PMC只给建议不要动手
PMC的工作使命和常见问题解决方法.doc
PMC的工作职责和常见问题解决方法PMC的工作职责和常见问题解决方法PMC是英文ProductMaterialControl的缩写，意思是生产及物料控制，又名生物管。
通常它分为两个岗位：PC(ProductControl)：即生产计划、生产控制、生产管制，台资日资企业俗称生管，国有企业俗称生产调度。
主要职能是制定企业资源计划(即MRPII，含物料、人力资源、机器设备的需求计划)、评审交期、摆主生产计划、开工单结工单、解决生产异常、管控成品半成品库存。
生管的工作重难点是摆主生产计划和解决生产异常。
MC(MaterialControl)：即物料计划、物料控制，俗称物控物管，台资日资企业又名资材。
主要职能是根据生产计划制定物料计划、请购计划、进料计划、库存计划、并对相关计划实施与管控等。
物控的工作重难点是进料计划的实施和适当库存。
由此可见，PMC是现代企业生产运作的指挥中枢，企业的一切活动，乃至资源准备都围绕PMC展开(如是否需要购买机器扩大产能、是否需要招聘新员工、是否需要加班，物料的需求、请购、到货和库存水平等等)。
PC的职责：1、从业务或交管处接收订单需求，并根据人力、机器模具、物料库存和购备状况评审订单，回复交期。
2、动态模拟生产，摆MPS：既上传未来中期(如3个月)的主生产排程。
3、根据主生产排程，制定未来短期(如2周)的日排程。
注意需追踪物料、机器模具、人力的齐备情况下方可执行日排程。
日排程需考虑如下因素：订单交期、订单性质和大小、客户重要性、客户习性、产品生产周期、瓶颈工序、规模生产、生产的稳定性和平衡性。
4、开立工单等制造指令。
5、通过生产日报表、生产看板、现场巡视，及时跟进生产进度。
6、发现异常，处理异常，汇报异常，并寻求妥善解决。
7、订单完成后的结案与总结工作：对成品半成品库存与呆滞、不良品率、生产计划的达成进行分析与改进。
MC的职责：1、整理归档BOM表，作为物控的最基础最基本性文件。
良性生控PMC必做：计划到位、权威到位、执行到位！
良性生控PMC必做：计划到位、权威到位、执行到位！生产计划和物料控制（PMC）部门是一个企业的'心脏'，掌握着企业生产及物料运作的总调度和命脉，直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等，其制度和流程决定企业盈利成败。
欧博企管多年来一直为中小制造业提供驻厂式管理咨询服务，总结了一套较'接地气'的PMC理论培训教材，帮助广大中小制造业打造从订单接入到成品出货的'高速公路'。
1、主计划与日计划运作模式2、生管六大组合拳3、滚动排查，前推后拉4、通过组装计划拉动前工序生产5、生产协调会议一、主计划及日计划运作模式整体主计划控制、车间分部实施（正向6步分解与控制）：A、通过时间节点控制表将订单各个环节的完成时间进行分解和控制，形成订单交期分解表。
B、 PMC部根据时间节点要求形成生产主（月）计划、周计划和日计划。
C、车间分部实施，日计划形成流程及表单运用：第一步：时间节点控制第二步：订单交期分解第三步：主计划形成第四步：主计划分解成月计划第五步：月计划分解成周计划第六步：周计划分解成日计划（整体统筹控制生产先后顺序，日计划保证主计划有效达成）一、主计划及日计划运作模式整体主计划控制、车间分部实施（正向6步分解与控制）：A、通过时间节点控制表将订单各个环节的完成时间进行分解和控制，形成订单交期分解表。
B、 PMC部根据时间节点要求形成生产主（月）计划、周计划和日计划。
C、车间分部实施，日计划形成流程及表单运用：第一步：时间节点控制第二步：订单交期分解第三步：主计划形成第四步：主计划分解成月计划第五步：月计划分解成周计划第六步：周计划分解成日计划（整体统筹控制生产先后顺序，日计划保证主计划有效达成）（1）日计划制定控制:A.主计划中已完成备料的产品筛选（可以生产和必须生产）--账面确定；提前至少一天进行物料的现场排查实物确定。
毁掉PMC的30个坏习惯
毁掉PMC的30个坏习惯∙∙言辞方面01.喜欢说「可能」「也许」「应该」。
没有人会喜欢说话过分谨慎的人，因为这意味着不自信，不敢为自己的发言负责。
你的客户不会喜欢。
因为对他来说，「不确定」就等于「做不到」。
所以，不要说自己不确定的话。
你的上级更不会喜欢。
因为对他来说，「不确定」就等于「不知道」，不要尝试挑战他的耐心。
02.微信/**永远都先问「在吗」。
有话就直说，不要只抛出一句「在吗」，就等着别人回复如果想委婉一点，可以这样说：「Hi，在吗？我有个问题想请教你，balabala……」03.习惯性地说「不好意思」「抱歉」「打扰了」。
在职场里面，除非你真的给别人添了麻烦——比如把咖啡泼到别人身上，否则不要轻易说「不好意思」。
因为这意味着你把自己放在了较低的地位。
长此以往，你会传递出一种信号：你是在求人办事，求别人配合你。
理直气壮一点，工作上的事对别人永远不是一种打扰。
04.争论时习惯用「你」。
无论你说什么话，加上「你」，就很容易变得具有攻击性。
本来无足轻重的小事，如果双方都用「你」来指责，就很容易吵起来——因为听起来，像是在把责任完全推给对方。
尽量减少用「你」开头的句子，而是用「我」。
比如说，别说「你没给我」，而是说「我没收到」。
这样会好很多。
