CH2海底捞企业核心竞争力
海底捞的SWOT分析
海底捞的SWOT分析一、优势（Strengths）1. 独特的品牌形象：海底捞以提供优质火锅服务以及独特的管理方式而闻名，其“变态”服务模式和“开心”的工作环境赢得了广大消费者的喜爱和业界的认可。
2. 强大的供应链：海底捞拥有自己的供应链，包括食材采购、储存、加工和配送等环节，这使得其能够更好地控制产品质量和成本。
3. 多元化的产品线：海底捞不仅提供传统的火锅，还开发了多种特色小吃和饮品，满足了不同消费者的需求。
4. 高效的人力资源管理：海底捞独特的人才培养和激励机制，使得员工的工作积极性和忠诚度非常高，这为公司的稳定发展提供了保障。
5. 广泛的品牌影响力：通过多年的积累和成功的发展战略，海底捞已经成为中国餐饮行业的领军企业之一，具有很高的品牌知名度和美誉度。
二、劣势（Weaknesses）1. 单一的消费场景：海底捞的主要业务是火锅，相对于快餐和小吃等其他餐饮品类，消费场景较为单一，可能会影响到市场的拓展和客源的稳定性。
2. 高成本压力：由于食材成本、人力成本的不断上涨，加上店面租金等固定成本的支出，海底捞面临着越来越大的成本压力。
3. 高度竞争的市场环境：中国餐饮市场竞争激烈，虽然海底捞在火锅领域具有较高的市场占有率，但仍然面临着来自同行的竞争压力。
4. 品牌形象维护难度：随着企业的不断扩张和发展，海底捞需要不断加强品牌形象的维护和管理，以保持其独特的品牌魅力和市场竞争力。
5. 跨区域发展的挑战：虽然海底捞已经在全国范围内开设了分店，但在不同地区和城市面临着不同的市场环境和消费习惯，这对其跨区域发展提出了挑战。
三、机会（Opportunities）1. 市场需求的持续增长：随着人们生活水平的提高和生活方式的改变，对于高品质餐饮服务的需求也在不断增加，这为海底捞提供了广阔的市场空间。
2. 多元化的消费趋势：随着消费者对于餐饮需求的多元化和个性化，海底捞可以进一步拓展产品线和服务范围，满足消费者的不同需求。
海底捞的企业文化
海底捞的企业文化一、企业概况海底捞是一家以火锅为主题的连锁餐饮企业，成立于1994年，总部位于中国北京。
目前，海底捞已经成为全球最大的火锅连锁餐饮品牌之一，拥有数百家分店遍布全球多个国家和地区。
二、核心价值观1. 客户至上：海底捞始终将客户需求置于首位，致力于为客户提供优质的服务和美味的菜品。
2. 团队合作：海底捞鼓励员工之间的合作和协作，相信团队的力量可以创造更大的价值。
3. 诚信朴重：海底捞注重诚信和朴重的经营原则，以建立长期稳定的合作关系。
4. 创新进取：海底捞鼓励员工勇于创新和追求卓越，不断提升自我和企业的竞争力。
三、员工关心1. 员工培训：海底捞为员工提供全面的培训计划，包括岗位培训、技能培训和管理培训，匡助员工不断提升自己的专业素质。
2. 职业发展：海底捞为员工提供广阔的职业发展空间，通过内部晋升和跨部门调动等方式，激励员工实现个人和职业目标。
3. 福利待遇：海底捞为员工提供具有竞争力的薪酬福利，包括基本工资、绩效奖金、社会保险和健康保险等，同时还提供员工优惠购物、健身等福利。
四、顾客体验1. 优质服务：海底捞注重提供优质的服务体验，从预订到用餐，每一个环节都精心设计，确保客户感受到独特的关心和满意。
2. 高品质食材：海底捞严格把控食材的质量和安全，采用新鲜、优质的食材，确保每一道菜品都能够给客户带来口感上的享受。
3. 温馨环境：海底捞的餐厅环境温馨舒适，注重细节的装修和布置，为客户营造舒适愉悦的用餐氛围。
五、社会责任1. 环境保护：海底捞致力于环境保护，采取节能减排措施，减少对环境的影响。
2. 公益慈悲：海底捞积极参预公益慈悲活动，捐款捐物，回馈社会，关爱弱势群体。
3. 尊重文化：海底捞尊重和传承中华传统文化，通过举办传统文化活动和推广中国饮食文化，宏扬中华文明。
六、企业荣誉1. 国际认可：海底捞连续多年获得国际知名奖项和认证，是中国餐饮行业的领军企业。
2. 用户口碑：海底捞凭借卓越的产品质量和服务体验，赢得了泛博客户的高度认可和好评。
海底捞的核心竞争力
这个价值观一旦确立，我们的制度体系就会围绕这个理念来设计。
比如，我们员工的职业发展规划，其实就是建立在这个理念基础上的。
海底捞一般不从外部聘请管理人员，并不是说外面的管理人员不好，而是从外面聘人，把好的职位都留给外面的人，我们说的和做的就不一样了。
我们告诉大家双手改变命运，实际上却把大家的路给堵死。
所以，我们的职业发展路径一定是从基层一级一级往上走，不能坏了规矩。
问题二：海底捞招人是什么样的标准？海底捞员工的离职率在10%以下，这在同业内是很低的，你是怎么做到这点的？张勇：坦白说，我们招人没有标准，因为我们招不到人，我们确实是没有资格去选。
只要应聘的人身体健康，愿意干，我们就可以招。
一个人在海底捞上班至少要在三个月以上才算是海底捞的员工。
按这个标准算的话，海底捞的员工流失率是非常低的，而且我们的干部流失率几乎为零。
哪怕我们把一个店长撤了，甚至人走的时候我们给提供一笔八万元的安家费，都没有人走。
此外，还有很多单位愿意到海底捞招人，我们还推荐一些人到其他地方去，都没有人走。
从我创业到现在，我们只走了两个干部。
这些年来，我最自豪的就是海底捞员工的忠诚度，因为这个忠诚度，实际上是员工用心服务顾客的基石。
发现一些顾客不满意的地方，员工会去弥补，这个是我很满意的。
其实干部是离不开海底捞的，因为海底捞能让他有一个体面的生活，换到别的地方去，可能他什么都没有。
一个人要体面地生活，收入是一个基本的前提，在这个基问题四：如果招聘员工真没得选的话，这些员工进来以后，又如何能够快速地融入海底捞的企业文化呢？他们怎么能够像老员工一样对待客户，或者按照企业的规定和要求去做呢？这个其实挺难的。
张勇：快速融入企业文化只存在于想象或愿望当中。
