定点超越—电信竞争企业服务制胜的一大法宝

定点超越—电信竞争企业服务制胜的一大法宝定点超越—电信竞争企业服务制胜的一大法宝论文“定点超越”——电信竞争企业服务制胜的一大法宝随着电信市场竞争的日趋激烈，服务营销越来越受到了众多电信运营商的关注和重视。

我们知道，服务营销已完全不同于传统的市场营销，针对当今电信市场竞争态势它有着更多的时代性、适应性和先进性，而成功的服务营销必须以致力提高服务质量为核心。

无疑服务质量是电信运营企业在竞争中克敌致胜的法宝。

那么我们在服务营销中又该用怎样的方法和手段来提高服务质量呢？现代服务营销的理论与实践证明，“定点超越”是有效提高服务质量、赢得市场竞争的一大法宝。

一、他山之石可攻玉企业提高服务质量的最终目的是在市场上获得竞争优势，而获得竞争优势简捷且有效的办法就是敢于和善于向自己的竞争对手学习。

古语云：“他山之石，可以攻玉。

”“定点超越”就是指企业将自己的产品、服务、市场营销的过程等同市场上的竞争对手尤其是最强的竞争对手的标准进行对比，在比较和检验的过程中逐步提高自身的水平。

具体可分为：撇开国别与行业的差异，将组织以及组织的各个部门与最佳的组织进行对比；将组织的业务流程或生产流程与行业内外类似的、最优秀的流程进行比较，寻找最优、最有价值的流程；将组织的产品或服务与最强的竞争对手进行比较；实施和执行业已确定的最佳经营管理实践；对确定的最佳管理与运作实践的发展趋势进行预测，并积极应对发展趋势；满足并超越客户的预期。

由此可见，“定点超越”与这古语是遥相呼应的。

“定点超越”作为一种全新的营销理论和方法最初是美国现代营销大师马克姆·波里奇于上一世纪70年代提出来的。

马克姆·波里奇的定点超越，共分两步进行：第一步，分析本企业与历史同期相比取得了多少进步，它能够激励本企业继续前进。

第二步，企业要想获得巨大的进步，就要不断地把本企业的业绩与同行业最好企业的业绩比较，找出差距，然后实施改进，迎头赶上。

1976年以后，一直保持着世界复印机市场垄断地位的美国施乐公司遇到了全方位的挑战，如佳能、NEC等公司以施乐的成本价销售产品且能够获利，产品开发周期、开发人员分别比施乐短或少50，施乐的市场份额从82直线下降到35。

面对这样的竞争威胁，施乐公司最先发起向日本企业学习的运动，运用“定点超越”方略，开展了广泛、深入的标杆管理。

通过全方位的集中分析比较，施乐弄清了这些标杆公司的运作机理，找出了与佳能等主要竞争对手的差距，全面调整了经营战略、战术，改进了业务流程，很快收到了成效，把失去的市场份额重新夺了回来。

在提高交付定货的工作水平和处理低值货品浪费大的问题上，他们也同样运用了标杆管理方法，以交付速度比施乐快3倍的比恩公司为标杆，并选择14个经营同类产品的公司逐一考察，找出了问题的症结并采取措施，使仓储成本下降了10，年节省低值品费用达数千万美元。

从那时起，“定点超越”方略之建立标杆、学习标杆并超越标杆等一整套严密的、受控的方法成为世界范围内持续改进、质量控制、流程再造和变革推动的重要步骤。

它与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代的三大运营管理方法。

目前，我国经过多年的体制改革，电信市场上已经形成了中国电信集团公司、中国网通集团公司、中国移动通信集团公司、中国联通集团公司、中国铁通公司和中国卫星通信集团公司，即所谓“5 1”的竞争格局。

