财务管理之我国集团公司预算管理运行体系的新模式.doc7.doc

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浅谈以财务管理为中心建立集团公司管理运行机制7.doc

浅谈以财务管理为中心建立集团企业管理运行机制7!"#$%&’"()$)*)’"+"!""!年第#期浅谈以财务管理为中心建立集团企业管理运行机制!黑龙江省林业厅张继云!黑龙江省齐齐哈尔林业学校孟宪民吴岩峰对现代企业来说,追求利润最大化是其最主要目标-集团公司由于运作的资产规模较大,资产经营主要采用全资和控股等形式,这就需要及时了解公司的财务信息及经营状况,准确掌握市场信息,做到事前控制和事中监督,这也是集团化经营的主要手段和措施-因此,以财务管理为中心建立集团管理运行机制,规范集团母子公司的管理运作,强化集团财务管理职能,是实现集团经营目标的基本保证-一!建立财务管理中心并明确其管理职能财务管理中心是集资金运筹.会计核算.预算控制.成本管理为一体的财务管理机构,根据管理的需要,将其职能进一步划分为财务管理.资金管理及会计核算三部分-财务管理职能包括负责整个集团财务工作的规划.指导和制度的建设,以及有关财务管理制度执行情况的监督/制定资本保值增值考核指标并组织实施/参与集团公司投资等重大经济活动的调研.论证.分析工作/从事集团财务目标的确定和利润分配方案的实施及财务分析.财经政策信息研究-资金管理职能包括负责集团资金的筹措.管理和运营-通过成立结算中心或内部银行,统一对集团资金的结算.融资等进行管理,实行统存统贷-会计核算职能包括负责提供公司的财务信息,编制合并的财务报告/进行会计分析/对外披露会计信息,对内提供管理所需的各种会计信息/制定集团公司的会计政策和规章制度/指导和监督各分0子1公司的会计核算工作-二!建立"二统一分#的财务管理体制$强化财务管理中心职能在实现财务核算电算化基础上,建立以2二统一分3为主要形式的运行机制,对下属公司独立核算部门实行财务机构和人员统一,资金运营统一和经济核算分离的新型管理制度-$%实行2机构和财务人员统一3,理顺财务关系-许多企业的事实证明,没有有效监督控制的放权搞活,只能导致管理失控和资产流失-实行2机构和财务人员统一3就是将所属各子公司的财务机构和人员统归到公司财务管理中心集中统一领导,各子公司的财务机构为财务中心的派出机构-集团公司财务中心负责管理和监督整个集团的资产运营情况,负责集团资金的筹措和调度管理,负责对公司的经营状况进行必要的监控,负责制定集团财务经营政策等-各子公司财务部门负责本公司内2二统一分3财务运行机制的全面落实和运作,负责与母公司职能的衔接和统一-!%实行2资金统一3,提高运营效率-本着财务管理以资金运营为重心的指导思想,集团公司应成立归属于财务管理中心的资金结算中心444内部银行,明确规定由内部银行统一对整个公司的生产.经营.基建所用的资金进行筹资运营和监控,实行统存统贷-各下属单位一律不准在外开设账户,逃避监督-这样做,不仅加强了资金监控力度,提高了资金利用效率,同时内部银行能充分发挥资金融通的功能,用足用活银行承兑汇票.承兑贴现.卖方信贷.买方信贷等融资政策, 充分利用资金的存贷差.时间差.