人力资源部战略地图
战略地图指标分解
行政管理不满意投诉次数
财务分析报告出现错误的项 数
财务分析报告提交延迟的天 数
顾
客 顾
满
客
意
度
文案大全
实用文档
华美商务综合管理部
华青盛业综合管理部 华青盛业财务部 集团采购部
招聘需求满足率
行政管理不满意投诉次 数
财务分析报告出现错误 的项数
财务分析报告提交延迟 的天数
部门向集团各单位和员 工服务的满意度
安全消防事故发生的次数
工程项目计划完成率 项目议标率
现场签证不合规次数
项目验收不合格而返工的预算
华青盛业业务部 华青盛业广州公司
华青盛业财务中心
销售毛利计划完成率 销售毛利计划完成率
计划利润完成程度 员工投资回报率
实用文档
利
财
润
务
增
加
文案大全
华源机械总 /副总经理 华美圣科总 /副总经理 集团资源副总经理 华美商务总 /副总经理
部门向集团各单位和员工 服务的满意度
顾客
顾客 满意
度
文案大全
实用文档
工业园综合管理部 工业园计划财务部
工业园外协部
华源机械综合管理部
招聘需求满足率
行政后勤管理不满意被投诉 的次数
财务分析报告出现错误的项 数
财务分析报告提交延迟的天 数
辅助设备采购致使项目延迟 的天次数
生产辅料采购不及时或者质 量不达标导致停工待料的小 时数
文案大全
投资控制部 华源机械综合部 华源机械生产部 华源圣科生产部
华源圣科质管部
项目议标率
项目验收合格率
应收账款周转天数
产品返工而发生的费用
中级经济师人力资源管理专业知识与实务第四章
第四章战略性人力资源管理专题一战略性人力资源管理及其实施过程考点一战略性人力资源管理与战略管理1.战略性人力资源管理的概念及其内涵战略性人力资源管理是指为了提高企业绩效水平，培育富有创新性和灵活性的组织文化，而将企业的人力资源管理活动同战略目标和目的联系在一起的做法，或为了实现一个组织的目标而实施的有计划的人力资源运用模式以及各种人力资源管理活动。
（1）战略性人力资源管理中的核心概念是战略匹配或战略契合，即一个组织的人力资源管理活动必须具有两个方面的一致性：-1人力资源管理战略与外部环境和组织战略之间的一致性，又称外部契合或垂直一致性，它强调组织的人力资源管理必须与组织战略保持完全的一致-2人力资源管理职能的内部一致性，又称内部契合或水平一致性，它强调了组织内部的各种人力资源管理政策和实践之间必须保持高度的内部一致性，相互之间形成一种良性的匹配、互动关系。
（2）战略性人力资源管理要求组织的人力资源管理必须贯彻这样一些重要思想：-1从以利润为导向的观点，而不仅仅是从以服务为导向的观点出发，来分析和解决各种人力资源问题。
-2对生产率、薪资福利、招募甄选、培训开发、绩效反馈、缺勤、临时解雇及员工态度调查等这样一些人力资源管理问题的成本和收益进行分析、评价和解释。
-3采用包括可行性、挑战性、具体性以及有意义性等目标在内的一些人力资源管理模型，同时针对组织所遇到的问题，提供人力资源管理方面的建议性解决报告。
-4为人力资源管理职能人员提供培训，并且强调人力资源管理的战略重要性以及它对企业的利润实现所作出的重要贡献。
（3）一个组织中的人力资源管理专业人员必须努力做到：-1参与组织的战略规划制定过程，在这一过程中不仅要考虑到与人有关的一些问题，同时还要考虑组织中的人力资源储备是否能够执行某种特定战略-2掌握与组织的战略性目标有关的一些特定知识-3知道何种类型的员工技能、行为以及态度能够支持组织的战略达成-4制定具体的人力资源管理方案来确保员工具备实施组织策略所需要的技能、行为以及态度。
战略人效人力资源产品价值链
运营管理：优异运作 • 供应管理 • 生产管理 • 采购管理 • 风险管理