我们也发生过店员和顾客发生争执甚至拿了顾客买单的钱就跑掉的情况。
但是我们一直都在努力让员工尽快地融入我们的企业文化和价值诉求当中。
除了个别失职的情况，我们绝大多数员工都是很努力地在为公司服务。
海底捞战略方案
海底捞战略方案海底捞是中国一家知名的火锅连锁品牌，以其独具特色的服务体验和美味火锅而深受消费者的喜爱。
然而，在竞争激烈的餐饮市场中，海底捞面临着各种挑战和机遇。
为了保持竞争力并进一步拓展市场份额，我们制定了以下战略方案。
一、提升服务质量服务质量是海底捞的核心竞争力之一。
我们将进一步加强员工培训，提高服务态度和技能水平。
通过制定明确的服务标准和流程，确保每位顾客都能得到热情周到的服务。
同时，我们将引入先进的科技手段，如人脸识别技术和智能服务机器人，提升服务效率，提供更便捷的就餐体验。
二、加强品牌宣传品牌宣传是扩大市场影响力的重要手段。
我们将增加广告投放，通过电视、网络等媒体传播海底捞独特的特色和文化，吸引更多消费者前来就餐。
同时，我们还将积极利用社交媒体平台，与消费者建立互动关系，增加品牌的曝光度。
三、创新菜品和服务不断创新是吸引消费者的重要因素。
海底捞将推出更多创新菜品，融合中西餐饮文化，满足消费者多样化的口味需求。
同时，我们将提供更多差异化的服务，如定制化火锅和特殊场合的主题活动，为消费者带来独特的就餐体验。
四、扩大门店网络门店网络的扩大是海底捞扩展市场份额的重要途径。
我们将加快开店速度，进一步覆盖全国各个城市。
同时，我们将注重选址和门店规划，确保每家门店都能达到最佳经营效益。
此外，我们还将积极开拓国际市场，将海底捞的独特魅力带到全球消费者面前。
五、加强供应链管理供应链管理对于保持食品质量和成本控制至关重要。
我们将与优质供应商建立长期合作伙伴关系，确保食材的新鲜度和安全性。
同时，我们将推行绿色供应链管理，减少浪费和环境影响，实现可持续发展。
六、加强内部管理和团队建设内部管理和团队建设是实现其他战略目标的基础。
我们将加强内部流程和制度建设，提高效率和执行力。
同时，我们将注重团队建设，通过培训和激励机制，激发员工的积极性和创造力，共同推动海底捞的发展和壮大。
通过以上战略方案的实施，我们有信心海底捞将进一步巩固其市场地位，成为更多消费者心目中的首选品牌。
学习海底捞企业文化
学习海底捞企业文化海底捞企业文化是指海底捞餐饮集团在经营过程中形成的一套独特的价值观、行为准则和组织文化。
它是海底捞餐饮集团取得成功的重要因素之一，也是海底捞餐饮集团在市场竞争中的核心竞争力。
1. 价值观海底捞企业文化的核心是“顾客至上、员工为本、诚信守法、追求卓越”。
这是海底捞餐饮集团的价值观，也是公司员工共同遵循的准则。
顾客至上意味着海底捞餐饮集团始终以满足顾客需求为首要任务，提供优质的产品和服务。
员工为本意味着海底捞餐饮集团重视员工的发展和福利，关心员工的生活和工作。
诚信守法意味着海底捞餐饮集团始终坚持诚信经营，遵守法律法规，维护公平竞争的市场环境。
追求卓越意味着海底捞餐饮集团不断追求卓越，不断提高自身的竞争力和服务品质。
2. 行为准则海底捞企业文化的行为准则包括以下几个方面：(1) 热情服务：海底捞餐饮集团注重热情服务，员工要热情接待每一位顾客，用真诚的微笑和优质的服务赢得顾客的满意。
(2) 团队合作：海底捞餐饮集团鼓励员工之间的团队合作，通过合作共赢的方式实现个人和公司的发展。
(3) 创新精神：海底捞餐饮集团鼓励员工提出创新的想法和建议，不断改进工作流程和服务方式，以提高顾客满意度和市场竞争力。
(4) 诚信守法：海底捞餐饮集团要求员工诚实守信，遵守公司的规章制度和法律法规，不从事任何违法违规的行为。
(5) 学习成长：海底捞餐饮集团鼓励员工不断学习和成长，提供培训和晋升机会，帮助员工实现个人价值和职业发展。
3. 组织文化海底捞企业文化的组织文化主要体现在以下几个方面：(1) 开放包容：海底捞餐饮集团鼓励员工敢于表达自己的意见和建议，尊重员工的多样性和个性特点，营造一个开放包容的工作环境。
(2) 关怀员工：海底捞餐饮集团注重员工的生活和工作，关心员工的身心健康，提供员工福利和关爱，使员工感受到家庭般的温暖。
(3) 激励奖励：海底捞餐饮集团通过激励奖励机制，鼓励员工积极工作，提高工作效率和质量，实现个人和公司的共同发展。
对海底捞火锅店的五力模型简析
对海底捞火锅店的五力模型简析海底捞火锅店的五力模型简析在竞争激烈的火锅行业中，海底捞火锅店凭借其独特的服务理念和卓越的服务质量，成为了行业的标杆和领导者。
本文将运用五力模型对海底捞火锅店进行简析，探讨其在市场竞争中的竞争优势和面临的挑战。
一、竞争对手的威胁在火锅行业中，竞争对手众多且竞争激烈。
然而，海底捞火锅店凭借其独特的服务模式和品质保证，建立了强大的品牌形象和品牌忠诚度，与竞争对手形成了较大的差异化优势。
海底捞火锅店的服务员通过热情周到的服务、提供免费的剪指甲、手机充电等细节服务，大大提升了顾客的消费体验，并形成了强大的口碑效应。
此外，海底捞火锅还注重创新，推出了多样化的菜品和口味，满足了不同顾客的需求。
这使得竞争对手难以模仿或复制，降低了新竞争者的进入壁垒。
二、潜在新进入者的威胁火锅行业的市场容量庞大，吸引了众多的潜在新进入者。
然而，海底捞火锅店在市场中已经建立了强有力的品牌优势和用户口碑，新进入者难以迅速获得消费者的认可和接受。
此外，海底捞火锅店拥有先进的设备和技术，以及独特的服务理念，形成了深深的行业壁垒。
海底捞火锅店通过与供应商建立长期稳定的合作关系，确保了原材料的质量和稳定供应。
这些优势加强了新进入者进入市场的难度，降低了其对海底捞火锅店的威胁。
三、替代品的威胁火锅行业相对而言比较容易出现替代品，例如其他类型的餐饮业态。
