07第7讲蓝海战略

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蓝海战略的六条路径分析框架
• 路径1：跨越他择产业
• Path1: Look Across Alternative Industries – 企业不仅仅与自身所在产业中的对手竞争，还与其他产 业中生产他择性产品和服务的企业竞争。 – 他择品的概念要比替代品更广。形式不同但功能或核心 效用相同的产品往往互为替代品。 – 另一方面，他择品则包括功能与形式都不同而目的却相 同的产品或服务。
—减少——增加——创造”的坐标格，来实现低成 本和差异化的结合。
– 哪些行业中被认为理所当然的因素应该被剔除？ – 哪些因素的含量应该减少到行业标准以下？ – 哪些因素的含量应该增加到行业标准以上？ – 哪些行业内从未提供过的因素应该被创造？
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四项行动图解
降低
哪些因素應降低至 遠低於行業標準？
3.5 0.35 3 0.3
0.05 3 0.15 3 0.15 3 0.15
3 0.15 4 0.2
0.15 2 0.30 4 0.60 3 0.45
3 0.45 1 0.15
0.10 3 0.30 3 0.30 3 0.30
3 0.3
2 0.2
0.05 3 0.15 2.50 0.13 2.50 0.13
商业航线（头等和公务舱）
NetJets
私人飞机
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分析工具和框架
图3－3 2001年前后美国市政公交行业的战略图 高
低
初
腐
维
燃
环
美
乘
始
蚀
护
料
保
学
客
购
成
消
标
设
便
置
本
耗
准
计
利
价
性
格
美国平均情况
NABI
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制订和执行蓝海战略的原则
制订战略的原则 重建市场边界 注重全局而非数字 超越现有需求 遵循合理的战略顺序 执行战略的原则 克服关键组织障碍 寓执行于战略
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医院慢性病和重症患者的价值链
• 病人的核心价值和成本在那里？ • 在何处为病患创造价值？在那里改善？ • 在何处达到行业以上的水平？ • 不同患者有不同的价值链，如保健需求者。 • 医院的价值链是什么？与患者的价值链有何区别？ • 医院的价值链是否与患者的价值链相匹配？后果
是什么？ • 医院的核心业务与核心竞争力在哪里？
待
加
发
生
处
发服
护
标
外务
理
准
）（
范
除
围
理 一般的日本理发店
等
理
候
发
时
时
间
间
的
来自百度文库
的
节
节
省
省
QB美发店
高 标 洁准 系的 统空 气 清
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分析工具和框架
图3－2 Curves公司的战略图 高
低
价格 礼仪 健身器械 健身的时间 健身教练的指导 锻炼中环境对人 的激励 安全可靠性 便利性 女性特色的乐趣
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成本核算
价值 创新
顾客价值
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蓝海战略效果图
--对108家企业的实证研究
总利润分布 总收益分布
设立企业
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39%
61%
62%
38%
86% 红海企业 蓝海企业
14%
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红海和蓝海战略比较
红海战略 在已经存在的市场内竞争 参与竞争 争夺现有需求 遵循价值与成本互替定律
蓝海战略 拓展非竞争性市场空间 规避竞争 创造并攫取新需求 打破价值与成本互替定律
4 0.4
1 0.1
1.00
2.73
3.33
2.83
3.025
1.95
注释：（1）评分的涵义如下：4=强，3=次强，2=弱，1=次弱。 从表中初步看出,S公司与其他四个竞争对手相比,除了代表国内的D公司外,与代表香港公司的A\B\C公司相比,仍有较大的差 距
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蓝海战略分析工具
• 目的：创造新价值曲线 • 核心：打破差异化和低成本之间的替代关系 • 工具：通过对以下四个问题的分析，建立“剔除—
TL
S公司
A公司
B公司
C公司
D公司
权重 评分 加权分数 评分 加权分数 评分 加权分数 评分 加权分数 评分 加权分数
0.10 3 0.30 3 0.25 3 0.30
2.5 0.25 2 0.2
0.05 3 0.13 3 0.15 3 0.15
3 0.15 2 0.1
0.10 2 0.20 3.50 0.35 2 0.20
家庭健身计划
Curves
传统健身俱乐部
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分析工具和框架