团队
风险管理：持续经营
• 环境+安全+职业健康 • 法规风险 • 回款和库存风险 • 运营风险管理
人才
激励与考核机制
人才进出机制
4
战略角度
HR战略定位
财务角度
人力资源价值贡献 HR才报：损益表
客户角度
HR才报：负债表 HR才报：流动表
化
发展职能强化
强化绩效管理 ，加强人才使 用
组织和人才发 展升级
留：分钱 激励强化
强化激励体 系，提高人 员效率
3
战略角度
成为怎样的企业
财务角度
赚多少钱
客户角度
赚谁的钱 客户凭什么让你赚钱
运营角度
如何赚钱
组织角度
有没有能力赚钱
组织角度
有没有意愿赚钱
企业赚钱的战略地图
愿景
规模：营业额
使命
价值观
股东期望差距 效益：净利润和成本结构
数量管理：组织管理
• 组织管控模式和结构优化 • 层幅精简，提高效率 • 定岗定编，明确数量 • 明确岗位和能力标准 • 人才盘点和人岗匹配 • 345工程，减人提效加工资
质量管理：干部管理
• 明确标准，合理选拔 • 快速培养，战训结合 • 考核激励，持续发展 •考核激励，优胜劣汰
收入管理：分钱管理
➢ HR职能管理表
HR
8
人才观
风险：现金流
市场/产品/客户结构 增量
市场/产品/客户结构 存量
价格
质量
产品 / 服务特征
可用性
客户满意度：客户价值主张
选择
战略地图、战略举措和KPI模板
2.工程类合同流程优化
3.设计单位评价体系
4.工程单位评价体系
5.供货单位评价体系
BSC构面
战略举措
故略举措描述
KPI
学习与发展
1IM
1.建立健全的绩效考核制度
・关键人才（项目管理、设讨、营俏等）的能力匹配度
•公司对成功案例和失误案例总结分析，形成知识库
•关键人才的到岗率与合格率
1.建立有效管控机制
•企业文化渗透，每年完成3-5项品牌沉淀中长期计划
•员工满意度和敬业度
2.倡导绩效导向的企业文化
工提高员工满意度和敬业度
3.建立长期合作伙伴制度，降低开发时间成本
4.数据化管理工程进度和质量标准化
5.加强施工技术培训
6.制定、规范验收标准
14市场营常
1.结合开发计划制定标准化的营销计划
•客户服务体系完备度
•营精方案达标率•标准化合体系完备度2.建立客户服务体系（加强基本信息管理、分析与投诉处理机制）
3,定期提交市场定位报告（为可行性研究及产品研发提供依据）
3.设计周期标准化管理
4.对已建成项目建立目录分析
5.推广及采用新型材料
•建立产品线，完成相应的产品模式
6.设讨标准化（建立两到三个产品系列）
13IS
1.引进新工艺、新材料提高工程质量
•项目关键节点完成率
•新产品开发成功率
•创新品类的推广率
•工程质量综合合格率
•施工技术培训时数
2.合理设置项F1开发总体计划（设计、财务、工程等）
•人力资源的成本与运营成本比
•提交企业管理学习案例的数量与质量
2.建立任职资格体系
顶级HR必备人力资源战略地图
顶级HR必备人力资源战略地图老板到底要什么？老板们到底要什么？很简单，他们的需求从来没有变过，他们只要经营的结果。
而HR们能给什么？我们的传统武器叫做“选用育留”。
以前，老板们仅仅要求HR 维护好企业内部的秩序，让科层组织有条不紊地高效运行，而HR们正是专精于此。
可以说，双方的心理是有默契的。
而现在，被环境逼急的老板们，希望HR能够推动经营，这是要HR们走出舒适区，是他们不擅长的。
HR们对此抱怨颇多。
有一次，我在某企业内部亲历了这样一个场景：听着老板对于组织再造的前瞻设想，HRD一头雾水。
可能认为自己是老板的人，HRD有点“撒娇”意味地说：“老大，我水平有限，实在做不出您要的效果，要不您调我去干业务吧”。