然而，海底捞火锅店独特的服务理念和精细化的服务流程，使其成为顾客心目中的首选和独一无二的存在。
此外，海底捞火锅店注重不仅仅提供美食，更是提供一种愉悦、舒适和社交的体验。
这种独特的体验无法通过其他餐饮业态来替代。
因此，替代品对于海底捞火锅店的威胁相对较小。
四、购买方的议价能力火锅行业中，顾客对价格比较敏感，价格与性价比成正相关。
然而，海底捞火锅店作为行业标杆和领导者，始终保持着相对稳定的价格，并且以优质的服务和体验来提升顾客体验的价值。
海底捞火锅店通过不断提高服务质量、推出创新的菜品和优惠活动来增加顾客的购买意愿。
海底捞的企业文化
海底捞的企业文化一、背景介绍海底捞是一家中国知名的火锅餐饮连锁企业，成立于1994年，总部位于中国北京。
海底捞以其独特的服务理念和优质的食品质量而闻名，目前已经成为国内外消费者喜爱的火锅品牌之一。
海底捞的企业文化是其成功的重要因素之一，它是公司内部员工共同遵循和传承的行为准则，体现了海底捞的核心价值观和经营理念。
二、核心价值观1. 客户至上海底捞的核心价值观之一是客户至上。
公司始终将顾客需求放在首位，努力提供优质的产品和服务。
海底捞提倡“以客户为中心”的思维方式，通过不断改进和创新，满足顾客的个性化需求，提供愉悦的用餐体验。
2. 团队合作海底捞注重团队合作，强调员工之间的互助和支持。
公司鼓励员工之间的合作和沟通，倡导共同协作，共同成长的工作氛围。
海底捞鼓励员工分享经验和知识，互相学习，共同进步。
3. 诚信守法海底捞秉持诚信守法的原则，坚持遵守相关法律法规和商业道德规范。
公司要求员工诚实守信，遵守职业道德，以诚信为基础与客户、供应商、合作伙伴建立长期稳定的合作关系。
4. 创新进取海底捞鼓励员工勇于创新和进取，不断追求卓越。
公司提供良好的创新环境和机会，鼓励员工提出新的想法和建议，并给予支持和激励。
海底捞相信创新是企业发展的动力和竞争力的源泉。
三、经营理念1. 服务至上海底捞坚持“服务至上”的经营理念。
公司注重细节，提供热情周到的服务，让顾客感受到宾至如归的待遇。
海底捞培养员工关注细节、注重服务态度的意识，通过不断提升服务质量，赢得顾客的信任和忠诚。
2. 食品安全海底捞将食品安全放在首位，严格把控食品质量和卫生安全。
公司建立了完善的食品安全管理体系，从食材采购到加工制作、储存和配送等各个环节都进行严格监控和管理，确保顾客用餐安全。
3. 品质追求海底捞追求卓越的品质，不断提升产品的口感和品质。
公司注重选用新鲜的食材，精心制作每一道菜品，保持菜品的口感和味道的一致性。
海底捞注重细节，追求完美，以满足顾客对美食品质的追求。
海底捞经营分析报告
海底捞经营分析报告海底捞是一家中国火锅连锁餐饮企业，秉承"美食、服务、环境"的经营理念，致力于为顾客提供高品质的火锅美食和优质的服务体验。
本文将从市场竞争、品牌价值、运营模式和服务体验四个方面进行海底捞的经营分析。
首先，在市场竞争方面，海底捞以其独特的火锅口味和个性化的服务方式在同行业中建立了显著的竞争优势。
海底捞注重产品研发，不断推陈出新，推出多种创新火锅口味，满足不同顾客的需求。
此外，海底捞以提供优质的服务为核心竞争力，不仅设有专门的食材检测实验室，还培训了一支技术过硬的服务团队。
这种高品质的产品和服务组合，使得海底捞在市场上获得了一流的声誉。
其次，海底捞的品牌价值为其经营提供了坚实的基础。
公司秉承"以客户为中心，以员工为根本"的经营理念，不断提升品牌形象和价值。
海底捞以用户需求为导向，不断进行市场调研，深入了解顾客的喜好，不断提升产品质量和服务水平。
同时，海底捞高度重视员工的培训和发展，建立了完善的培训体系，使得员工具备了专业技能和优质服务的能力。
这种注重顾客和员工价值的经营理念，为海底捞在市场中树立了良好的品牌形象，进一步提升了品牌价值。
再次，海底捞的运营模式也是其成功的重要因素之一、海底捞采用直营和加盟相结合的模式，快速扩张了市场规模，并提升了运营效率。
公司设立了专门的运营管理中心，进行统一的物流分配和产品供应，提高了采购和配送的效率。
此外，海底捞借助互联网和移动支付等新技术手段，实现了线上线下的整合，提供了便捷的预约、点餐和支付服务，提升了用户体验。
这种多元化的运营模式，不仅增加了海底捞的盈利能力，还提供了更好的服务体验。
最后，海底捞的服务体验是其经营成功的关键因素之一、海底捞注重顾客体验，提供个性化的服务。
公司采用开放式厨房，顾客可以亲眼看到食材的加工过程，保证了食品的安全和卫生。
此外，海底捞还提供了多种服务创新，如玩具和游戏等，增加了顾客的互动性和参与感。
CH2 海底捞企业核心竞争力
锡恩4C战略框架
战略设计
C1：凝聚人 Convergence 战略指导思想 C2：整合业务链 Coordination 业务指导原则
要解决的问题
凭什么凝聚人
内容
1. 运景（Vision） 2. 核心价值观 3. 战略目标 1. 核心业务 2. 增长业务 3. 种子业务 1. 价值战略 2. 竞争战略 1. 核心竞争力的认定与培 育 2. 基于核心竞争力的战略 安排
速度
能够实现 成果和形 成新倡议 的速度
企业的动能是由员工群众和速度两个因素相乘得到的，缺少哪一个 都不行，新的开发要坚持以人为本，再好的办法主意也必须员工 接受才能推进。
速度是企业竞争最主要的元素，也是企业管理最主要的环节
核心竞争力构成
基于个人或基于组织的 一种模式 一种技术 一个绝招 一个发明
征
• 企业综合能力的表现
企业的战略资产，与组织融为一体的技术与技能的组合
核心竞争力与比较优势
比 较 竞 争 优 势
• 比较优势是一种相对的概念
• 比较优势是企业外在能力表现，如产品质量、
服务、价格、利润率、生产率、管理能力、 公共关系、品牌、客户满意度等 • 比较优势是易于发展的，也是易于丧失的 • 比较优势同样是企业的综合能力 • 比较优势是企业生存的基础