05.习惯使用语气词，如「嗯」「呃」。
如果你不知道说什么，或者需要思考，记住，直接停顿，不要使用任何语气词。
这会使你显得十分拖沓、拘谨、含糊。
反之，讲话时放慢语速，多用停顿，会提高你的控制感——别人会感到，你对自己说的话是有自信的，是肯定确凿的。
06.说完话之后习惯加「对吧」「不是吗」。
这是一种习惯性的「希望从别人处得到肯定」的态度，它会使你显得胆怯、不够确定。
记住，你不需要别人肯定你，你要做的是说服别人。
07.爱用「这个文档」「那个事情」做指代绝大多数时候，对方不知道你在想什么。
这样的沟通，往往都会出现问题。
所以，传达清楚信息，确保双方讲的是同一件事情，可以有效提高效率。
PMC管理制度（5篇可选）
PMC管理制度（5篇可选）第一篇：PMC 管理制度生产计划管理规定为更好的促进供应链高效运转，对各部门作以下规定：一、PMC PMC 按照销售订单要求做好生产排产计划及缺料采购计划，并监督生产过程及来料合格入库，确保按照交期发货。
第二天的计划必须在前一天的中午13点前下发至各相关部门。
如在此过程中出现因个人疏忽导致生产计划延误执行及交付则罚款100元二、工艺部订单BOM 制作必须保证准确性，如信息不准确，发现一次对相关责任人进行罚款100元，主管负连带责任罚款50元。
三、仓储部保证所有库存数量的准确性，物料质量的合格性，发料的及时性；如发现信息不准确，在不影响生产计划前提下，对责任人提出警告并即时整改，如信息不准确导致生产计划延误则责任人罚款100元并对主管罚款50元.四、采购部保证物料按照约定交期合格入库，在不影响生产交期的情况下出现延误则公告批评，如交期影响生产计划的执行则对责任人罚款100元，采购主管罚款50元。
五、品管部保证物料及成品检验的及时性、准确性、权威性。
按照生产计划的排产有序对物料及成品进行检验，如影响生产计划的执行则按规定对责任人罚款100元，主管罚款50元。
六、生产部按照PMC 所制定生产计划，编制部门内部排产计划且用看板管理，PMC根据看板信息分工序进行查验生产进度。
遇到影响生产进度的特殊事件需提前沟通解决，如因推诿扯皮等原因产生的延误交付则对责任人罚款100元，主管罚款50元。
七、打包发货组按照发货通知书的要求准备所有打包准备物料，并安排打包，保证随机部件的正确性，完整性；按照发货通知要求时间，按期按质完成打包工作，保证按时发货，因客观原因无法按期完成，需及时沟通解决，如因懒惰或推诿扯皮等原因造成的延误，则对相关责任人每人罚款100元。
第二篇：pmc生产与物料控制（Product Material Control）● 什么是生产与物料控制（PMC）？PMC控制的目标包括：质量控制目标、进度控制目标、投资控制目标、安全控制目标。
PMC的工作职责和常见问题解决方法
PMC的工作职责和常见问题解决方法Pmc的工作职责和常见问题解决方法Pmc是英文Product material control 的缩写，意思是生产及物料控制，又名生物管。
通常它分为两个岗位：Pc(Product control)：即生产计划、生产控制、生产管制，台资日资企业俗称生管，国有企业俗称生产调度。
主要职能是制定企业资源计划(即mRPII，含物料、人力资源、机器设备的需求计划)、评审交期、摆主生产计划、开工单结工单、解决生产异常、管控成品半成品库存。
生管的工作重难点是摆主生产计划和解决生产异常。
mc(material control)：即物料计划、物料控制，俗称物控/物管，台资日资企业又名资材。
主要职能是根据生产计划制定物料计划、请购计划、进料计划、库存计划、并对相关计划实施与管控等。
物控的工作重难点是进料计划的实施和适当库存。
由此可见，Pmc是现代企业生产运作的指挥中枢，企业的一切活动，乃至资源准备都围绕Pmc展开(如是否需要购买机器扩大产能、是否需要招聘新员工、是否需要加班，物料的需求、请购、到货和库存水平等等)。
Pc的职责：1、从业务或交管处接收订单需求，并根据人力、机器模具、物料库存和购备状况评审订单，回复交期。
2、动态模拟生产，摆mPS：既上传未来中期(如3个月)的主生产排程。
3、根据主生产排程，制定未来短期(如2周)的日排程。
注意需追踪物料、机器模具、人力的齐备情况下方可执行日排程。
日排程需考虑如下因素：订单交期、订单性质和大小、客户重要性、客户习性、产品生产周期、瓶颈工序、规模生产、生产的稳定性和平衡性。
4、开立工单等制造指令。
5、通过生产日报表、生产看板、现场巡视，及时跟进生产进度。
6、发现异常，处理异常，汇报异常，并寻求妥善解决。
7、订单完成后的结案与总结工作：对成品半成品库存与呆滞、不良品率、生产计划的达成进行分析与改进。
mc的职责：1、整理归档Bom表，作为物控的最基础最基本性文件。
PMC管理模式来自于介入频繁反复六个字
PMC管理模式来自于介入频繁反复
管理模式来自于频繁反复
面对纷繁多变刹那生灭的世界，我们应该怎样做管理？
第一是介入，介入事物的生灭过程。
很多人做管理喜欢搞流程文件，就是不愿意介入。
PMC(计划部)搞计划，不介入生产部的现场，对生产部的真实情况不了解；不介入采购部，从来不去管采购做得怎么样，物料需求计划丢过去就不管了，采购每天跟了没有，物料什么状况不知道，不介入。
这样的PMC有什么用？欧博的PMC(计划部)一定要对采购实行日管制?这就是介入。