空间差来控制总量,调节存量,通过发挥利率的杠杆作用,压缩各单位资金的占用,加速资金的周转-&%实行2核算分离3,确保核算的真实性-在机构.人员.资金统一的基础上,集团公司将各下属单位的会计核算一律单设会计账簿,分别核算成本,计算盈亏,具体工作由财务中心负责-这样做,一方面实现了企业财务管理和会计核算方法的一致性和规范性,有效地避免了原体制下有些基层单位各自为政,弄虚作假,虚拟成本,虚盈实亏等现象的发生,确保核算的真实性/另一方面,通过财务中心实行的标准化核算,维护了下属单位的合法权益-三!搞好"三个重点落实#$建设新型财务管理制度改变传统的以记账.算账.报账为主,对企业的经营活动只能做事后反映的2核算型3财务管理方式,按照2二统一分3运行机制的要求,建立全新的财务管理制度,实现财务管理2三个重点落实3的目标,使财务管理做到对生产经营全过程的控制,实现由2核算型3向2经营管理型3的转变-$%实行全面预算控制制度,把计划管理的重点落实到财务预算上-原来财务部门只是按计划的内容去筹集资金,而对各项资金支出的后果不负责任,造成计划和财务的脱节-实行全面预算控制制度后,将原计划部门的有关资金运作的职能全部并入财务部门,在财务部门设立预算计划部门,负责组织编制年度.月度资金预算计划, 并根据量入为出的原则,统筹安排资金支出,同时,根据企业确定的实现利润总目标,制定出年度销售费用.管理费用.财务费用的分目标,通过目标分解,将各项费用的支出进行严格控制- 这样,财务部门通过预算的编制.执行.考核分析三个环节,实现对企业生产经营活动全过程的控制和管理,对未列入财务预算的各项经济事项一律不得付诸实施,财务部门一律不安排预算外资金支出-特殊情况必须开支时,由总经理或财务总监一支笔审批,超支单位还要承担一定的经济责任-!%实行会计派驻制度,把资金管"改革之窗5"#5!""!年第#期!"#$%&’"()$)*)’"+"理重点落实到资金输入,输出的两头-资金是企业的血液.如果资金支出不合理或者由于一些应付账款不及时入账.财务部门对企业潜在的债务不能掌握和控制.就会造成财务报表的失实.导致潜亏发生-实行会计派驻制度.把具有主管会计水平和有独立工作能力的会计人员派驻到销售,供应,基建,设备等资金输入,输出部门去工作-派驻员负责对本部门各项资金支出情况进行分析,登记,核算和管理.对各项经济活动实施会计监督-由于会计派驻员直接参与各项经济活动.能及时了解掌握财务信息.一方面确保了财务报表的准确性和可靠性.另一方面规范了资金支出行为.可避免不必要损失的发生-$%实行责任控制制度.划分责任中心.把控制的重点落实到各责任中心-集团公司必须按照统一领导,分级管理的原则.在企业内部分级,分层次实施财务控制.保证财务控制活动做到控制目标明确,控制范围清晰合理,控制效果良好-而财务控制的具体化就是责任控制-因此.应在集团内明确划分责任中心.把控制责任分解.落实到各责任中心.从而保证整个集团的控制目标的实现-收稿日期!!""&""&"’!责任编辑!杜咏梅实行政府采购制度.是建立公共财政体制的内在要求.是推进依法行政,规范政府行为,加强行政监督和廉政建设的重要举措.也是我国宏观经济调控的重要手段-为使政府采购制度更健全,更完善地纳入法制轨道.当前不仅要认真地查找推行过程中存在的差距.冷静地剖析产生的根源.