当时，老板脸色有点不好看，HRD却为自己将了人家一军而沾沾自喜。
我了解这位HRD的想法，翻译一下几乎就是夫妻之间的对话：“你以前说过你负责赚钱养家，我负责貌美如花。
你个负心汉，翻脸就不认人了。
”其实，这种撒娇是很幼稚的，听不懂老板要什么，不是自己坚守专业的光荣，而是不能与时俱进的耻辱。
现实是，老板和HR们并未重新达成心理默契，他们之间几乎是一道彩虹桥。
老板着急：明明有桥，你就是不过来。
HR们也着急：哪里有桥，那是你的YY（妄想）。
言下之意，这座桥看得见，很炫目，但就是走不过去。
客观来说，HR们的抱怨有一定的道理，但回过头来，之所以出现这种“彩虹桥”，根源还是在他们自己。
我们可以用一个形象的图形来比喻这个现象。
老板的需求好比“光照”，他们一直追求经营结果。
而HR们好比“棱镜”，由于欠缺“体系化的工具”，不仅不能有效承接老板的上述需求，反而形成了扭曲，折射出五光十色的命令，让老板不断YY——“你为什么不去做……”于是，HR跟着老板的屁股后面走，按照老板的若干指挥，每年运行十几个千奇百怪的项目，从传统的“人力资源规划”到新兴的“员工援助计划”，从创意类的“企业文化建设”到天马行空的“执行力建设”……HR们累到“身体被掏空”，结果换来的却是老板千篇一律的回答——“还是没有达到我的要求”。
HR专业术语
有人说，想要表现得高大上，专业术语往外掏就好了！可是，HR界的术语像海洋那般浩瀚、像星空那般璀璨。
我们到底该掏哪些，怎么掏呢?今天给大家整理了人力资源专业术语，教你如何优雅的成为一名资深HR大咖。
规划模块战略地图、平衡计分卡、MBO、甘特图、结构化思维(思维导图)、组织发展、组织进化、组织变革、组织结构优化(直线制、直线职能制、模拟分权制、事业部制、分子公司、矩阵制、委员会、多维立体)，基于效率提升的流程再造(优化)、职能再分配、三支柱模型、运营流程图、盈利模式、需求预测、人才供给、基于战略规划的人才盘点、人才对称图、波特价值链、洛克希德法、战略实施模型、决策树、蒙特卡罗模拟技术、SWOT、帕金森效应。
招聘模块工作分析(观察法、实践法、问卷调查法、访谈法、工作日志分析法、文件筐分析法、关键事件分析法)、职位说明书、素质模型、素质辞典、任职资格、工作描述、岗位操作指引、基于任职资格的结构化面试、非结构化面试、BEI行为面试法、情景模拟法、限定式问答、压力面试法、集体面试法(含无领导小组讨论)、面试题库、面试评价标准、人才甄选、人才测评技术(各种测评工具DISC\PDP\16PF\MBTI\九型啥的)、招聘渠道扩张、招聘分析报告、人才库、科尔伯格两难故事测验。
培训模块培训需求分析(九个维度)、TTT、PTT、讲师团队建设、讲师级别管理、讲师激励、讲师考核、课程体系构建、课程管理、课程优化、柯氏四层评估、学习路径图、基于职业生涯规划的培训体系、素质训练卡、培训八步法、NLP教练技术、情景模拟训练、ADDIE循环、沙盘推演。
课程分类：职前培训、岗前培训、在岗技能优化系统班、基础素质提升班、高中基层管理技能提升班、专项培训、企业文化宣导、新规范新制度宣导、知识竞赛、技能竞赛、专访座谈会、专题论坛、户外拓展、室内拓展、沙盘模拟课程。
绩效模块MBOBSCKPICPIKRAKPAOKRIPI360SMART，PDCA循环，汉堡原则，指标库，绩效指标提取，绩效计划，绩效实施，绩效监控与跟进，绩效面谈，绩效支持与辅导，数据统计，绩效总结，绩效改善计划，绩效推广培训，基于绩效结果的培训需求分析，目标责任书，绩效激励(正激励与负激励)、赫茨伯格双因素理论，马太效应，摩尔定律，罗密欧与朱丽叶效应，倡导行为的积分制、赋权分析矩阵。
《战略性人力资源管理》知识点总结