因为它（采购）的生灭中包含了你（PMC），它一开始做你就介入进去，那么它的生灭就包含了你，你管它就像管自己。
第二，就是频繁。
不仅要介入，而且还要频繁介入。
我们做PMC（计划部）的一定要频繁去现场了解，欧博的PMC绝对要频繁去现场，绝对要频繁追采购。
频繁介入，频繁跟进，到了一定时候就形成了一定的习惯。
靠习惯做管理，就
能够实现自动化的管理。
老板、高管不是企业的主宰，流程文件、制度真正起作用还依赖于我们频繁地介入行为。
只有行为才能导致行为，只有行为才能衍生行为，只有行为才能控制行为。
第三，除了要介入到细节，要保持频率外，还要讲究反复。
频率是从数量上讲的，反复是从性质上讲的。
坏习惯是反复形成的，好习惯也要靠反复才能形成。
我们欧博模式有一个非常类似的动作——稽核。
稽核是什么？稽核是反复检查。
稽核出效果，原因就在于反复。
习惯是什么？习惯就是反复。
反复是这个世界上真正的力量，本质的力量。
我们做管理就要懂得反复，要相信反复的力量。
pmc职业不足之处
pmc职业不足之处
PMC（私人军事公司）在一些方面存在一些不足之处。
首先，由
于它们的商业性质，有人担心它们可能会牺牲道德和人道主义原则
以谋取利润。
这可能导致一些PMC在执行任务时不顾及民众的安全
和福祉。
其次，由于缺乏国际监管和法律框架，PMC的行为可能会
缺乏透明度和问责制度，这可能导致滥用权力和侵犯人权的情况发生。
再者，PMC的存在可能会削弱国家主权和国家军队的权威，因
为政府可能会依赖PMC来执行军事任务，而不是依赖自己的军队。
此外，PMC的存在也可能会加剧冲突和战争，因为它们可以被用来
为冲突双方提供军事支援，使得冲突更加复杂和持久化。
最后，由
于PMC的雇佣军通常来自不同国家，他们可能缺乏对当地文化和政
治环境的了解，这可能导致执行任务时出现误解和冲突。
综上所述，尽管PMC在一些情况下可以提供有效的军事支援，但其存在也带来
了一些不足之处，需要国际社会和相关利益方共同努力加以解决。
PMC遇到问题没有措施应对和做了哪些动作
PMC遇到问题没有措施应对和做了哪些动作如何快速成为一名管理教练成为一名管理教练，也许不是一朝一夕，但是也有一些技巧，能够让你快速成为一名管理教练。
如果你是一名传统管理者，那么，当下属将难题抛给你的时候：领导，这件事遇到了很多问题，我该怎么办？PMC遇到问题没有措施应对和做了哪些动作你通常会马上给出答案。
此时，下属会对你说：谢谢领导，那我明天按照你说的去做下。
这样来管理员工，不仅不会让员工取得进步，还会让他成为一个没有创造力的人。
作为一名现代化的管理者，你应该成为一名教练。
下面给大家介绍一个快速成为管理教练的七步法：当员工向你求助的时候，你应该问他以下七个问题：（1）发生了什么？------主要是看清事实。
（2）当时的情况是怎样的？------事实与演绎（3）这样的情形，你有什么建议呢？------取（4）那么我们一起来分析一下吧。
------共同探索（5）这样的话，我们会取得什么成果呢？------目标导向（6）你的分析非常好，那你决定怎么做呢？-------gullible（7）好，你准备什么时候给我好消息呢？-------促成承诺五、案例分析你是企业的人事总监，在制定绩效目标的时候，招聘主管向你报告，在现有招聘人员编制的情况下，他2018年的年度招聘计划人数是100人，但你的期望目标是130人。
当你向他说130人的时候，招聘主管说：这不可能。
如果你是这位人事总监，接下来你会怎么说？如果是用教练的管理方式，可以这样问：招聘主管：这不可能。
人事总监：发生了什么？招聘主管：我们根本就无法完成。
人事总监：你是怎么知道的？招聘主管：根据今年的招聘情况。
人事总监：如果目标是130人，又会怎样呢？（这样的话，我们会取得什么成果呢？）招聘主管：当然公司可以不缺人了，公司的运转就比较顺畅。
人事总监：挺棒！什么限制了我们无法招到130人。
招聘主管：现在的招聘人手不足，加上公司只要求招聘同行业的，候选人少。
人事总监：同行的情况有了解吗？招聘主管：这个暂时还没有了解。
PMC是一个成长游戏
PMC是一个成长游戏什么是PMC？如何PMC？这些话题充斥着我们整个职业生涯，几乎每个人在规划自己职业生涯的时候，把终点都设定在PMC上，然而对于如何PMC却又仅仅停留在“PMC”两个字之上，连PMC的前提都没有透彻，员工是什么？PMC者与员工处在怎么一个角色和位置上？我们试图从这些基本的问题上着手，给PMC者一些基本的想法。
你的员工就是你的船，你能走多远、走多稳主要取决你的船，你需要的是善待你的船。
你失败了很喜欢跟同行交流，但很多时候也不愿意跟他们交流，因为有时候的交流多是一些炫耀，之前在一个群里，因为刚刚进群所以群主简单的介绍了一下我，大家都知道这种介绍一般都是找最亮点介绍，于是群里有小伙伴对此很介意，当在谈论到一个关于劳动关系话题的时候，这哥们的观点就是开除案例中的员工，同时还向大家讲述了他之前是如何开人的让我有点哑言，于是我选择沉默。
憋足的PMC者总是在选择他们认为哪些优秀的下属，然而至今为止他们还没有选到完美的下属，于是他们选择不断的解雇招聘，再解雇再招聘，试问PMC者的职责是什么？就是在改变员工行为、帮助其成长的同时完成你的目标，当你要解雇你下属的时候，请先对着镜子的你的说一声：你失败了！或许你会拿着这些下属不是你招聘的作为借口，但请想想假如现在任命你为我们公司某事业部的总经理，当你到事业部的时候你发现我们的机器还是60年代的老机器，你会跟老板说：我要换掉所有的机器，全部重新买最先进的吗？估计你不会。