• （关键竞争因素与顾客核心价值）战略布局图和四步动作
框架
图 NetJets公司的战略图
高
低
价格（含购买飞 机的固定支出和 每次飞行的变动
成本） 管理飞机和顾客
的成本 无收益飞行成本 旅行总时间节省
旅行便利 灵活性和可靠性
机舱服务水平
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微笑曲线
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The Case of a Tax-service System
关于征税服务系统的案例
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Source: (Kim et al., 2008)
分析工具和框架
图3－4 QB美发店的战略图 高
低 价 格
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接
附
头
卫
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价值工程
• 价值工程是从成本和功能两者关系中得出价值的 概念，所谓价值，就是评价某一事物的价值与实 现它的耗费相比合理程度的尺度。
• 价值公式可表示为: V＝ F / C
• 式中：V—— 产品的价值；
•
F—— 产品必须具有的功能；
•
C—— 生产和使用产品的费用成本。
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• 通过对以往竞争市场产品进行价值工程分析, 对不同的价值元素进行增、减、创造或删除的 活动，从而使组织进入新的市场空间—“蓝海”， 摆脱现有的激烈竞争的市场空间—“红海”。
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蓝海战略
• 通过对顾客的价值创新，形成低成本或无成本的 差异化。“惠而不费”。避免常规“差异化”战 略下的高成本、高投入与高定价，从而实现客户 与组织的双赢。
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慢性病或重症患者的价值链
信息咨 询：医 院、医 生
病人和 家属的 交通和 物流
门诊预 约和等 待
检查 和诊 断
门诊 或住 院治 疗
病人和 家属的 交通和 物流
有
有
成
成
本
本
有
无
价
价
值
值
有
有
有
有
成
成
成
成
本
本
本
本
无
有
高
无
价
价
价
价
值
值
值
值
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医院的价值链
医院的 内外部 物流
低的同时增加其差异化优势成为可能。
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迈克尔•波特的 五种基本竞争 战略理论
可能的竞争战略
把产品提供给 特定顾客群
把产品提供给 多个顾客群
为顾客提供低成 成本集中战略 成本领先战略 本产品
混合战略
为顾客提供独特 性产品
差异化集中 战略
差异化战略
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蓝海战略
• 孙子曰：凡用兵之法，全国为上，破国次 之；全军为上，破军次之；全旅为上，破 旅次之；全卒为上，破卒次之；全伍为上， 破伍次之。是谓百战百胜，非善之善者也； 不战而屈人之兵，善之善者也。
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蓝海战略的六条路径分析框架
• Kim和Mauborgne（2005）认为企业创建蓝 海存在系统性的模式。这些路径可以普遍应 用到各个产业中，并引领企业步入商业上可 行的蓝海创意走廊。
• 要从红海突围，企业必须冲破那些限制他们 该如何竞争的现有边界，重建市场边界 Reconstruct Market Boundaries有六条普遍 适用的路径。
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价值创新
• 价值创新战略（VIS）理论将用户的价值置于战 略思想的中心，关注如何向现实市场提供全新、 优越的用户价值，并通过价值创新和适价策略造 就新的大众市场。
• 根据对美国100多个组织有关成长战略的调查显 示，86%的基于竞争对手价值改进的组织，年总 收入占全部调查对象总值的62%，利润仅占39%； 其余14%实施价值创新战略（VIS）组织的年总收 入占全部调查对象总值的38%、利润则占61%。
2.5 0.125
2 0.1
0.10 4 0.40 3.00 0.30 2.50 0.25
2.5 0.25
2 0.2
0.10 3 0.30 4 0.40 4 0.40
4 0.4
2 0.2
0.10 3 0.30 3 0.30 3 0.30
2 0.2
2 0.2
0.10 2 0.20 4 0.40 2 0.20
根据差异化或低成本的战略， 同时追求差异化和低成本， 把组织行为整合为一个体系 把组织行为整合为一个体系