《战略性人力资源管理》知识点总结知识点：战略性人力资源管理及其实施过程一、战略性人力资源管理与战略管理（一）战略性人力资源管理的概念及其内涵1.概念：“为了提高企业绩效水平，培育富有创新性和灵活性的组织文化，而将企业的人力资源管理活动同战略目标和目的联系在一起的做法”，或“为了实现一个组织的目标而实施的有计划的人力资源运用模式以及各种人力资源管理活动”。
2.强调的核心理念：人力资源管理必须能够帮助组织实现战略以及赢得竞争优势。
3.现代人力资源管理被看成“利润中心”，而不是“成本中心”。
4.战略匹配/战略契合：5.目的：>>战略性人力资源管理将组织的注意力集中于改变结构和文化、提升组织效率和业绩、开发特殊能力以及管理变革。
>>目的是通过确保组织获取具有良好技能并得到充分激励的员工，使组织获得可持续的竞争优势，从而形成组织的战略能力, 依靠人来实现战略目标，同时依靠核心人力资源赢得竞争优势。
6.贯彻思想：（1）以利润为导向，而不是以服务为导向。
（2）对生产率、薪资福利、招募甄选等人力资源管理问题的成本和收益进行分析、评价和解释。
（3）采用包括可行性、挑战性、具体性以及有意义性等目标在内的人力资源管理模型，针对遇到的问题，提供建议性解决的报告。
（4）提供培训，强调人力资源管理战略重要性及对利润的贡献。
（二）战略的三个层次及战略管理的基本模型：1.战略管理的三个层次及其相互关系（1）组织战略/企业战略：分为：成长战略、稳定战略和收缩战略。
（2）竞争战略/经营战略：分为：成本领先战略、差异化战略和市场集中战略。
（3）职能战略分为：市场营销战略、人力资源战略等。
2.战略管理的基本模型结论：（1）人力资源战略是组织战略执行最为关键的因素。
（2）人力资源管理可能会导致组织战略的调整。
二、人力资源战略与战略规划和战略执行（一）人力资源管理与战略规划1.战略规划的主要任务【战略规划】是旨在使公司内部的优势和劣势与外部的机会和威胁相匹配,从而帮助组织维持竞争优势的公司规划。
人力资源战略地图
2.
和模板，期望人力资本KPI 达到行业75分位
对所有职位进行职位分析， 找出职责和能力
建立和健全雇 主品牌
提高招聘和选 拔能力
初步建立雇主品牌并在部分校园 和网站使用
1. 对服务类职位空缺，控制 招聘周期（用人申请到录 用）在35个工作日
2. 根据职位分析结果，针对 服务类职位开发“面试指 南”并对服务部门的80%用 人主管进行培训和认证
结合EVP(员工价值定位），健 全雇主品牌，并在所有渠道使用
1. 对服务类职位空缺，控制 招聘周期（用人申请到录 用）在32个工作日
2. 对其他职位空缺，控制招 聘周期（用人申请到录用） 在35个工作日
3. 根据职位分析结果，针对 服务类职位更新“面试指 南”并对服务部门的95% 用人主管进行培训和认证
”人员管理”分数提高20%
360反馈分数提高20%
360反馈
HR 战略地图
3.留住人才
目标
目标
目标
1. 人才的IDP完成率90%
1. 人才的IDP完成率80%
2. 90%关键岗位有继任者，
1. 找出公司级别的关键岗
（重复）
其中服务部的关键岗位
进行“继任计划”
位并推出继任计划
2. 70%关键岗位有继任者，
优秀员工（绩效和能力强） 员工流失率小于6%
服务部分员工的流失率 6%
人力资源战略（举例）
• 完成产品向服务的业务转型，在维持 公司市场份额第一的基础上使服务的 利润在三年内超过产品的利润。
• 通过吸引，培养和保留合格的服务人 才和其他核心人才，为公司的转型提 供组织能力（Organizational Capability)。
HR 战略地图