未来
何谓核心竞争力？
一言以蔽之，核心竞争力 是对手短期内无法模仿的， 企业长久拥有的，使企业稳 定发展的可持性竞争优势。
竞争优势框架图（UC分析）
Competitive Advantage
High 高
特 色
高特色低能力 （HULC) 低特色低能力 （LULC)
高特色高能力 （HUHC) 低特色高能力 （LUHC)
海底捞企业核心竞争力
发展历程
1994年，海底捞创始人 张勇在四川简阳市开设第 一家火锅店。
1999年，海底捞开始拓 展连锁经营，先后在北京、 上海等地开设分店。
2008年，海底捞成功在 香港上市，成首家在香 港上市的中国内地火锅企 业。
2020年，海底捞全球门 店数量超过1000家，成 为中国最大的连锁火锅品 牌之一。
创新精神
01
02
03
产品创新
海底捞不断推出新菜品和 特色服务，满足客户多样 化的需求，提高市场竞争 力。
模式创新
海底捞在经营模式和服务 模式上不断创新，探索适 合企业发展的新路径和新 模式。
技术创新
海底捞积极引入先进的技 术和管理经验，提高企业 运营效率和服务质量。
03
海底捞的产品与服务
火锅产品
赢得顾客的信任和忠诚。
THANKS
感谢观看
品牌忠诚度
海底捞通过提供优质的产品和服务，培养了大量 忠实顾客，顾客对品牌的忠诚度高。
04
海底捞的核心竞争力分析
品牌优势
01
品牌认知度
海底捞作为中国知名的火锅连锁品牌，具有广泛的品牌知名度和美誉度，
消费者对海底捞的品牌形象和服务质量有着高度的认可。
02
品牌忠诚度
海底捞通过提供优质的服务和独特的消费体验，赢得了消费者的信任和
员工培训
海底捞重视员工的职业发展，提供系 统的培训体系，帮助员工提升专业技 能和服务水平。
服务理念
客户至上
海底捞始终坚持以客户为中心， 关注客户需求，提供个性化的服
务体验。
服务质量
海底捞注重服务质量的持续提升， 通过不断优化服务流程和提升员工 服务水平，确保客户满意度的不断 提高。
海底捞的核心竞争力是服务吗？
B BUSINESSMAN USINESSATTEND CLASS上课Array海底捞的核心竞争力是服务吗？数据解读海底捞海底捞的故事大家都听过，创始人张勇从四川简阳一家只有四张桌子的小店开始创业，上市前没要过投资人一分钱，打造出一个中国史上最贵的餐饮集团。
以下是海底捞创造的“惊人”数据：2017年收入106亿元，年客流量达到1亿人次，员工超过5万；在火锅品类排名第一，中餐排名第一，而且仍在保持高增长；ROE（净资产收益率）高达94.38%，是中国餐饮史上最贵的公司（900亿市值，当年50倍PE）。
如果把海底捞和它的同行们对比呢？再来看几个数据：海底捞的单店年收入是3800万元，是外婆家、西贝莜面村（1900万元，1700万元）的两倍；翻台率（每张桌子每天能接纳多少桌客人）高达5次，其他餐厅最多为4次。
如果从财务报表上来看，还有几个更有意思的数据：第一，菜品。
经济学上都有规模效应，以海底捞这么大的规模，而且是直采，按理来说食材占收入的成本应该比行业低。
但是你会发现，它的食材成本不低反高。
也就是说，海底捞确实舍得花钱保证品质。
第二，餐饮企业的成本主要是员工、食材和租金。
由于开店逻辑基本避开了核心商圈最贵的地方，而是开在旁边，所以海底捞的租金成本大概是4%，而整个行业平均租金占比为10%，有的甚至能高达16%。
虽然能省下租金，但海底捞的利润是15%左右，只比别的同行稍微高一些。
省下来的租金差价去哪了？来看另一个数据，海底捞的员工工资，比行业平均水准大概高30%-50%。
也就是说，用数据而不是故事来说话，海底捞的服务持续多年给人留下深刻印象的背后，是企业对员工真的好。
这样一家企业，横向来看，在整个中国餐饮行业有多大？首先来看它所在的中国餐饮行业，市场规模高达4万亿，但是集中度非常低。
中国中餐收入规模前三名的企业，海底捞、外婆家和西贝加起来，连0.5%的市场规模都没有。
把尺度再拉大你会发现，即便是中国最大的中餐企业，放到全球维度来看，它也是沧海一粟，增长的空间很大。
海底捞的核心竞争力资料
海底捞的核心竞争力资料说起火锅，火锅界的一枚巨星“海底捞”相信即使没吃过的人也都听说过。
海底捞的出名大家众所周知，除了味道，那极其贴心的服务让去过的人都忘不了。
那服务是海底捞的核心竞争力吗？12月30日消息，早晚读书总经理李国庆指出，海底捞的核心竞争力并非是服务。
李国庆表示，海底捞核心竞争力是权力的高度授权。
全世界对餐饮业、对零售业，把权力授权给店长的海底捞独此一份儿。
李国庆同时强调，海底捞内部培养、提拔，不搞空降，海底捞背后是它的管理核心在支撑它商业模式的竞争。
对于海底捞的服务，有业内人士概括评价，那就是“服务做在客人要求之前”。
海底捞能在客人的要求提出之前就主动提供服务，这种理念已经深入到每位海底捞人的执行层面。
最近，我和朋友在凌晨2点的时候，去海底捞吃了趟火锅，没想到人还是挺多的。
这时候，朋友就感慨：“海底捞生意这么好，要是我也开这样一家店，绝对能赚很多钱。
”估计，很多人都和我这位朋友一样，认为海底捞的门店能赚很多钱，且都是靠门店的生意赚钱。
但事实上，海底捞的生财之道早不靠门店生意了，只有我们还在傻傻的相信。
记得海底捞的创始人张勇曾说过这么一句话：海底捞的核心竞争力从来都不是服务!那这种竞争力是什么呢？其实是我们看不见的供应链，海底捞也早已从餐饮企业转变成了供应商。
据悉，海底捞旗下有一家提供餐饮业供应链服务的蜀海，还有一家面向大众进行复合调味料生产的独家底料供应商颐海。
以颐海为例，在海底捞2018年递交招股书时，颐海国际在2016年时已经在香港上市，颐海国际也成了它的最大王牌。
在2013年时，海底捞就把火锅底料的业务分拆出来，成立了颐海国际这家公司。