更应研究,探索依法监管的相应对策-!一"在我国.从!"世纪("年代末开始推行政府采购制度-!""$年’月’日九届人大通过的/政府采购法0正式施行也已有两年-通常.一项制度的推行.经过长达五,六年时间的实施.应当步入高速发展的成熟期.有一个大发展的势头-而事实并非如此.不仅实现程度不够理想.实施效果也不尽如人意.有悖于施行的初衷-人们都会记忆犹新-政府采购制度开始试行时.所有使用财政资金的政府部门,事业单位和社会团体.从领导到工作人员.对实行政府采购都举双手赞成-社会民众.尽管有人心存疑虑.漠不关心.但不赞成者甚少-在这样的背景下.并没有取得预想的发展效果.进展程度之低令人难以置信-以中央国家机关为例.据有关资料透露 1 !"")年中央国家机关采购预算总额为$#!亿元.而上半年通过采购中心采购的金额仅有*亿元-据推算.全年最多不会超过!"亿元-!"亿元与$#!亿元相比仅占&%)+-国家机关如此.地方各级将会如何2由于地区差异.对其进展程度和施行效果无须妄加评论.但从社会公众的议论中可以透视出存在很大差距.确有加以重视的必要-公众对政府采购制度的施行内情.尽管知之甚少.但直观感到1自从立法时新闻媒体集中宣传一阵子之后.报纸,电视这方面的消息明显减少了.广播也没有了声音.既缺少好作法,好经验的报导.更没有违纪行为的公开曝光-监督介入的力度似乎弱化了.看不到审计机关向民众公布执行情况的审计报告.也见不到监察部门对违反/政府采购法0.实行依法追究和公开处理的案例-在人们心目里.对这部法律淡泊得似乎被遗忘了-!二"这么多年.政府采购制度推行如此之慢.实现程度如此之低.原因是多方面的-世界上一些发达国家实行政府采购已经有上百年的历史.在我国只有几年的经历.尚属新生事物-但如果简单而过分地强调起步晚这一客观因素.是有失公道的.不利于依法执政-因此.必须从主观上查找原因-333领导观念不适应-在国外对政府采购已经是习以为常的事情.在我国则成了一个难以解释的怪圈-实行政府采购在口头上没有一个表示不支持.而实施起来.却留恋过去那种想买什么.什么时间买.只要大笔一挥便大功告成.既方便,又快捷的自由采购作法-现在自己说了不算.又要经过采购程序.总觉得别扭-这也不好.那也不对.品头论足.往往以手续麻烦.质量太差.时间拖延为由.不时地向采购机构发难.工作不配合.参与不积极.千方百计规避一些应当纳入的采购项目.无形之中成为实施政府采购的一大梗阻-333强制竞争不充分-强制竞争是/政府采购法0的重要原则和本质特征-一些地方缺乏这种意识.习惯沿用计划经济时期的管理模式.寄托自发因素开展政府采购.失去了政府采购应有的活力-有的过分强调客观因素. 墨守成规.按部就班.对应当公开的法规,信息和招投标总是顾虑重重.不能透明运行.使政府采购工作迟迟打不开局面-有的过多地渗透人为干扰因素.习惯用长官意志替代采购程序.对明确的规章制度不能完整地付诸实!辽宁省林业厅范志静!大连保税区辽铁化工有限公司李晓宇"改革之窗4"#4浅谈以人为本的江西地税文化建设_调查报告地税文化是地税人在特定的行业内和长期的税收实践活动中形成的具有鲜明个性的群体意识、价值观念、行为模式、生活方式等文化现象的总和，它具有引导价值观念、传承文化成果、规范行为方式，从而增强人的满意度、归属感、凝聚力等重要功能与作用。