人力资源部战略地图及目标描述
完善员工职业 发展通道
I9
建立具有外部竞 争力和内部公平 性的薪酬体系
I5 I3
构建并完善适合安 瑞科特点的人资管 理模式
拓宽招聘渠道， 满足业务迅速扩 张的人才需要
I7
建立系统化的 培训体系，促 进能力提升
I8
强化领导 力培养与 提升
I10
完善核心人员的 战略绩效管理
学 习 与 成 长
人力资本
L1 L2
通过诊断和评价现有的人力资源状况，对安瑞科内部的人力资源状况进行系统性清查； 确定实现企业战略所需要的核心能力，编制组织发展对人力资源的需求清单，分析组织内外部人力资源供给的可能性，编制人力资 源规划； 制定人力资源规划的实施细则和控制体系，实施人力资源规划并对其进行跟踪控制； 采取纠偏措施和不断修正规划。
完善公开性的竞争机制，逐步实现“赛马而非相马”：在干部选拔任用上，公开选拔，竞聘上岗；为2-3年的大学生提供“快车道” 提升机制，帮助其在专业上、基础管理上提升；对于各类项目（如技术类项目），采用逐步实现以招标方式，公开选择。 建立客观的人才测评选拔机制：通过能力素质项目，逐步建立完善基于职位序列的人才测评体系，对管理人才、核心专业人才、经 营人才进行综合评荐，为未来业务拓展做好人才准备。 建立动态的流动、退出机制：有选拔，有退出。对各类人才实现公开考察，动态管理，有进有出，合理流动，创新关键岗位的人才 配置机制，以实现职适其能，人尽其才。
数量调节，人力资源的经济投入是提高劳动生产率的第一个基本途径。通过人力资源规划的制定，确保安瑞科在恰当的时间、恰当 的地方有合适的员工； 合理配置，根据安瑞科的战略目标和任务，按照量才录用、用人所长的原则，对员工进行合理配置和组合，做到事得其人、人尽其 才、才尽其用； 教育和培训，结合战略目标对培训进行全面地计划、建立培训激励机制、加强一线员工的培训、对培训项目进行评估；
战略地图和平衡计分卡
公司战略地图
相关定义与说明
1.战略增长点：指通过新能源开发、进入新的行业发展领域、积极拓展外部市场等经营管理活动，实现战略意义上的新的经济增长点。
2.构建资源和环境和谐：体现资源的合理开发和利用，实现资源利用经济效益、环境效益最大化和可持续发展。
3.长效成本指数：从两个方面反应了预算管理的质量：其一、合理控制预算增长，控制预算的波动性；其二、预算控制有力。
4.胜任力发展：胜任力发展是对岗位员工岗位胜任力的考核要求，其中，对不同管理层面的干部胜任力进行分别的阐述，包括领导力和执行力要素等。
5.管理人员组织承诺：指管理人员不仅仅与公司之间建立劳动合同契约关系（基于雇佣）和岗位契约（基于岗位职责），同时，强调管理人员与企业之间应当建立和谐的心理契约（基于动机），并通过胜任力管理提升和发挥这种心理契约的重要作用。
中职教育-人力资源战略与规划(高教版)课件：第五章 人力资源战略地图.ppt
绩效体 系能够 识别和 筛选出 优秀者
能力培 养能够 构建持 续的组 织能力
组织分 工能够 发挥各 类人才 的专业
能力
公 司 人 力 资
源
战
略
准确系统的人 才信息系统
明确的、激励优秀 的价值与关系导向
标准化的能力、 职责要求
地 图
第几点 第三节 人力资源战略地图的实施
一、实施前的准备
1. 建立一套科学的管理信息系统 2. 实现组织内部资源的合理配置 3. 提高管理者及员工的职业素质和能力，强化他们对 于战略地图的理解 4. 确保考核主体的独立性 5. 充分发挥领导者的核心和导向作用 6. 完善已有的战略管理支持系统
第几点 第一节 平衡计分卡和战略地图
二、战略地图
（一）战略地图的内涵
由罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿在平衡计分 卡的基础上于2004年首次提出
战略地图运用图形的逻辑形式将企业的价值 传递和战略实现路径清晰地呈现在使用者面 前，并且能够运用一种更为系统、连贯和完 整的方式来考量企业所制定的战略。
图5-3 战略描述示意
内部运营层面
学习成长层面 员工素质和行为
主要指标
人力资源价值最大化（人力资本投资回报率=企业净利润/ 人工成本总额） 招聘及时率、核心人才胜任率、培训满意率、员工满意率 等 人力资源规划的执行率、人员招聘目标的完成率、人员招 聘的有效性、培训计划的完成率、人工成本的控制、绩效 管理的有效性 人力资源管理岗位的胜任度、直线经理的人力资源管理能 力提升、人力资源管理基础平台的有效性、E-HR的实施等
图5-6 企业人力资源战略环境分析的三大内容
第几点 第二节 人力资源战略地图的绘制
三、人力资源战略地图的绘制程序
人力资源部战略地图ppt课件
三、构建人力资源部战略地图
人力资源部战略主题阐释 客户层面：价值主张—领先的产品(员工胜任力）
客户价值主张有四种：第一种是总成本最低，第二种强调产品创新和领导， 第三种强调提供全面客户解决方案，第四种价值主张是系统锁定。
人力资源部的“客户价值主张”是基于人力资源管理工作的对象来确定的。 因为人力资源部的客户一是公司层面，二是公司员工层面，因此，除了关注CSI （公司层面），还应重点关注公司内部员工满意度（内部层面）。但HR属于管理 工作，其服务重点在于部门对人力资源管理工作产出的产品—人才的满意度， 则：人力资源部通过提供”具备岗位胜任力的员工“而达到”提供满意的客户体验“。
同时，目前实施的平衡计分卡只是针对单个部门日常的操作层面的考 核，对于公司整体而言，我们尚缺少与公司长远目标的紧密结合，没有 达到平衡计分卡设定的SBU（战略业务单位）作用。
2
背景介绍--之 为什么要做？
其次，公司现有的管理基础已经能让我们很清楚地知道今天要做什么， 这个月要做什么，可是，一旦我们缺少了对方向的敏感把握能力，我们要 怎么设定计划才能达成合达3到5年的愿景呢？也就是说，我们缺少一条可 以指引我们到达目标的路线图。
12
三、构建人力资源部战略地图
人力资源部战略主题阐释
流程层面：执行合格率(人力资源效率、人力资源运作能力)
人力资源部的内部流程控制，其实质就是人力资源效率和人力资源运用能力：
□人力资源规划 □招募与甄别 □培训开发 □绩效管理
□薪酬福利
□劳动关系管理
保障内部流程具有“战略优势和效率的关键”，在于“执行合格率”。
“最优秀4S店”目前只是个定性的描述，具 体在哪些方面‘最优秀’暂不能明确，但它必 须具备一个最基础的条件：最优秀的合达企业 文化，最优秀的合达员工。
平衡计分卡与战略地图
不够友好、亲切
态度不友好
员工调查
学习与
发展类
个人培训计划的设计与实施Tdp
年度
10
计划周全，100%参加
计划周全，90%以上参加
有计划，75%以上参加
无计划、或计划实施75%以下
人力资源委员会依据计划检查结果
评分标准
客户类
Csd=3分
客户满意度Csd
半年度
评估频率
评估指标
Te=3分
Tdp=3分
7
平衡计分卡系统之一 ——绩效管理工具
财务 在财务业绩方面我们向股东展示什么
顾客为实现业绩规划，我们应当向顾客展示什么
内部流程 为股东和顾客满意，我们要把哪些关键业务流程做得最好
学习与成长为达到业绩指标我们学习掌握什么，改变与创造什么
使命与战略目标
8
案例:某高科技公司的平衡计分卡
数据来源
Wid=3分
权重系数
年度目标
针对现存问题，提出2条改进措施并付诸实施,效果良好.