这样一来，不仅有利于海底捞和这家公司上市，也能充分抓住底料这个巨大市场。
据了解，针对B端而言，有数据显示，去年2B的火锅底料市场仅为80亿左右，使用包装调味品的火锅店的渗透率不到20%，大部分的商家还是自制火锅底料。
且火锅调味料还能延伸至麻辣香锅和麻辣烫等领域，包装调料的市场更大。
张_勇：人力资源是海底捞未来的核心竞争力
张 勇：
海底捞餐饮股份有限公司董事长
人力资源是海底捞
未来的核心竞争力
我一直在琢磨餐饮业的核心竞争力究竟是什么，是环境、口味、食品安全还是服务品质？我想了很多，发现这些到最后都不能形成核心竞争力。
我觉得人力资源体系对餐饮企业是至关重要的。
如果我们能把人力资源体系打造好，它会形成一种自下而上的文化，这可能会成为海底捞未来的核心竞争力。
如果我们把一个行业比作一棵大树，那么每个企业的老板就像是大树上的一片叶子。
每天都有叶子掉落，也有新的叶子生长出来。
没有人会去关注哪些叶子掉落，也没有人会去关注哪些新的叶子生长出来。
追求财富是创业的一个目的，但财富应该是用来实现我们的理想和目标的，而不是用来炫耀的。
如果我们开始炫耀自己的财富，那么这可能意味着我们的叶子即将掉落。
商
CBMAG 中国商人 | 69。
海底捞申论素材
海底捞申论素材
海底捞是一家食品企业，因其优秀的服务和品质，成为了大家口中的“网红火锅店”。
海底捞所处的行业，是饮食服务业，这是一个与人们的口腹之欲息息相关的行业，必须要注重品质和服务。
品质是海底捞的核心竞争力之一。
海底捞有自己的标准，并坚持严格执行。
从食材的选择到烹饪的程序，每一步都精益求精，向着“做出最好的火锅”努力着。
为了确保食品质量，海底捞在采购食材时非常谨慎，将食材的来源、生产日期、保质期等信息入库，严格按照食品安全标准进行验收。
而在烹饪过程中，海底捞有自己的标准配料，确保每一次的口味都能满足顾客的需求。
除了品质，在服务方面，海底捞也有自己独特的服务理念。
与传统火锅店不同的是，海底捞的服务是点菜制，顾客将菜品点好后可享受无限量的配菜和饮料，且固定服务员为每张桌子服务。
服务员还会在现场表演哄抬火锅的技巧，营造出热烈的氛围。
此外，海底捞还为顾客提供了免费的WiFi、手机应用程序等智能化服务，从而更好地获得顾客的体验反馈。
稳定的品质和优良的服务，让顾客享受到了一次美好的体验。
在经营方面，海底捞一直秉持着“做实事、创民生”的理念，联合各方力量，共同打造盛宴。
除了让大家享受美食，海底捞还在关注教育、环境推广、扶贫等方面做出了具有积极意义的公益行动。
总之，海底捞的成功是建立在品质、服务和社会责任上的。
这也为其他企业提出了重要的指导意义，尤其是在饮食服务行业。
相信在各方的品质、服务、社会责任的共同努力下，中国的饮食服务业将不断发展壮大，也将为大众提供更加优质、安全的食品和服务。
海底捞核心竞争力分析运营管理
就餐前：
然后，您走进海底捞的餐厅的时候， 如果此时人很多——
免费的 •瓜子、茶水、水果，点 心 •报纸、杂志、上网 •扑克、跳棋、军棋 •擦鞋、美甲 •儿童专区，专人陪玩 •宝宝蛋羹
就餐中：
•给每个人送上围裙 •送上小塑料袋套上手机以防手机进水 •给长头发的女士，提供橡皮筋和小发夹 •给戴眼镜的顾客，送来擦镜布
员工福利：
股票
给优秀员工配股，2003西安东五路店试
点，一级以上员工享受纯利率为3.5%
的红利。
店
员
管
面
工
理
服
关
制
务
怀
度
管理制度
授权制度：
一线员工可以享有打折、换菜甚至免单权（有员工签字的 名片即可兑现），只要事后口头说明即可。 老板每月只开一次总经理办公会，副总审批权200万，大 区总100万，店长30万。
步行距离不超过20分钟?免费员工宿舍步行距离不超过分钟正式小区或公寓中的两三居室不能是地下室为夫妻员工提供单独房间配备电视机洗衣机空调电脑网络安排专门的保洁打扫房间工作服被罩的洗涤外包给干洗店正式小区或公寓中的两三居室不能是地下室为夫妻员工提供单独房间配备电视机洗衣机空调电脑网络安排专门的保洁打扫房间工作服被罩的洗涤外包给干洗店员工福利
•服务员定时为顾客送毛巾、续饮料 •服务员可以帮忙下菜、捞菜、剥虾皮 •服务员熟悉客户的名字，甚至记得一些人的生日、纪念日
就餐中：
•洗手间专人伺服（水龙头、洗手液、毛/纸巾），提供 美发护肤用品 •餐厅设置 “电话亭”，就餐客人可以在里面享受免费 电话
心理层面 印象层面
时不时的惊喜 想不到的感动
员工更加努力 提供优质服务
公司把员工当成家里人 员工把公司当成家 用心为“家” 客户满意 “家”富“人”强
论企业核心竞争力构建--基于海底捞公司的案例研究,不少于1000字
论企业核心竞争力构建--基于海底捞公司的案例研究，不少于1000字企业核心竞争力是企业在市场竞争中拥有的独特资源和能力，是企业长期竞争的关键因素。
如何构建企业核心竞争力是每个企业都必须面对的问题。
本文以海底捞公司为例，探讨了如何构建企业核心竞争力。
海底捞是中国餐饮行业的一家知名品牌，以火锅为主打菜品，其前所未有的服务理念和服务体验，成为其在中国餐饮市场的独特竞争力。
从海底捞在服务质量、技术研发、人力资源上的审慎管理，可以总结出以下企业核心竞争力的构建要素：一、创新理念的落地海底捞积极开拓市场和服务理念，不断推出新品牌和新菜品，以满足日益增多的消费需求。
海底捞注重产品创新和服务创新，通过新型火锅研发以及后续菜品的组合，满足不同口味需求，增强了自己在市场中的竞争力。
二、高效的供应链管理海底捞注意到膳食安全是消费者最关心的问题之一，公司积极采取措施，建立质量管理体系，加强采购链、库存链和配送链的管理及控制。
海底捞罕有地采用了大量的技术手段来监控供应链，及时消除隐患，保障消费者用餐的品质和健康。
三、严格的服务标准海底捞对于服务的要求非常严格，必须经过专业培训和考核，甚至每个服务员的掌心都有一个温度计，保证服务人员手温合适，食品外送的速度合理。