我国集团公司预算管理运行体系的新模式之中石油案例

我国集团公司预算管理运行体系的新模式———中原石油勘探局案例研究①《管理会计应用与发展典型案例研究》课题组【摘要】本文以中原石油勘探局1994-1998年预算管理的案例为基础,采用现场研究的方法②,概括出集团公司管理的资金预算整合模式和全面预算整合模式,并认为每一种模式都是一个由若干阶段或要素组成、可运行、可操作的管理控制系统,为我国其他集团公司实现整合提供了可资效法的蓝本。

其次,本文从技术、组织、行为和环境四个维度描述了集团公司预算管理系统的特征,从历史和现状、理论和实务等方面阐述了我国集团公司推行预算管理的重大意义。

第三,本文阐明预算管理蕴含着“权力共享的分权”这一哲学思想,通过预算管理才能达到“分散权责、集中控制”的理想境界。

【关键词】集团公司整合预算管理体系现场研究管理控制权力共享集中监督一、一、???????? 引言随着民营企业的发展壮大,国有企业上市、兼并、重组以及原国家工业部委的公司化改革,我国形成一大批集团公司。

集团公司一般由若干相对独立的二级单位组成。

二级单位包括集团职能处室和二级经营单位。

二级经营单位可以是独立法人(即子公司),也可以是不具有法人资格的分公司或经营单位。

集团公司的二级经营单位的数量最少五家,多的达到百家或者几百家。

集团公司管理的核心问题是整合(Ｉｎｔｅｇｒａｔｉｏｎ)③。

所谓整合,就是将各二级经营单位及其内部各个层级、各个单位和各位员工联结起来,围绕着集团公司的总体目标而运作。

不得不承认,我国集团公司还远远没有达到整合的程度,许多集团公司的上下级之间、二级经营单位之间存在着严重的互相“扯皮”互相制肘的不协调现象,从而影响整个集团公司的发展。

从1999年开始,我国很多集团公司已认识到:(全面)预算管理可能是实现集团公司整合的最基本、最有效的手段,并积极探索和实施预算管理;国家经贸委也在国有企业大力推广预算管理。

这些无疑是应该肯定的,但由于我国开展预算管理时间短、经验少,因而不可避免地存在着缺陷。

探讨集团企业财务预算管理运行体系新模式

探讨集团企业财务预算管理运行体系新模式【内容摘要】实行预算管理是现代企业集团管理体制日趋制度化、科学化的重要标志，有现实的必要性，还可为集团公司带来可观的管理效益。

本文重点分析了集团企业预算管理现状存在的一些问题，对此进行了剥析，并提出解决问题的措施，对预算管理运行体系新模式的发展与创建的思路进行了探讨，提出贴近集团企业实际情况的财务预算管理运行体系新模式的应用设计方案，着重探讨如何进行实际操作。

【关键词】财务预算管理问题与措施运行体系经过这几年的高速发展，集团企业的经营环境、行业环境、企业内部管理无不发生了深刻变化。

企业的发展战略往往是抽象的，需要以可操作的方式加以落实。

预算管理并不仅仅是几张预算表的简单编制工作，它是涵盖预测、试算、平衡、执行、调整、分析、评价、奖惩等环节的完整管理过程，是实现企业经营目标的重要管理控制制度。

预算作为未来公司经营管理的预先演习的工具，可以清楚地看出公司将要面对的问题，针对性提出预先解决方案，把问题扼杀在摇篮中，确保企业战略计划按即定方案顺利执行。

因此，明确战略定位，强化企业内部管理，革除原来的管理弊端与习惯，应对经营环境的深刻变化，构建一套新型的预算管理体系，对公司的降本增效、培育核心竞争力和可持续发展能力，具有十分重要的现实意义和战略意义。