在电信运营市场上，每一种业务至少有两家大公司进行同质产品的竞争，另还有多家公司亦参与异质产品可替代的竞争，其态势已不亚于施乐公司当时所面临的竞争境遇。

由此可见，“定点超越”方略作为一种能引发全新观念、鼓励学习提高、激起变革创新、以夺取竞争优势的营销服务工具，对我们电信运营业是非常适用并值得大为借鉴的。

如中国电信集团近期提出“把中国电信做大做强做优”的战略目标，其实质就是中国电信要向国际一流电信企业看齐。

近几年风靡全球基于“定点超越”的标杆管理，可作为中国电信攀登国际一流电信企业之巅的“云梯”，为中国电信造就强劲的发展动力。

突出抓好这一管理，将有利于中国电信大力提高企业管理水平，加快进入国际一流电信企业行列的速度；将不断强化竞争优势，保持超越竞争者的状态，巩固中国电信在国内的行业领先者地位；亦将推动中国电信企业更好地满足客户的需求和期望，搞好服务营销，巩固和扩大市场份额。

二、立杆见影添真功“定点超越”的推进与实施，必须解决并确立向谁比、向谁学的问题？我们应立好标杆，并见其杆影，进行相应的标杆管理。

我想，我们应确立以下四类标杆并进行管理：一是竞争标杆——确立以竞争对手为基准的标杆而进行管理。

竞争标杆管理的目标是与有着相同市场的企业在产品、服务和工作流程等方面的绩效及实践而进行的比较，直接面对我们的市场竞争者。

确立这类标杆并实施有效管理，我们不仅要从公共领域详细了解标杆竞争企业信息外，还要积极搜集该企业多方面极不易获得的内部信息，以达到比得准，学得着。

二是职能标杆——以行定点超越—电信竞争企业服务制胜的一大法宝第2页业领先者或某些企业的优秀职能操作为基准进行的标杆管理。

这类标杆的基准是指外部目标企业先进的管理和经营方式及其职能或业务实践。

因其往往是我们的合作者，而非直接竞争者，为此，只要我们虚心比并诚恳学，合作者则较愿意提供和分享其先进管理技术及运营信息。

三是内部标杆——以企业内部操作为基准的标杆管理。

它是较为简单且易操作的标杆管理方式之一。

辨识内部绩效标杆的标准，即确立内部标杆管理的主要目标，可以做到企业内部信息资源共享；辨识企业内部最佳职能或流程及其实践，然后推广到组织的其它部门，不失为企业绩效提高的一种便捷方法。

但企业若单独确立内部标杆并执行此管理，则会趋于视野内向，容易产生封闭思维。

因此在实践中内部标杆管理应该与外部标杆管理结合起来使用。

四是流程标杆——以最佳工作流程为基准进行的标杆管理。

这样的标杆管理类似于工作流程，而不再是某项业务与操作职能或实践。

如当前中国电信所改革并组建的营销服务渠道系统，并由此而形成的大客户经理制、社区经理制、农村统包责任制和10000号服务中心等四个主渠道为核心的前端渠道体系，就是借鉴相关先进经验并经过内部试验而确立的流程标杆。

总之，只有确立了标杆，并推进行之有效的标杆管理，通过比较和学习，才能学有所成，比有所超，立杆见影，以“定点超越”而增添提升企业服务能力和服务水平的真功夫。

三、学以致用重提高“定点超越”必须立好标杆，立好标杆的目的是学以致用重提高；是为了比其高度，学其长处，取其精粹，并学而时习之以提高本领，最终能跃过它、超越它。

因此，我们就必须解决和明确向标杆企业比什么和学什么的问题。

我想，通过以下六点做法就能达到目的。

一是界定学习主题。

我们不是盲目地向标杆学习，认为其什么都是好的，什么都去学；而必须基于一个明确的目标，确立一个明晰的主题。

首先应解决对什么进行标杆管理的变革，从而在“定点超越”所定的“点”上有所选择。

我们应以企业自身特征为出发点，选择时把握一些必要的原则：如遵循侧重解决一方面或某些方面的问题或提高一个方面或几个方面的管理水平的原则来选择标杆；遵循差距恰当的原则，不与标杆的差距过大；将全球和所有行业置于搜寻选择标杆的视野范围内，博采众长；确定实施标杆项目管理的优先次序；在学习中创新并进行系统优化，着眼于企业整体最优，统筹安排标杆管理的项目。