更多的，在服务细节上，比如毛巾、餐巾纸的摆放位置，餐桌间距的调整，服务员语言指引的定位等方面，海底捞不遗余力地增强服务体验的加强，这些严格的标准构成了海底捞的服务标准。
四、强大的品牌影响力海底捞品牌影响力非常强大。
海底捞为了保障消费者的满意度，始终坚持服务优质、口味有保证、环保友好的企业理念和品牌形象，引发了大众的好感和高度认可。
海底捞的品牌形象早已深入人心，成为消费者心目中的“放心品牌”。
综上所述，海底捞之所以能够成为行业翘楚，关键是注重品牌建设、提高产品水平、加强供应链管理等多方面的努力。
这些举措都是充分考虑顾客需求的创新体现，为消费者提供了高品质、全球独一无二的服务体验，从而成功地构建了企业核心竞争力。
海底捞
海底捞管理理念海底捞的核心竞争力是什么？海底捞的优质服务源自极为令人称道的“员工待遇”。
海底捞的核心竞争力是以“人”为本，即给员工最优厚的员工福利和最好的职业激励规划，每个人都可以在这个企业感觉到，自己是自己命运的主人。
海底捞明文规定：1. 只要是海底捞的员工的直系亲属，如果得病无钱医治，海底捞公司就会负责到底。
2. 让海底捞员工的孩子免费上学。
“虽然赔本，但这是员工福利”。
海底捞在四川简阳投资千万建立了一所学校——通才学校。
店长及以上级别的高管，公司可以帮忙把小孩弄到北京来上学。
3. 必须给所有员工租住配有空调的正式住宅小区的两、三居室，不能是地下室，而且距离店面走路不能超过20分钟，因为太远会缩短员工的休息时间4. 夫妻俩都在海底捞的，还必须考虑让他们单独一个房间。
5. 为提高员工的住宿质量，员工宿舍配备保姆，负责员工宿舍的保洁工作。
一个门店，仅员工住宿的费用一年就要花掉50万元。
6. 为了减少员工外出上网可能带来的危险，每套房子都新装了可以上网的电脑。
7. 店员都拥有的每年12天的带薪年假、回家往返的火车票以及大堂经理以上级别员工享有的每月300元父母补贴。
工资和福利只是提高员工敬业度的基本保障因素，激励因素则是海底捞带给员工的尊重和良好的晋升通道。
很多餐饮企业纳闷，他们给员工的钱比海底捞多，但是员工还不愿意留下。
因为他们的定位错了，他们目标是赚多少钱，你们都是给我打工的。
但海底捞是将企业定义成一个平台，在这个平台上大家可以通过劳动改变自己的命运。
张勇任命自己为经理，而非老板。
“老板说明这个店是我的，而经理说明我是管理者，店是大家的。
”海底捞的晋升制度是指新的员工进来后做好的话三个月就能升为领班、值班经理、大堂经理乃至大区经理。
海底捞管理层的八个人中，除了外聘的采购部长和财务总监，剩下六位都是从基层做起的。
海底捞让员工相信，只要努力，成功能在他们身上也能发生。
海底捞实行了“员工奖励计划”，给优秀员工配股，规定一年以上员工享受出利润为3.5％的红利。
海底捞SWOT分析
海底捞的SWOT分析1、背景：随着生活节奏的加快，人们的生活方式逐渐发生了改变，需要餐饮企业提供的不仅仅是相应的菜品和服务，而且是通过差异化经营策略比竞争对手更好的满足客户的需要，提高顾客满意率从而建立顾客忠诚。
餐饮企业之间的竞争极为惨烈，要提高竞争力，必须提高餐饮企业顾客忠诚度。
海底捞餐饮有限责任公司是一家以经营川味火锅为主，集餐饮、火锅底料生产，连锁加盟、原料配送、技术开发为一体的民营企业。
自1994年成立以来，该公司以其自然朴实的服务、真诚热情的待客之道，融合“川人川味，蜀地蜀风”的文化特色，取得了迅猛发展，在竞争惨烈的火锅餐饮行业中取得了骄人的业绩。
海底捞从四川省起家，16年来，成立50多家直营店，四个大型现代化物流配送基地，和一个原料生产基地，成为了中国火锅连锁行业中的标杆企业。
2、SWOT分析2.1优势分析：（1）品牌荣誉。
海底捞在16年的经营中凭借其高标准的质量和优质的服务获得了大量的荣誉称号。
海底捞餐饮是中国餐饮协会理事单位和四川省餐饮协会常务理事会员单位，在川，陕，京，豫，沪等省市颇具知名度的餐饮企业。
曾先后在四川、陕西、河南等地荣获“中华名火锅”、“纳税大户”、“先进集体”、“优秀企业”、“消费者满意单位”、“名优火锅”等十余项光荣称号和荣誉。
2007年12月，公司喜获大众点评网2007至2008年度“最受欢迎10佳火锅店”及“2007年最受欢迎20佳餐馆”奖项；2008年公司荣获《当代经理人》杂志举办的中国餐饮连锁企业十强第一名。
近年来，海底捞以每年平均开拓7个店的速度发展，并取得了优异的成绩，得到社会各界的高度赞扬。
2006年，海底捞火锅成为国际烹饪联合会团体会员，同年被中国烹饪协会评为会员单位，2007年，公司喜获四川省著名商标称号。
（2）经营规模。
海底捞经过十五年艰苦创业，不断进取，团结拼搏，逐步从一个不知名的小火锅门店起步，发展成为今天拥有数千余名员工，拥有一批食品、饮食，营养，工程，仓储、管理方面专家和专业技术人员，发展成为拥有五十多家直营分店，直营店经营面积超过十万平方米的综合性餐饮企业。
白发林奇：从内在和外在两个方面分析海底捞的核心竞争力
白发林奇：从内在和外在两个方面分析海底捞的核心竞争力外在：海底捞完美的就餐体验深受好评服务（比如顾客排队候餐时的小食、甚至为女士提供美甲等生活服务，用餐不仅表演捞面，为顾客递上手机保护袋、为长发女士准备头绳等等）餐厅氛围（海底捞拥有专门的餐厅装修公司，有红黑设计、黄绿设计等风格契合顾客审美）食材和用餐氛围（四宫格火锅和捞面表演），且致力于使用新技术改善就餐体验，公司是中国首批引入平板计算机的餐厅之一，最早实现自动化地下单，并借此了解和积累用户喜好数据；同时投入大量资源在安装自主研发的通风系统以消除火锅的气味。
翻台率、运营利润率、同店增长全面领先海底捞在餐厅层面的核心指标全面领先，主要包括翻台率、餐厅层面运营利润率、同店销售额增长。