最不可靠的是你自己一个只靠自己的人是很难走向赢的人生，里斯特劳特在他的《人生定位》一书说“如果人生是一场赛马，你一定是在骑着你自己。
你就是一匹平庸、不愿合作、无法预知的马。
然而，人们总想驾驭这匹马，只是鲜有人能够成功。
不管是在商界还是政坛，抑或在你的人生路上，确有可能仅凭单打独斗而闯出一片天下。
但这绝非易事，想这样做的人也多半是有勇无谋之徒”。
这是高风险赛马，赔率为100∶1。
在PMC中也是一样的，试想一下你是部门的负责人，某一段时间你的下属都不在，将会有什么样的后果，只有崩溃；反过来如果你一段时间你不在岗位上，等你回来后一切还是那个样子，部门并不会因为你的确实而陷入混乱。
PMC管理上的陷阱
PMC管理上的陷阱一、认识PMC员工管理存在的陷阱之所以有些领导无法很好地管理PMC，是因为在管理的过程中，存在一些管理上的陷阱，接下来，让我们来认识一下：1、没有目标没有目标就没有执行力。
一些管理者在交代PMC工作时，只告诉他做什么，而不告诉他要做到什么程度。
比如，我们要下属写一篇报告，如果你只是叫他写，而没有告诉他要写多少字，什么时间完成，他很可能就会无限期拖延。
所以要给PMC设定目标，并且要符合SMART原则。
2、没有正确的指导方法往往你把一项工作丢给下属的时候，他们如果没有做过的话，他们会觉得压力很大。
就算做过，他们也会压力很大。
所以作为管理者，在给PMC布置任务之后，要时刻关注他们的动态，了解他们工作存在的困难，并给与足够的方法指导。
以前公司有个PMC员工，布置任务之后，总是无法按时完成，究其原因，就是很多事情不会处理。
后来经过几次耐心的指导之后，他慢慢开始上心，后来在公司做得也非常不错。
3、耐心不足管理PMC，主要有足够的耐心。
由于生活环境的原因，很多PMC家庭条件优越，动手能力不够强，往往进入工作状态比较慢，也有可能会经常出错。
作为主管，需要有一定的包容心，才可能真正管好PMC。
我们要让他们有犯错的机会，同时耐心等待他们的成长，只要他们是有潜质的。
4、缺乏人情，太过僵化作为PMC的上司，如果你还在用呆板的管理风格，那你必须要改变自己的管理风格了。
以前那种命令式的管理方式已经不适合他们，反而会让他们反感而产生抵触情绪。
管理PMC，最好采用刺猬拥抱式管理，即既要保持一定的距离，保持主管的威严，同时在私底下，也要经常和他们聚聚会，吃吃饭，培养感情。
在分配工作的时候，最好能够用商量的口气来进行，要体谅他们的困难，为他们分忧。
二、如何用好PMC员工1、鼓励大胆尝试对于PMC，我们一定要鼓励他们多去尝试，不要怕犯错，甚至要敢犯错。
在工作中不要限制他们的个性发挥。
其实很多PMC的创意能力都很强，只不过这些都需要管理者去发现。
真正优秀的PMC都有这些特质
真正优秀的PMC都有这些特质！一个优秀的PMC除了掌握必要的知识和实战经验之外，性格塑造或者说是工作特质对质量管理也很重要。
今天，小编为你分享一位优秀PMC应该具备的四种特质。
1主动沟通能力一是要为人热情，并主动与人沟通。
PMC除了能够解决已经出现的问题外，更需要在质量问题出现之前就能发现质量的隐患，然后协助其他部门主动预防和解决它。
让别人相信隐患确实存在，并且认可它，是对人的沟通能力的考验，要主动沟通，避免被动沟通。
二是要注意沟通技巧。
质量管理工作在某种意义上说是得罪人的工作，是专挑别人毛病的，如果不注意沟通的技巧，就容易导致或明或暗的冲突和对抗，好心没有好结果，甚至影响部门间的合作和工作的效率和质量。
要做到这点，必须端正心态，不要因为自己发现了别人没注意的问题就沾沾自喜，颐指气使，这样很容易造成双方的矛盾。
不仅不能解决问题，反而会激化矛盾。
2喜欢去现场“望、闻、问、切”这是说PMC遇到质量问题的时候要亲自去现场确认问题，并像中医老师那样“望、闻、问、切”，用眼睛、耳朵、嘴巴、肢体等来确认问题，最后通过大脑的综合分析找到问题的解决方案。
有这么一个例子，某新产品在开始量产的时候，生产线发现某个元器件的管脚不容易插进PCB板的孔，于是问题上报。
研发工程师就察看PCB板的孔的规定是直径1.3±0.1的圆孔，问题到底是出在孔的直径不符合规定，还是元器件的脚边长不符合规定?于是，该工程师再让IQC去测量PCB板的孔径以及脚的对角线长度，看是否有材料尺寸超标。
由于该公司没有精密的仪器可以测量PCB板的孔径，于是IQC 主管说没法测量，并要求设计部门重新更改尺寸，结果双方开始僵持并处于对峙状态。
后来IQC的一位小姑娘另外拿了几个元器件及PCB板来试装配，结果发现可以插进去，只不过是稍微紧了一点，但不会对产品构成任何质量隐患。
于是去问IQC 主管和研发工程师是否可以继续使用，当时这两位工程师都哑口无言，最后同意继续生产和使用。
pmc工作改善提案
pmc工作改善提案1.引言1.1 概述概述部分的内容可以着重介绍以下几个方面：首先，应该明确PMC是指项目管理委员会（Project Management Committee）的缩写，它是一个关键的组织机构，负责监督和管理项目的执行。
PMC的工作改善提案是为了提高项目管理的效率和质量，以实现项目目标的更好达成。
