考核结果有异议，需在考核结果反馈两日内向考核者或更高一级的领导予以申请调整并经复评后最终确定其考核分，如超出两日的规定时间则视为无异议。
5、行政人事部于次年1月25日前将所有考核的评分结果及考核登记汇总呈总经理批准。
6、行政人事部将考评结果于次年1月30日公告。
七、评分标准及考核结果应用1、每位管理人员的考核基准分为100分，由上级、同事、下级按照30%、30％、40％的比例进行360度考核评分。
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案例5：中层管理人员360 度考核制度
第一章总则
第一条考核的目的是为了对中层管理人员的工作能力、态度和业绩进行评价，为工资、晋升、培训提供依据。
第二条本制度适用于公司总部内的所有中层管理干部。
第二章考核原则
第三条公开、公平、公正、客观原则。
第四条多元主体考核原则，对每一个管理人员都要接受来自直接上级、相关同级、直接下属和自我考核。
第三章考核内容
第五条公司人事考核制度主要对中层管理者的德、能、勤、绩四个方面进行考核。
第六条德包括：民主性、品德修养．
第七条绩包括：办事效率、工作质量等。
第八条能包括：业务知识水平、分析决策能力、创新能力、自我学习能力、指导能力等。
第九条勤包括：协作性、责任心、进取性、纪律性、出勤等。
第四章考核程序
第十条月度与季度的考核工作，在下一考核期间开始的第人力资源部统一发放季度考核表，完成360 度考核。
第十一条年终的考核工作在12 月的最后一个星期与次年一月的第一个星期之内完成。
由人力资源部统一发放季度考核表，完成360 度考核。
第五章考核表
第十二条考核工作使用公司人力资源部统一印制的考核表。
第十三条考核表原则上由人力资源部发放表格，由员工自己独立完成填写，应在规定的日期内上交。
第十四条考核表的计分办法：由人力资源部确定与被考核人相关的人员参与考核每名参与者填写一份考核表，按不同权重计算得到一个分数，将得分先按上级、同事、下级、自我考核分类算出平均分，然后按上面提到的不同层次人员比例计算出最后得分。
按照最终得
分确定考核等级。
第十五条每次考核时，中层管理干部由上级、同事、本人、下级按照30%、30%、10%、30%的比例进行360 度打分。
第六章考核结果
第十六条考核结果与浮动工资、奖金、激励制度挂钩。
第十七条被考核者如果对考核结果不满，可以在接到结果之日起一周内向人力资源部提出投诉，逾期不提出异议视为同意。
第七章考核责任
第十八条上级在给下级打分时，必须按不低于10%的比例打出“不及格” ，所有打分人员对于“优秀”的比例应控制在20%以内，对于“良好”的比例应控制在50% 以内，“一般”的比例约为20%。
第十九条在每次考核中，对得分最低及被评为不及格的员工，实行“末位淘汰度”，给予转岗、待岗、下岗的处分。
第八章考核者的培训
第二十条考核工作是人力资源部各项工作的基础，考核的结果对于员工的薪资整、奖惩、晋升、培训等工作具有极为重要的指导意义，因此必须对考核者进行培训，从而使他们能够正确掌握考核的理论、方法、工具，并真正客观、公正、合理的进行考核工作，第二十一条考核者培训的主要内容应包括：公司人事制度的讲解，考核基本知识介绍，考核中应注意避免的问题等。
第九章附则
第二十二条本制度自公布之日起执行。
第二十三条本制度解释权归人力资源管理部门。
附表：中层管理干部考核量表。