二是应建立标杆管理团队。

虽然个人也可以向标杆学习，但“定点超越”则往往是团队行动。

建立一个有各级领导挂帅的，由各部门指派1名或多名专业人员组成的矩阵式智能工作组织，负责确定标杆，对标杆调查分析，制订具体的标杆管理计划及其实施方案；同时，标杆管理的统筹规划和监督检查等工作亦可由战略策划部门负责。

三是收集分析优秀企业的信息数据，从各种公开的信息资料中确定某一方面或几个方面优秀的企业名单，深入分析各优秀企业的特点和表现，特别要关注其突出表现的方面，将这些被分析的优秀企业作为候选标杆企业。

只有这样，我们定的“点”才是最佳的标杆，学习并超越其才能有现实意义。

四是建立各阶段企业的标杆体系和企业现阶段标杆体系的构想。

如中国电信通过深化改革、强化管理、改善服务，使经营水平和管理水平取得了不同程度的提高，但根据各个时期的实际情况，中国电信有必要制订短中期的标杆管理规划，建立各时期各阶段的标杆体系。

基于中国电信发展战略目标，可设想构建全面的标杆体系。

五是制订标杆管理计划并按计划实施。

如将中国电信的相关指标与所选择的标杆相比较，即“对标”以找出差距，向标杆企业学习，制订详细的标杆管理计划和策略，采取切实可行的措施，不断缩小与标杆企业在“对标”上的差距。

在标杆管理实施过程中，要组建标杆项目实施小组，调动全体员工的积极性，执行组织变革计划，定期进行项目汇报和研讨。

六是对标杆管理的效果进行评估和持续改进，定期组织评价实施标杆项目管理计划的积极作用和不利影响。

针对标杆管理实施过程中实际情况与计划要求所出现偏差的原因，需要积极予以分析，及时采取措施，调整计划，确保实效，以期不断提高。

四、取长补短争最佳“定点超越”的核心是善于向优秀的竞争对手学习。

我们作为电信运营商，首先应从思想上重视其他电信运营商的客观存在并已日渐壮大的现实。

其他电信运营商既是我们的竞争对手，也是我们的合作伙伴，更是我们学习的对象。

他们任何营销举措的推出既是对我们电信市场的竞争威胁，又是对我们电信市场的深度挖潜和广度开拓。

我们应该从他们营销的成功案例中寻找自己的不足和欠缺，进而认真学习他们的长处和成功经验。

“以彼之长，补己之短”，我们就能在竞争中不断成长，并能通过竞争而达到彼此促进、彼此激励、共同提高，并获取最佳效果的目的。

其次，我们应从行动上积极向竞争对手学习。

比如通过对其他电信运营商成功营销案例的剖析，我们明显感觉到，中国电信在一些电信业务的营销上，思路还不够宽，手段还不够新，行动还不够快，步子还不够大。

如中国网通进入我国南方电信市场后，他们对相关电信业务雷厉风行且迅速延伸的宣传、以此争夺相关消费者“眼球”的力度，因地制宜与相关大客户合作、组成战略联盟以加快网路建设的速度，通过极其优惠的价格抢夺电信大客户以强化市场响应能力的程度，寻找中国电信弱势及薄弱环节之处、突击发展其用户的深度等诸多营销做法；这其中不乏有我们认真借鉴和虚心学习之处。

我们的学习和借鉴就应落实到行动上，并要积极采取极具针对性的营销措施，应对其竞争，且通过竞争发展提高自己。

最后，我们向竞争对手学习营销，要重在“虚心”二字上。

只有“虚心”，我们就不会因其他一些电信运营商在当地尚处于弱势而盲目藐视它，也不会因他们的网络在当地尚不健全和不够优化而枉自忽视它。

我们应“定点”于向竞争对手们学习其超过本企业开展电信业务营销的本领上，不断提高本企业的服务水平和综合竞争能力。