其次，概述部分可以简要说明当前PMC工作中存在的一些问题和挑战。
比如，可能会存在项目管理流程繁琐、决策过程拖延、沟通不畅等情况。
这些问题的存在可能导致项目执行周期延长、成本增加以及质量下降等负面影响。
然后，可以提到本文将通过对PMC工作的改善提案，来解决上述问题并提高项目管理的效能。
通过分析和总结当前PMC工作中的不足，我们可以提出一些具体的改进措施和建议，从而进一步提升项目管理的水平和成果。
最后，为了使读者对整篇文章的内容有一个大致的了解，可以简单概述下接下来的章节结构。
本文将分为引言、正文和结论三个部分。
引言部分将概述整个文章的背景和目的；正文部分将详细介绍PMC工作改善提案的要点，并提供相应的解决方案；结论部分将对整篇文章进行总结，并给出一些建议供实践参考。
综上所述，本文的概述部分将介绍PMC工作改善提案的背景和目的，以及整篇文章的结构安排。
通过阅读本文，读者将能够了解到PMC工作中存在的问题和挑战，并了解到通过改进措施和建议，我们将为提升项目管理的效能做出努力。
1.2文章结构文章结构部分的内容可以包括以下几点：文章结构是指整篇文章的组织框架，它有助于读者理解文章的脉络和逻辑关系。
本文将按照以下结构进行呈现：2. 正文部分：主要是对PMC工作改善提案进行详细阐述。
2.1 第一个要点：介绍当前PMC工作中存在的问题和不足之处。
这一部分可以从以下几个方面来展开：- 工作流程不够高效：详细描述工作流程中存在的瓶颈和延误点，分析其原因；- 沟通交流不畅：着重讨论不同团队之间、不同层级之间的沟通问题，分析现有沟通方式的不足；- 项目管理不规范：探讨项目管理中存在的问题，比如项目进度掌控不准确、资源分配不合理等；- 团队协作欠佳：描述团队间合作的不足，例如缺乏协同工作、任务分配不明确等；2.2 第二个要点：提出改善PMC工作的具体措施和建议。
PMC工作常见问题
PMC常见问题汇总集锦PMC常见问题汇总集锦1、问：物料超负荷积存在仓，但生产线却时常停拉待料，物控起不到作用，因为货物的回料期控制在采购员的手中，而采购部又是老板直接控制。
我想这应该是企业管理不善造成的。
针对这种情况，不知有什么好的建议呢？可否支两招？答：如果您有足够的时间和精力，可将每月/周进、出物料做个详细的汇总，并说明有多少物料是用在合理的地方，有多少物料存放过久造成资金积压。
并说明哪些积压是可以避免的，要如何改进工作方式，与供应商进行沟通解决。
这样多几次向老板提供每个月（或每周）浪费的资金数额以及合理的解决方案，让他知道他的钱是否花得合理。
当然，有的老板对这种做法也不以为然，你可试着利用自己的能力与相关部门沟通取得配合，例如：人力资源部、采购部门及生产部、PMC或WH部等。
如果这些做好了，你的能力将会有大的提升，并协助企业向上迈一个很大的台阶。
生管物控论坛要知道，企业发展壮大了，对每个人都有好处；企业停滞不前，对每个人来说，都是件很痛苦的事。
2、问：我公司是一家私营小企业，现在的问题是：业务订单不稳定，经常性插急单，PMC 没有职权小，很多事情受到老板的控制，无法有效的推行计划。
针对这种情况不知道有什么好的建议？答：其实这个问题是很多企业都会遇到的，毕竟小企业还是占大多数的嘛！再正规的厂也会出现插急单的事情。
针对您的问题，已经不是怎么做事的问题了，而是要考虑如何应用战术了。
您可以试试以下方法：1）首先将您现在的流程中出现的关键问题找出来，并制订一个解决方案，这个方案中一定要注明每个人现在扮演的是什么角色，应该扮演什么样的角色；现在这样的利弊是什么，你方案中的利弊是什么；现在这样做的代价是什么，改革后的代价又是什么。
一定要有鲜明的对比。
这个方案完成后，一定要与相关部门进行沟通，不要存在漏洞。
经多方沟通后，觉得这样做确实可行时，请将你的方案先给您老板看看，征求他的高见。
2）其次，做任何事都不能简简单单停留在“想要”上，而是让别人感觉到你“一定要”。
(完整word版)做好PMC的三个要点
做好PMC的三个要点发布时间：2012-3-28 9:48：28—-2012年3月26日内部咨询师会议在我们欧博，要做好PMC就要懂得：控制是基础，激励是根本,觉知是关键。
我们王老师做的博劲恒项目主要是通过主生产计划表来控制整个订单的进度，用采购管制表来控制物料的状况.那么，他的觉知我认为有三个方面做得比较好：第一，为了破无明，首先就要控制员工动作，如果任由员工的动作而把状况弄得乱七八糟,然后我们再去破无明，这样会破得很费劲。
所以,首先要严格控制员工动作.我们看看这个案例，从订单评审开始，一直到把日计划下达下去之前,很多的动作就是让员工不要乱做，计划部门不要乱做、业务部门不要乱做、生产部门不要乱做,因为乱是“无明”的根源。
佛家讲“无明”从哪里来？从业力来，业力就是我们过去所做的那些乱七八糟的事。
所以我们首先要控制源头,源头就是我们不能乱七八糟地做事。
我们到企业里面强调这样的规定，就是希望我们企业不要乱来，所以，控制员工的动作就是避免后面造成太多的无明，我们觉知就困难了.所以，我觉得王老师在前一段控制是做得非常好的（控制员工的操作）。
第二，就是排查.他为了做到觉知就反反复复的进行排查，不管是日计划的滚动还是物料的滚动排查,包括品质的排查。
排查是什么？排查就是觉知,就是把问题搞清楚。
排查还有一个很重要的动作，就是跟进进度。