①一般来说，客单价越高的餐厅，翻台率越低；但海底捞2017 年在近 100 元客单价的定位上，做到了每天 5 次翻台率，远高于竞争对手呷哺的 3.3 次/天和小辉哥的 1.6 次/天；海底捞翻台率远高于竞争对手②由于运营成本相对固定，受益于更高的翻台率带来强劲的收入端，海底捞餐厅运营利润率也处于高位。
海底捞2017 年餐厅层面经营利润率 22.3%，略低于呷哺 23.7%，但远高于小辉哥 8.9%。
海底捞、呷哺呷哺和辉哥火锅餐厅经营层面利润率对比③同店销售：海底捞同店销售增速2016-2017 年一直维持14%左右的水平，2018 上半年在行业普遍压力之下，其同店增速仍有6.4%。
内在：“连住利益，锁住管理”：自下而上裂变式增长的核心海底捞呈现在外的优势从顾客体验到餐厅层面优秀的运营指标，都来自于海底捞创立以来的服务理念“连住利益、锁住管理”，并将此全面渗透到公司内部及公司与第三方的关系。
薪酬体系：（1）店长的薪酬与其管理餐厅的盈利能力及其徒弟徒孙的餐厅挂钩，以鼓励他们培养更多有才能的店长。
目前，海底捞店长薪资的激励部分为以下较高者：①其管理餐厅利润的2.8%；或者②其管理餐厅利润的0.4%；其徒弟管理餐厅利润的 2.8% 至 3.1%，视乎徒弟餐厅的位置而定；及其徒孙管理餐厅利润的 1.5%。
海底捞的核心竞争力
1994年，还是四川拖拉机厂电焊工的张勇在家乡简阳支起了4张桌子，利用业余时间卖起了麻辣烫。
14年过去，海底捞在全国6个省市开了30多家店，张勇成了6,000多名员工的董事长。
张勇认为，人是海底捞的生意基石。
客人的需求五花八门，单是用流程和制度培训出来的服务员最多能达到及格的水平。
制度与流程对保证产品和服务质量的作用毋庸置疑，但同时也压抑了人性，因为它们忽视了员工最有价值的部位——大脑。
让雇员严格遵守制度和流程，等于只雇了他的双手。
大脑在什么情况下才有创造力？心理学家的研究证明，当人用心的时候，大脑的创造力最强。
于是，服务员都能像自己一样用心就变成张勇的基本经营理念。
怎么才能让员工把海底捞当成家？答案很简单：把员工当成家里人。
海底捞的员工住的都是正规住宅，有空调和暖气，可以免费上网，步行20分钟到工作地点。
不仅如此，海底捞还雇人给员工宿舍打扫卫生，换洗被单。
海底捞在四川简阳建了海底捞寄宿学校，为员工解决子女的教育问题。
海底捞还想到了员工的父母，优秀员工的一部分奖金，每月由公司直接寄给在家乡的父母。
要让员工的大脑起作用，除了让他们把心放在工作上，还必须给他们权力。
200万元以下的财务权都交给了各级经理，而海底捞的服务员都有免单权。
不论什么原因，只要员工认为有必要，都可以给客人免费送一些菜，甚至免掉一餐的费用。
聪明的管理者能让员工的大脑为他工作，当员工不仅仅是机械地执行上级的命令，他就是一个管理者了。
按照这个定义，海底捞是一个由6,000名管理者组成的公司。
人是群居动物，天生追求公平。
海底捞知道，要让员工感到幸福，不仅要提供好的物质待遇，还要让人感觉公平。
海底捞不仅让这些处在社会底层的员工得到了尊严，还给了他们希望。
海底捞的几乎所有高管都是服务员出身，这些大孩子般的年轻人，独立管理着几百名员工，每年创造几千万营业额。
没有管理才能的员工，通过任劳任怨的苦干也可以得到认可，普通员工如果做到功勋员工，工资收入只比店长差一点。
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• 他们对核心竞争力的定义是：“在一个组织内部经过整合了的知识和 技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技 能”。
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源起
普拉哈拉德和哈默（C. K. Prahalad and Gary Hamel ） 1990年发表在《哈佛商业评论》上“公司的核心竞争力”
（The Core Competence of the Corporation）一文
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• 具体讲，该问题研究的背景和主要内容是：1980-1988年，日本公司 （NEC）通过引进技术实现了销售额的增长，从而在国际竞争中占领 了优势地位，而与此同时，西方公司（GTE）却丧失了在技术上的领先 地位。他们认为，造成这种状况的原因是NEC用“核心竞争力”设想 与构建自己，而GTE却没有。
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本海 理尔 论人
力 资 源 开 发 的 基
以人为本、人本管理
创造的动能 = 员工群众 速度
致力于提 高业绩的 成果的员 工人数
能够实现 成果和形 成新倡议 的速度
企业的动能是由员工群众和速度两个因素相乘得到的，缺少哪一个 都不行，新的开发要坚持以人为本，再好的办法主意也必须员工 接受才能推进。
CH2 海底捞 与核心竞争力研究
为什么有些企业的竞争优势相当持久， 而另一些企业只能得到短期的优势？
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企业最重要的是什么？
不死 长大
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2009年6月1日，通整用理申课件请破产保护，百年一梦
何谓核心竞争力？
美国密西根大学教授
伦敦商学院教授
普拉哈拉德（C.K.Prahalad） 加里•哈默尔（Gary Hamel）
• 核心竞争力是组织中积累性学识、特别是关于如何协调不同的生产技能 和有机结合多种技术的学识。