一、目前预算管理存在的问题（一）部门利益与集团利益不一致。

在单位或个人利益驱动下，有部分预算责任单位利用机会特别是结算环节隐匿或随意预提与摊销，抢占财务资源，并利用本单位的可控资源从事与集团利益不一致的活动。

（二）预算管理全员参与性不足。

预算的编制和调整工作都落在财会部门，各职能部门并未真正参与到预算的编制、控制等体系中来，致使预算管理缺乏权威性和前瞻性，难以发挥财务预算的控制作用。

（三）存在着重编制、轻执行、轻管理的现象。

财务预算应成为一个系统的过程,对它的编制、执行、控制和调整都应给予重视,忽略其中任意一个环节都将影响预算作用的发挥。

集团公司预算管理制度完整版.doc

集团公司预算管理制度完整版.doc一.背景及目的：本文档旨在规范集团公司的预算管理，确保预算制定、执行、监控等各个环节的有效性和透明度。

二.预算编制流程：1. 收集需求：各部门汇总并提交本年度预算需求，包括人员、设备、项目投资等方面的要求。

2. 制定预算指标：根据需求，公司财务部门综合考虑公司整体战略和市场环境，制定预算指标。

3. 预算分解：将公司整体预算指标分解为各个部门的预算指标，确保各部门的预算与业务发展相匹配。

4. 预算审核：公司财务部门对各部门的预算进行审核，确保预算的合理性和可行性。

5. 预算批准：公司领导层对预算进行批准，并下达给各部门。

6. 预算执行：各部门按照预算执行，实施节约措施，确保预算的执行情况与计划一致。

7. 预算监控：公司财务部门定期进行预算监控，及时发现和解决预算执行中的问题。

三.预算编制原则：1. 可行性原则：预算编制必须符合公司实际情况，可行性高。

2. 公平公正原则：预算编制不得偏袒任何部门或个人，要保证公平公正。

3. 简洁明了原则：预算编制应尽量简洁明了，易于理解和执行。

4. 紧凑高效原则：预算编制应紧凑高效，不浪费资源。

5. 激励约束原则：预算编制应激励员工、部门努力工作，同时对超预算行为进行约束。

附件：公司预算编制表格、预算执行情况报告表。

法律名词及注释：1. 预算：指对未来某一时期内一项或多项活动所需现金支出和收入进行测算和安排的计划。

2. 指标：用于衡量、评价、监控预算执行情况的定量或定性的标准。

3. 执行：按照预算中的安排和要求进行行动和实施。

一.背景及目的：为了有效管理集团公司的预算，本文档规定了预算的编制、执行、监控等各个环节的具体细则和要求。

二.预算编制流程：1. 收集需求：各部门负责人根据本年度业务发展和需求，编制详细的预算需求报告。

2. 制定预算计划：公司财务部门根据各部门的需求报告，制定年度预算计划，确定预算指标和控制范围。

3. 预算分解：公司财务部门将年度预算计划分解为各部门的预算指标，确保预算的可操作性和针对性。

集团公司预算管理运行体系新模式(doc 22)

集团公司预算管理运行体系新模式(doc 22)我国集团公司预算管理运行体系的新模式———中原石油勘探局案例研究①《管理会计应用与发展典型案例研究》课题组【摘要】本文以中原石油勘探局1994-1998年预算管理的案例为基础,采用现场研究的方法②,概括出集团公司管理的资金预算整合模式和全面预算整合模式,并认为每一种模式都是一个由若干阶段或要素组成、可运行、可操作的管理控制系统,为我国其他集团公司实现整合提供了可资效法的蓝本。

第三,本文阐明预算管理蕴含着“权力共享的分权”这一哲学思想,通过预算管理才能达到“分散权责、集中控制”的理想境界。

【关键词】集团公司整合预算管理体系现场研究管理控制权力共享集中监督一、引言随着民营企业的发展壮大,国有企业上市、兼并、重组以及原国家工业部委的公司化改革,我国形成一大批集团公司。

集团公司一般由若干相对独立的二级单位组成。

二级单位包括集团职能处室和二级经营单位。

二级经营单位可以是独立法人(即子公司),也可以是不具有法人资格的分公司或经营单位。

集团公司的二级经营单位的数量最少五家,多的达到百家或者几百家。

集团公司管理的核心问题是整合(Ｉｎｔｅｇｒａｔｉｏｎ)③。

所谓整合,就是将各二级经营单位及其内部各个层级、各个单位和各位员工联结起来,围绕着集团公司的总体目标而运作。

不得不承认,我国集团公司还远远没有达到整合的程度,许多举措均收到良好的效果。

中原油田深化油田内部改革,转换经营机制的举措主要包括三项内容:④1 调整机构,理顺组织关系调整机构的重点是将“大而全”和“小而全”的二级经营单位解体,然后再“合并同类项”,由“块块”改造为“条条”。

(1)将各二级单位所属的教育(幼教、普教、职教和职工培训)、卫生、房地产、离退休职工管理、社会保险、文化体育、广播电视、档案、消防、生活用气等服务性单位分离出来,由勘探局统一管理;(2)将各二级单位的器材供应站分离出来,连同勘探局直属的器材供应处重新组成20个物资公司;(3)将各二级单位的多种经营单位分离出来,划归大鹏集团总公司统一管理;(4)将水电信总公司一分为四,组成供水公司、供电公司、通讯公司和水电信工程服务公司;(5)将四个综合性公司解体,组成6个纯钻井公司和5个钻井工程公司;(6)将井下作业、油水井大修队从各采油厂分离出来,成立6个井下作业公司。