为了对进度很好地掌控,他这一系列的表单都是为了完成这个过程,把进度跟到拉线、班组。
王老师以前不是做PMC的，他是做人力资源的，他所有的PMC都是在欧博学的（进欧博有六年了)，他经常说自己是PMC的非专业人员,他以非专业人员的眼光看PMC实际上就是要把情况搞清楚，不要把情况搞得太复杂，只不过他要把这个情况搞清楚之前要做很多事,中间也要做很多事,后面还要做很多事。
前面就是控制员工不要乱做（订单评审、交期分解等等)，中间就是牢牢地跟进进度，了解情况，实际上这些都是为了把情况完全搞清楚，后面就是要做好清尾工作.第三，清尾。
pmc的主要职责与工作职掌
pmc的主要职责与工作职掌《pmc 的主要职责与工作职掌》
嘿，咱今天就来唠唠 pmc 到底是干啥的哈！pmc 呢，就像是一个大管家，把各种事儿都安排得妥妥当当的。
比如说啊，有一次我们公司接了个大订单，那可真是让人又兴奋又头疼。
这时候 pmc 就闪亮登场啦！他们得先预估一下需要多少材料，可不能多了也不能少了呀，多了浪费钱，少了耽误事儿。
然后呢，他们还得跟生产部门商量好啥时候开始生产，排个计划，让一切都有条不紊地进行。
就像那次，pmc 的同事小李，那真是忙前忙后，一会儿跑仓库看看材料够不够，一会儿又去生产线上瞅瞅进度咋样，那操心的样子，真像个老母亲看着自己的孩子。
还有啊，pmc 还得时刻盯着市场动态，万一有啥变化，得赶紧调整计划。
要是原材料涨价了，他们就得想办法找更合适的供应商或者跟客户商量调整价格。
这可不是个轻松的活儿哟！有时候还得处理一些突发情况，比如机器突然坏了呀，工人请假啦之类的。
总之呢，pmc 的工作那是既重要又琐碎，他们就像公司的中流砥柱，把各个环节都串联起来，让一切都能顺利运转。
没有他们的辛勤付出，咱这公司可就没法好好运作啦！所以呀，咱可得好好感谢这些 pmc 的小伙伴们，他们真的太厉害啦！这就是 pmc 的主要职责与工作职掌，你们明白了不？哈哈！。
pmc管理技巧,让你的计划不再延误!
pmc管理技巧,让你的计划不再延误!PMC（Project Management Committee）作为一个重要的项目管理机构，其职责是对项目进行全面管理并确保项目能够按计划顺利执行。
在项目管理中，合理运用PMC的管理技巧，能够有效避免项目延误，提高项目成功的几率。
下面将为您介绍一些重要的PMC管理技巧。
首先，建立清晰的项目目标和计划是项目管理的基础。
PMC应当明确项目的目标、范围、期限和可交付成果，并与项目团队充分沟通和确认。
在计划阶段，需要细化项目任务、制定工作计划，并对项目进度进行全面分析和评估。
通过项目目标和计划的明确，能够为项目实施提供清晰的方向和指导。
其次，有效的沟通和协作是PMC管理的关键。
PMC应建立起良好的沟通机制，确保项目团队中各成员之间的信息和意见能够充分交流。
同时，PMC还应加强与项目干系人的沟通，了解他们的期望和需求，并及时解决潜在的问题和冲突。
通过有效的沟通和协作，可以避免信息传递错误和决策延迟等问题，提高项目执行的效率和质量。
第三，风险管理是PMC管理中不可忽视的环节。
项目中存在各种风险，包括技术风险、人力资源风险、市场变化等。
PMC应在项目实施前对项目风险进行全面评估，并制定相应的应对措施。
在项目实施过程中，需要进行风险监控和评估，及时采取措施应对潜在风险。
通过科学的风险管理，能够避免风险的最大化和项目延误的发生。
此外，对于项目进度的控制和监督也是PMC管理的重要任务之一。
PMC应及时跟踪项目进展情况，及时发现和解决项目中的问题和障碍。
可以利用项目管理工具，如甘特图、里程碑计划等，对项目进度进行可视化管理和监督。
通过做好项目进度的控制和监督，能够及时调整项目计划，防止项目延误。
最后，定期进行项目评估和总结是PMC管理中不可忽视的环节。
项目评估可以帮助PMC及时了解项目的实际情况，并优化管理方案。
项目总结能够从项目中总结出经验教训，并对管理方法进行改进。
通过不断的评估和总结，不断提高项目管理水平，才能更好地应对项目管理中的挑战。
工厂PMC管理是个细活儿
工厂PMC管理是个细活儿树立制度高于一切的管理思想制度是保障一个组织正常运行的基石.随意践踏制度的管理注定是失败的管理。
管理者最忌讳而又最容易犯的错误就是把个人意志凌驾于制度之上，长此以往，制度形同虚设，员工的行为、组织的运行必然产生不可逆转的偏差。
1.建立健全组织结构2.建立严格的用人制度3.设计好薪酬制度4.建立竞争机制5.制度的建立和完善应始终放在首位6.坚决抛弃法不责众的思维定式7.制度下以身作则有威信,管理才会出成效制度是管理的一根标杆，但有了制度、按制度办事并不意味着一切问题都解决了，管理者的个人威信对管理的成效也有着举足轻重的影响。
当然，树立威信不是一朝一夕的。
需要管理者多个方面把握好自己。
1.威信是管理者的第一要素2.树立威信要有战术3.慎重表态，说到就要做到4.用自己的风格感染下属5.适当时候要“御驾亲征”6.千万不能感情用事7.面对压力自己扛8.不做假公济私有损个人形象的事9.坚决拆散小圈子10.适度的发发火11.距离产生威严12.对于下属恩威并用一碗水端平,应是管理者牢记的管理要诀其实，一般员工对管理者的要求并不高，很容易得到满足，你只要做到了公平公正地对待每一位员工,准确、客观地评价员工的工作表现,他就很愿意服从你的管理。