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关于核心竞争力的一些说法
• 核心竞争力强调的是在价值链的一定位置上的技术专长和独特的方法。
– 乔治•斯特克、菲利普•艾文和劳伦斯•E.舒斯曼（George Stalk, Philip Evans, and Lawrence E. Shulman）《基于能力的竞争：公司战略的新规则（Competing on Capability: The New Rules Of Corporate Strategy）》 （1992）
速度是企业竞争最主要的元素，也是企业管理最主要的环节
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核心竞争力构成
基于个人或基于组织的
一种模式 一种技术 一个绝招 一个发明
。。。
通过企业家 不同方式的
冶炼铸造
基于组织，基于企业整体的
一种眼光 一种战略 一种能力 一种做法 。。。
• 一种独特的技能，经验，
“一招鲜，吃遍天”，
“手有金钢钻，敢揽瓷器
• 通过长期内部积累而获得的不易模仿、不易替代的知识 。
– 康斯坦提奴斯•C. 马可德(Constantinos C. Markides)和彼得•J.威廉姆斯(Peter J. Williamson) 《相关多角化、核心竞争力与企业绩效》（1994）
• 企业是物质的和无形的资产及能力的各种组合。核心竞争力是一种外部评价，即与竞 争对手对比，企业确实在哪些方面好于竞争对手，核心竞争力是与众不同的能力。
核心竞争力的含义
核心竞争力是识别和提供竞争优势的知识 体系。这个体系可以从四个方面加以衡量：
1)组织成员所掌握的知识和技能， 2)企业技术系统之中的知识， 3)管理系统，企业管理制度、对创新的奖励、 有计划的员工教育等， 4)价值系统，即企业文化。
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中国企业家认为
一种能力要想成为核心竞争 力，必须是“从客户的角度 出发，是有价值并不可替代 的；从竞争者的角度出发， 是独特并不可模仿的”。 核心竞争力就是获得客户忠 诚度，让客户满意的能力
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竞争优势框架图（UC分析）
Competitive Advantage
High 高
特
高特色低能力 高特色高能力
色
（HULC)
（HUHC)
Unique Advantage
低特色低能力 （LULC)
低特色高能力 （LUHC)
Low 低 核心能力 Core Competence
High 高
每个企业都梦寐以求拥有竞争优整势理，课而件 竞争优势是由“特色”与“能力”组合
活“
• 基础性，核心性，潜在性
核
的威力，例：U235裂变和
心
原子弹”
竞
• 首先是敏锐眼光，
战略的选择
争
• 汇集企业的才智，
力
经验
• 形成独特的优势
• 综合能力的组合
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作为战略能力的核心竞争力
资源
企业生产过程的投入
核心竞争力
一种战略能力
来源
能力
一组资源的整合
是否满足四重标准
YES NO
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能力
一组非战略资源的整合
核心竞争力的特征
特
• 差异化区别于其它竞争对手的独特性
• 不易模仿，不易复制，不易替代
• 有核心性部门
• 可操作，可塑性与可扩展
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
• 企业的内力
征
• 企业综合能力的表现
企业的战略资产，与组织融为一体的技术与技能的组合
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核心竞争力与比较优势
比
• 比较优势是一种相对的概念
较
• 比较优势是企业外在能力表现，如产品质量、
服务、价格、利润率、生产率、管理能力、
竞
公共关系、品牌、客户满意度等
• 比较优势是易于发展的，也是易于丧失的
争
• 比较优势同样是企业的综合能力
优
• 比较优势是企业生存的基础
势
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锡恩4C战略框架
战略设计
C1：凝聚人 Convergence 战略指导思想
– 戴维•J.克里斯和希塞饿•A.蒙特古曼(David J. Collis and Cynthia A. Montgomery) 《90年代基 于资源战略的竞争”（Competing on Resources Strategy in the 1990s）》（1995）
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今日 未来
你们今日服务的顾客是谁？ 你们今日通过哪些管道服务顾客？ 你们今日的竞争者是谁？ 你们今日的竞争优势基础何在？ 你们今日利润的来源为何？ 你们靠何种技能或能力创造今日独特的局面？
你们将来服务的顾客是谁？ 你们将来通过哪些管道服务顾客？ 你们将来的竞争者是谁？ 你们将来的竞争优势基础为何？ 你们将来利润的来源为何？ 你们将来准备靠何种技能或能力创造明日独特的局面。
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何谓核心竞争力？
一言以蔽之，核心竞争力 是对手短期内无法模仿的， 企业长久拥有的，使企业稳 定发展的可持性竞争优势。