计划周全，85%以上参加
Te=value added hour/working hour
Wid--接待流程及工作品质改进情况
9
平衡计分卡系统之二——四项主要工作
1. 确定目标
2. 基准标杆
3. 绩效评价
4. 行动计划
22
3）外部（股东和客户和内部（内部流程/学习和成 长）之间的平衡：
传统业绩评价方法通常只注重企业内部，而平衡计分卡将评价视野扩大到企业的外部利益相关者，关注如何吸引股东、如何令股东满意和如何赢得顾客等。同时，平衡计分卡还将内部流程和员工的学习和成长这些企业的无形资产作为评价企业成功的因素，作为将知识转化为发展动力的一个必要渠道，从而实现了内外部衡量的平衡。
人力资源战略(企业为实现公司战略目标所做的决策)
具体内容
1,招聘.包括根据人力资源规划进行人力资源预测,确定人员需求,实施现场招聘,实施招聘测评,根据测评结 果进行人员配置,试用期内跟踪,招聘成本核算,招聘效果评估等
2,培训,包括根据人力资源规划进行制定培训管理办法,进行培训需求调查,确定培训需求,实施培训,进行培 训考核.培训成本核算,培训效果评估等
需求层次
1
生理需求
2
安全需求
3
归属需求
4
尊重需要
5
自我实现
首先在生理需求方面，体现在公司的人力资源战略上就是要建立合理的薪酬、福利待遇体系，使员工寝食无 忧，只有这样他才能够全身心的投入工作。沃尔玛的人力资源战略就非常重视员工生理需求的充分满足，并将此 种需求与企业利益挂钩，实现双赢。利润分享计划：每个在沃尔玛工作两年以上的并且每年工作1000小时的员工 都有资格分享公司当年利润。此项计划使员工的工作热情空前高涨。之后，山姆又推出了雇员购股计划，让员工 通过工资扣除的方式，以低于市值15%的价格购买股票。这样员工利益与公司利益休戚相关，实现了真正意义上 的“合伙”。沃尔玛公司还推行了许多奖金计划，最为成功的就是损耗奖励计划。如果某家商店能够将损耗维持 在公司的既定目标之内，该店每个员工均可获得奖金，最多可达200美元。这一计划也大大降低了公司的损耗率， 节约了经营开支。
人们在满足了基本的生理需求后，就会产生新的需求———安全需求，主要包括安全、稳定、依赖、免收恐 吓、焦躁与混乱的折磨，对体制法律、秩序、界限的依赖等等。
那么具体体现在人力资源战略中，就是要为员工建立一个相对安全、稳定的工作大环境，这个大环境既包括 物质环境也包括精神环境，例如公司的各种安全防护措施要完善，工作环境要尽量保证员工的身体健康；制度的 建立与实施要考虑到员工的感受；保证一个相对稳定的员工队伍，频繁裁人的公司会让员工失去稳定感，从而会 诱发主动跳槽等等。
人力资源运营战略地图
1、EHR各模块系统操作； 2、培训管理信息化及 在线学习平台管理
1、专业人员占比提升； 2、人员性别比例调整
人力资源运营战略地图（202X-202X年）
F1：提升人力成本
财
支出效率
务
方
1、优化薪酬结构，完善薪酬福利体系
面2Βιβλιοθήκη 提升人均收入F2：提升人均效 率
1、优化人员结构 2、提升员工技能
员工满意度：80%
部门满意度:82%
客 户
C1：建立员工满意的 薪酬福利体系
C2：建立员工满意的 C3：建立员工满意的 C4：建立员工满
P5：入职
P6：员工个人学习 成长
P7：部门战略与业务 支持
程
1、员工个人考核流程 1、定薪、调薪流程