“一碗水端平”是管理者应该常念的管理要决。
1.公正比公平更重要2.处理员工之间的矛盾要先给矛盾分类3.艺术性的解决冲突4.学会减少与员工利益上的冲突5.认清帮派的危害6.用竞争取代“内耗"和谐的上下级关系是提高管理效率的润滑剂如果下属对上司心存反感，有一肚子的意见，那么管理者的管理成效大打折扣;相反，如果上下级之间关系和谐，下属总是心情愉快的接受任务，并尽心竭力的去完成任务，结果自然大相径庭。
作为管理者要懂得关心、爱护下属，做员工的贴心人，这样，和谐的上下级关系就会不期而至。
1.站在员工的立场考虑问题2.不要在危机时抛弃下属3.关键时刻给予下属必要的帮助4.当好员工的“家长”5.让企业中充满人情味6.适当的时候放下自己的“架子”7.记住员工的姓名8.了解员工的性格9.对员工进行感情管理10.了解员工的满意度顺畅的沟通可以避免管理的滞碍一提到沟通，有的管理者便大摇其头：我下达命令下面执行就是了，沟通不沟通并不重要；再说，我每天需要处理的事情千头万绪，哪里有时间去沟通呢?其实，管理者的这一普通想法是造成管理过程中产生诸多滞碍的原因之一。
当PMC,技能很关键,会巧干,别蛮干
“我学的东西越多，就越觉得更多的东西我不知道。
我越觉得更多的东西自己不知道，就越想多学点东西。
要真正出色地完成工作还需要学习很多东西。
”——爱因斯坦为什么今天要拎出来这么一句名言？在管理沙龙上和一位企业家朋友聊起华为的狼性管理风格时，他变得很失落，唉声叹气：“华为人工作激情澎湃，任正非是如何激活的？自己对员工要求也很高可是为什么缺少全心全意拼搏的人才？”他为事事都要亲历亲为而感到忿忿不平。
事实上这位企业家朋友所经历的其实也是很多初创企业管理者的心声，他们兢兢业业，特别是创业初期不眠不休的那股子拼劲儿让人印象深刻。
然而，领导的精力也是有限滴，总不能遇上事儿就既当指挥者又当执行者吧？《一分钟经理人》认为：当领导，技能很关键，会巧干，别蛮干。
一流的领导者应该达到的境界：他的工作完成了，下属都感到是自己的功劳。
至此你还需要事事亲历亲为吗？如果你能做到以下四点你不是一流也是迈向一流的领导者了。
首先是知人善用、因人而宜刘邦用人的高明之处。
我们来比较一下霸王项羽和高祖刘邦，说起颜值和武力值，大家想必都会呵呵~可是说起创业知人善用，恐怕大家都会很严肃了。
《史记高祖本纪》载，上（刘邦）问曰：“如我能将几何？”信（韩信）曰：“陛下不过能将十万。
”上曰：“于君如何？”信曰：“臣多多而益善耳。
”上笑曰：“多多益善，何为我禽？”信曰：“陛下不能将兵，而善将将，此乃信之所以为陛下禽也。
”刘邦在在谋略方面，他比不上张良、陈平；在打仗方面，他比不上韩信、彭越；在治理国家上，他不及萧何。
然而，刘邦能够最大限度地使用人才，知道把手下的人才放在最合适的位置，知人善用、因人而宜，这就是刘邦的用人之道最为精妙也堪称经典的地方。
在创业过程中，许多团队并不缺乏人才，但如何留住并且合理利用人才就是个颇有争议的话题了。
对于人才，他们需要的不尽是应得的酬劳，而更多的是需要尊重和信任。
要尊重这些人才，唯一的办法就是以诚相待，实话实说，用人不疑。
刘邦就有这个优点，张良、韩信、陈平这些人，如果有什么问题要跟刘邦谈，提出问题，刘邦全部都是如实回答，不说假话，哪怕这样回答很没面子，交心换来了下属的感激，稳定了军心。
pmc日常管理制度
pmc日常管理制度1.1 管理项目过程PMC日常管理制度是管理项目过程的核心，它规定了项目整体目标和计划，明确了项目各阶段的工作内容和时间节点，制定了项目执行的标准和方法，确保项目顺利进行。
1.2 协调各个团队的工作在一个项目中，涉及到多个团队的合作和协作。
由于每个团队的工作内容和职责不同，往往需要一个统一的机构来协调各个团队的工作。
PMC作为项目的指导机构，需要通过日常管理制度来协调各个团队的工作，确保项目顺利进行。
1.3 提高项目的执行效率通过PMC日常管理制度，可以规范项目的执行过程，明确各个团队的工作职责和目标，避免在执行过程中出现问题，从而提高项目的执行效率。
1.4 确保项目的成功项目的成功不仅仅是指项目计划的顺利实施，更重要的是项目能够达到预期的目标和效果。
通过PMC日常管理制度，可以及时发现并解决项目中的问题，确保项目最终成功。
二、PMC日常管理制度的内容2.1 项目管理计划项目管理计划是项目执行的总体指导文件，它包括项目整体目标、项目执行的标准和方法、项目各阶段的计划和时间节点等。
PMC日常管理制度中必须包括项目管理计划的制定和执行过程。
2.2 项目执行情况的监督和评估PMC需要定期监督和评估项目的执行情况，了解项目执行的进展和问题，及时采取措施解决问题。
PMC日常管理制度中应规定监督和评估的程序和方法。
2.3 各个团队的工作协调不同团队之间的合作和协作是项目成功的关键。
PMC需要通过日常管理制度来协调各个团队的工作，规范各个团队的工作职责和目标，确保各个团队顺利合作。
2.4 问题和变更管理项目执行过程中难免会遇到各种问题和变更。
PMC需要通过日常管理制度来及时发现和解决问题，确保项目的顺利进行。
同时，应建立变更管理程序，规范变更的申请、审核和实施过程。
2.5 项目执行报告PMC需要向相关利益相关方汇报项目执行情况，让相关利益相关方了解项目的进展和问题。
PMC日常管理制度中应规定报告的内容、频率和格式。