集团财务预算管理制度

集团财务预算管理制度1. 引言本文档旨在规范和指导集团财务预算管理的制度和流程，确保公司财务预算的准确性、可靠性和透明度。

财务预算管理是企业决策和战略规划的重要组成部分，通过制定合理的财务预算，能够为公司的经营决策提供依据，并在财务监控和控制方面发挥重要作用。

2. 财务预算流程2.1 目标设定阶段在财务预算编制开始之前，需要制定明确的财务预算目标。

这一阶段的主要任务包括： - 分析和评估公司的战略和目标，制定与之一致的财务预算目标。

- 调研市场和竞争对手情况，对公司的财务预期进行合理的设定。

2.2 资源分配阶段在目标设定阶段确定了财务预算目标后，需要进行资源分配的决策。

主要包括： - 分析公司现有的资源状况，确定可用于财务预算的资金、人力和物资等资源。

- 制定资源分配策略，合理配置各项资源，保证公司的财务预算目标的实现。

2.3 预算编制阶段在资源分配阶段确定了预算分配策略后，需要进行具体的财务预算编制。

主要包括： - 制定财务预算编制的时间表和安排，明确各项工作的责任人和完成时间。

- 收集并整理相关数据，包括历史财务数据、市场数据和公司内部数据等。

- 制定各项预算的具体指标和数据要求，包括销售预算、成本预算、投资预算等。

- 综合各项预算，进行财务预算的汇总和整理，形成完整的财务预算计划。

2.4 预算审核和审批阶段在财务预算编制完成后，需要经过预算审核和审批程序。

主要包括： - 进行预算的内部审核，确保预算的合理性、准确性和可行性。

- 预算负责人和相关部门的审批和签署，确保预算计划的有效性和认可度。

- 如有必要，进行上级审批，确保预算计划符合公司整体战略和目标的要求。

2.5 预算执行和监控阶段在财务预算经过审核和审批后，需要进行财务预算的执行和监控。

主要包括： - 将预算计划转化为实际行动，进行预算的执行和实施。

- 定期进行预算执行情况的监控和分析，及时进行调整和修订。

- 提供相关报表和数据，对预算执行情况进行报告和分析，确保预算目标的实现。

2010级财务管理专业本科毕业论文参考选题

2010级财务管理专业本科毕业论文参考选题1。

新经济时代企业财务管理的创新方向分析2.企业集群化财务管理的措施研究3。

企业集团财务管理模式优化选择研究4。

试论私营企业财务管理特征5.后现代管理思想对财务理论研究的价值6.后危机时代的公司理财观的思考7.金融危机下的企业财务管理研究8。

浅谈知识经济时代下企业财务管理创新的对策9。

经济全球化视野下财务管理理论的发展趋势探析10.网络经济条件下的企业财务管理创新11.新会计准则下上市公司财务管理的创新研究12.新医改背景下医院财务管理目标及实现途径分析13.新形势下非营利组织财务管理的创新探讨14.对黑龙江省（或其他省市)中小企业财务管理现状的调查研究15.对高校精细化财务管理现状的调查研究16.对企业财务管理人才需求状况的调查研究17。

对乡村旅游企业财务管理现状的调查研究18.当前村镇企业财务管理现状调查研究19.当前国有企业财务管理现状调查研究20。

对黑龙江省（或其他省市)物流企业（或其他类型企业）财务管理现状调查研究21。

浅议企业集团混合式财务管理体制的构建22。

浅析农业专项资金的财务管理23.黑龙江省（或其他省市）中小企业融资现状调查研究24。

解决中小企业融资难的政策支持途径研究25。

宏观调控新政下房地产中小企业融资策略26.构建中小企业融资体系的策略研究27.通货膨胀预期下的中小企业融资问题初探28.民营中小企业融资问题探讨29。

中小企业国际贸易融资现状调查研究30。

科技型中小企业知识产权质押融资问题研究31。

中小企业有效融资途径探讨32.中小企业应收账款证券化融资可行性实证分析33。

引导民间资本解决中小企业融资难问题初探34.基于银行信贷的中小企业融资实证分析35.我国上市公司股权融资偏好行为实证分析36.上市公司融资决策合理性实证分析37。