1、员工福利改善流程 1、人员调动流程
1.新员工培养与指导流程 1、培训申请与审批流程 1、培训需求获取与分析流程
2、员工申诉流程 3、能上能下评价流程
2、工资核算流程 3、社保/公积金购买流程 2、个人福利申请流程
2、人员增补申请流程
2.转正考核流程
2、培训项目组织实施流程 2、培训计划与预算制定流程 3、内部课程开发与管理流程
学 习
L1：专业能力提 升
L2：业务部门业务 知识提升
L3：信息系统 建设
L4：人员结构 调整
与 成 长
1.人才测评技能 2.绩效与薪酬管理体系设计能力 3.培训项目设计/开发能力
以研发、营销、供应 链为核心的业务知识学习
2、有针对性的培训
3、合法性
3、培养后备人才
2、多手段的、高覆 盖的培训形式
2、招聘、绩效、薪酬 3、员工绩效面谈与辅导技巧 3、有针对性的激励 福利、课程开发与内部
战略地图讲解
战略地图讲解 Revised by Liu Jing on January 12, 2021战略地图-老板的思维方式和沟通路径老板的思维和员工的思维经常不在一个频道上，老板看到的是趋势，想的是未来，而员工经常看到自己的本职工作，想的是现实。
这两种思维经常没有交叉点，即便有，也很模糊。
所以有管理专家说，战略失败了，不是战略制定的不好，而是战略执行出了问题。
所谓战略执行出了问题，首先在源头上就出现了偏差，就是老板和员工的沟通出了问题，老板没有有效地把自己的思想传达给员工，导致战略是战略，执行是执行，员工做的事情和老板的战略没有关系，这样的做法，怎么可能帮助老板实现战略目标？所以，还是沟通的问题。
那么，老板该怎么和员工沟通呢？战略地图这个工具可以帮助老板实现这一点。
战略地图对于业务部门尤其适用。
通过战略地图的图解，可以很好地帮助老板分析实现盈利的路径，把老板的想法清晰地表达出来，当一个模糊的想法，被清晰地表达出来以后，员工也就更容易理解老板的想法了，这时候，模糊的战略方面描述就形成了可以理解的语言，员工理解和接受起来就更加容易了。
图1是一个战略地图的框架，这也是帮助老板梳理战略思路的有效工具。
图一战略地图框架模型首先我们要理解总体思考路径，先是财务层面，财务层面强调的是股东价值，就是股东怎么看待我们，通常会表现为利润增长；然后是客户层面，财务收入是谁带来的客户，客户层面强调的是如何满足客户需求，从而带来业务收入；第三个层面是内部流程层面，强调的是内部流程如何完善才能保障我们服务客户满足客户需求的能力；第四个层面是学习与成长层面，这个层面强调的无形价值，主要包括人力资本，人的能力如何提升才能保障上述三个层面的实现，信息资本，使用什么信息系统保障快捷沟通，提升沟通效率组织资本，组织氛围如何改善1、财务层面在财务层面，重点有两个方面，一个是开源，一个节流。
开源就是哪些方面可以带来业务收入，表现在地图上就是营收增长战略，这是一个战略主题，在这个主题下面又包括扩大销售收入机会和增加客户价值两个方面，所谓扩大销售收入机会是指哪些方面可以带来营业收入，结合案例，老板可以和员工清晰描述收入来源的渠道，比如说，老客户带来多少收入，新客户带来多少收入，老产品（比如杂志广告）带来多少收入，新产品（比如HR调研）带来多少收入；而在增加客户价值方面，可以描述为通过客户综合购买，比如既购买杂志，又购买调研报告，所带来的单个客户贡献，也就是增加单个客户购买量的增加，带来客户增值收入。