PMC做好生产计划轻松解决工厂乱象
做好生产计划轻松解决工厂乱象在工厂内，我们常见的一些生产现象：1、前后工序的半成品或材料不衔接，我要的你不来，我不要的却拼命过来。
2、工厂内，各生产部门，半成品堆积像仓库，生产不能像行云流水一样顺畅的流下去。
3、生产计划表，徒具形式，你做你的计划，我做我的产品，生产计划达标率低，生产计划不具威望。
4、生产计划表更动频繁，不是追加，就是取消。
5、紧急订单很多，生产计划无法执行，所谓牵一发动全身。
6、生产紊乱，品质就跟着失控，失控的品质返工重做，又搅乱原生产计划。
7、材料、零件或成品积压过多，造成企业资金调度困难。
8、无休止的加班，日日加班，人变成了生产机器。
9、交货经常迟延，影响公司信誉。
产生以上的乱象的原因之一是生产工作缺乏必要的制度支撑，没有一定的标准来规范产品销售，销售计划与生产计划，生产计划与物料计划，生产计划与生产派工工作，而往深层次来讲，问题出在生产运作过程本身，生产管理部门偏离了指挥中心、运作枢纽的工作职能，而变成了生产部门的附属单位，这是出现以上乱象的根源，因此建立既科学、又适合企业实际的生产管理制度，规范工作职责及具体工作流程就成了解决以上乱象的关键，那么怎样才能做好生产计划呢？一、规范生产管理制度很多工厂普遍存在生产紊乱、生产不稳定等现象，症结主要来自于工厂未能建立一个运作的生产管理系统，生产指挥中心管控力度不够，随意性强，随着企业规模的日益庞大，会更加混乱，甚至形成恶习性循环的困境，因此需要加强制度建设，自销售部门至生产部门，建立健全管理制度，规范、约束大家的行为，最终建立良好的生产秩序，消除乱象，这些是做好生产管理、规范生产计划编制的基础。
二、产能负荷分析对产能分析、了解不足，凭经验拟定的《生产计划表》往往与实际执行状况不符，《生产计划表》难以执行，生产管理不能发挥应有的功能，这些就要求企业生产管理人员从产品种类、生产制造流程及各个过程需要使用的机器设备来综合考虑产能。
比较现有机器设备负荷及生产任务，得知产能过剩或不足时，可对产能进行长期调整或短期调整。
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PMC只给建议不要动手
具体来说，分为以下三个步骤：
一、认可他们的感受。
“是啊，PPT是不太好看，如果你的领导非常在意页面的美观，这真的不容易呢，你要小心才行”。
“写简历确实不容易，所以感到很痛苦也是没有不可避免的事情”。
请注意，这里只认可感受，千万不要帮他去做这件事。
但为什么，在现实中，常常会出手帮别人去做？其中一个原因是，你的眼睛中容不得所谓的“沙子”，不能接受现实。
比如，当年的我看到别人居然把PPT做成这个样子，心里难受。
为了不让自己的眼睛不被污染，所以又揽过来了。
所以一定要提升自己的容忍度，你要告诫自己，你觉得别人做得不行，那是因为他没有经验，以后会好起来的。
其实，一旦你眼中容不下沙子，有些人就会故意利用你这一点，让你乖乖从命。
举个例子，老婆叫老公洗碗，老公故意不洗干净，然后等着老婆来骂，然后再说“我不会洗”，最后让老婆自己去洗。
当然，如果老婆大人听过侯老师的课，看着老公的碗没有洗干净也不说，只是等到吃饭时，用没有洗干净的碗给老公盛饭即可。
这样的以其人之道还治其人之身，才是正当的做法。
二、把问题踢回去，必要时进行鼓励。
如果你的同事或朋友在某件事情上遇到麻烦，偏偏你在这方面比他们有经验，当他们看到你，常常会这样说“这样的事情你做起来总是很简单”。
这样说的目的含有很强的期待，希望你能同情他，甚至让你感觉到如果不出手帮他做自己会内疚，从而最终忍不住帮他把事情搞定。
所以，如果听到“你说得这么简单，不如你帮我来做下”这样的话，切记不要上当，你应该这样回应“我当年和你一样啊，是经历了这样的情况后，不断磨练，才到今天的地步的”。
你的言下之意其实很简单，你不过是清楚地告诉他，“我相信只要多练习，你完全可以做得和我一样好甚至超过我”。
你这样说之后，如果对方失望地说“我真不知道怎么做啊”，你应该这样鼓励他“如果我这次帮你搞定了，下次你遇到这种情况，还是不知道怎么做，所以要学会自己搞定。
并且，你在很多事情上都做得很出色，我相信你完全能解决这个问题”。
如果对方看到你的态度是如此坚决，一般都会耸耸肩说“不帮我拉倒，总会熬过去的”，你也不必内疚，因为，这本来就是他的事。
三、提供自己的建议，但不直接处理。
鼓励只是提升对方的信心，但如果对方确实没有经验，他还是会遇到切实的问题，这个时候，你要在相关的资源上给出建议，告诉他们做事的方法、原则，必要时告诉他们从哪里获得技术资料或模办工具，但绝不是坐在对方的位置上，开始替他操作。
当然，提供建议是在对方能听得进的情况下。
如果进行到第二步，对方有些生气，你直接离开就好。
例如，每次在我讲完《三招搞定PPT》的课程后，总有学员问我能不能帮助他美化一下他的课件，我通常只告诉他应该读哪位大迦的著作，或者把我自己的课件发给他，让他自己去揣摩等等。
非常奇怪的是，有时你替他们做了，最终他们还会对有些地方不满意，因为他们的观念不完全一样，毕竟，他们对于这件事情还是有一些基本的认识的。
如
果你强烈建议照你认为的去做，对方对你的感激会大大减少，反过来会有一些反感。
所以，如果以后对方请你帮忙，只告诉他们做事的方法，而不是替他们做，只有这样，才能更好地帮助自己，并且促使对方的成长。