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竞争态势矩阵（CPM）
竞争者
关键因素 产品设计 产品质量 产品品类 价格竞争力 网络规模 货品周转率 信息技术 人力资源 品牌影响力 管理 财务状况 总计
CHI
ZTF
XRL
ZSS
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价值创新
• 核心价值是指组织为用户提供的产品或服务中必 定存在某些关键价值要素，并在用户整个价值链 上占大部分比重，这类关键价值要素便构成了用 户的核心价值或核心需求。
• 价值创新立足于识别用户的核心价值，避免把资 源浪费在仅仅因为竞争对手所关注的产品性能和 服务上而进行模仿性竞争，从而使组织管理重点 放在用户价值链上，以利于把握用户核心价值， 实现价值飞跃和组织可持续增长。
信息咨 询：医 院、医 生
病人和 家属的 交通和 物流
门诊预 约和等 待
检查 和诊 断
门诊 或住 院治 疗
病人和 家属的 交通和 物流
医院 的收 益
有 成 本？ 价 值
有 成 本？ 价 值
无 成 本？ 价 值
有 成 本？ 价 值
有 成 本？ 价 值
有 成 本？ 价 值
无 成 本？ 价 值
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• 超越“成本优势”的境界，将目光投向客户价值 的大幅提升上，从而摆脱价格战的陷阱，开创优 秀的、持久的品牌。
• 价值创新要求重视顾客的价值链，只重视组织自 身的价值链可能会伤害顾客的价值链。
• 竞争的过程是不断进行顾客价值创新和开辟蓝海 的过程。
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蓝海战略
• 蓝海战略是以价值创新为基石，即组织并非将 精力放在打败竞争对手，而是放在全力为客户 创造价值，并由此开拓无人争夺的市场空间， 甩脱对手。
降低相应的风险 ↓搜寻风险 ↓计划风险 ↓规模风险 ↓商业模式风险 降低相应的风险 ↓组织风险 ↓管理风险
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价值创新
• 价值工程（Value Engineering）最有代表性的定 义为：价值工程是着重于功能分析，力求用最低 的寿命周期成本，可靠地实现必要功能的有组织 的创造性活动。它是一种技术经济分析方法和现 代化管理技术。
第七讲：蓝海战略
中山大学岭南学院 张建琦 教授 博士生导师
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迈克尔•波特的五种基本竞争战略理论
混合战略：同时获取成本领先和差异化优势。 竞争对手的力量较弱，无法使组织的成本优
势与获得差异化的代价相互抵消； 当成本在很大程度上取决于市场份额或者受
到关联(上下游）产业的显著影响； 组织引入重要的技术创新，从而使在成本降
• 故善用兵者，屈人之兵而非战也，拔人之 城而非攻也，毁人之国而非久也。必以全 争于天下，故兵不钝而利可全，此谋攻之 法也。
--《孙子兵法》
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蓝海战略
• 2005年2月，欧洲工商管理学院的W·钱·金教授 和勒妮·莫博涅教授所著的《蓝海战略》一书由 哈佛商学院出版社出版。
• 《蓝海战略》为组织指出了一条通向未来增长 的新路。蓝海战略要求组织把视线从市场的供 给一方移向需求一方，从关注竞争对手的所作 所为转向为买方提供价值的飞跃。
延长价值链
消去
行业內習以為常的因素 有哪些應予消除？
新價值 曲線
創造
應創造哪些行业 從未提供的因素？
提升
哪些因素應拉高到 行业標準以上？
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微 笑 曲 线—蓝海在哪里？
宏基集团创办人施振荣先生，在1992年为了再 造宏基提出了有名的“微笑曲线”理论。微笑曲线 理论指出产业未来努力的策略方向，在附加价值的 观念指导下企业体只有不断往附加价值高的区块移 动与定位才能持续发展与永续经营。
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价值工程的要点
• 第三，价值工程方法可以帮助一个组织的所有部 门——设计、制造、采购、销售和管理部门，在 以更低成本满足顾客需要方面，得出他们具体问 题的更佳答案。当用于重要决策时，一般可以发 现15-20%或更多的不必要成本，而不会丝毫降低 顾客方面的价值。
• 第四，学习价值分析理论和技术的目的，是有效 识别和消除不必要成本，并使之有效识别和改善 功能，落实到产品或服务中去的效果。
• 价值工程创始人——劳伦斯·戴罗斯·迈尔斯。
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价值工程的要点
• 第一，一个组织在全面竞争中的长期成功，在于 不断向顾客出售最佳价值，以换取预期的价格。 这种最佳价值由两个条件所决定：功能和成本。
• 第二，如果一项产品或服务有恰当的功能和成本， 则一般就认为有良好的价值。反之，如果一项产 品或服务缺少恰当的功能和成本，则就认为没有 良好的价值。价值或由于增加功能，或由于降低 成本而增加。