浅议公允价值条件下上市公司融资决策38.浅析医药行业供应链融资39。

浅析我国公路建设投融资体制的完善思路40.浅析广播影视业的融资现状调查研究41.新形势下房地产企业多元化融资渠道探析42.中外企业融资结构比较分析43。

集团化管理模式下公司财务预算管理制度

集团化管理模式下公司财务预算管理制度一、引言随着市场经济的发展，企业规模不断扩大，集团公司逐渐成为企业发展的趋势。

在集团化管理模式下，公司财务预算管理制度的建立和完善显得尤为重要。

本文旨在探讨集团化管理模式下公司财务预算管理制度的构建，以期提高企业财务管理水平，促进企业可持续发展。

二、集团化管理模式下财务预算管理的重要性1. 加强集团资源配置。

在集团化管理模式下，通过财务预算管理，可以实现集团内部资源的优化配置，提高资源使用效率。

2. 提高集团管控能力。

财务预算管理有助于集团公司加强对子公司的管控，确保子公司按照集团的战略目标和经营方针开展经营活动。

3. 促进集团战略实施。

财务预算管理是企业战略实施的重要手段，有助于集团公司将战略目标分解为具体的财务指标，实现战略目标的落地。

4. 提升集团风险防范能力。

通过财务预算管理，集团公司可以及时发现潜在的财务风险，采取措施进行防范和化解。

三、集团化管理模式下财务预算管理制度的构建1. 建立健全财务预算管理组织体系。

在集团化管理模式下，应设立专门的财务预算管理机构，负责集团财务预算的制定、执行、监控和调整。

同时，明确各级财务预算管理机构的职责和权限，确保财务预算管理的有效实施。

2. 制定科学合理的财务预算编制方法。

根据集团业务特点和经营需求，选择合适的财务预算编制方法，如增量预算、零基预算等。

同时，注重财务预算与业务预算、资本预算、筹资预算的衔接，形成全面的财务预算体系。

3. 强化财务预算执行与监控。

集团公司应加强对财务预算执行的监控，确保财务预算目标的实现。

建立预算执行情况报告制度，定期对财务预算执行情况进行分析、评估，对存在的问题及时进行调整。

4. 建立财务预算考核与激励机制。

将财务预算目标与子公司及员工的绩效挂钩，对完成预算目标的子公司及员工给予奖励，对未完成预算目标的进行问责。

通过考核与激励，提高子公司及员工的预算执行积极性。

5. 加强财务预算信息化建设。

集团公司财务控制与预算管理

集团公司财务控制与预算管理1. 导言随着企业的规模不断扩大和业务的复杂化，集团公司财务控制和预算管理的重要性也日益凸显。

本文将介绍集团公司财务控制和预算管理的基本概念、重要性以及实施过程中的关键要素和挑战。

2. 财务控制的概念财务控制是指通过设立有效的财务管理体系和内部控制机制，确保企业财务活动合规、高效和有序进行的过程。

它涉及到财务数据的收集、分析和报告，以及财务决策的制定和执行等方面。

财务控制的目标是保护企业财务利益，降低风险，并实现经营目标。

3. 预算管理的概念预算管理是指通过制定预算计划和预算控制，对企业的财务资源进行优化分配和管理的过程。

它包括预算目标的设定、预算编制和预算执行等环节。

预算管理的主要目标是提供决策支持，确保企业按照预期目标完成财务任务，并实现长期的财务可持续发展。

4. 集团公司财务控制与预算管理的重要性4.1 提供有效的财务信息集团公司财务控制和预算管理可以提供准确和及时的财务信息，帮助管理层了解企业的财务状况和经营情况。

通过财务报表分析和预算执行情况的监控，管理层可以及时做出决策，调整经营策略，以实现企业的长期目标。

4.2 降低风险通过有效的财务控制和预算管理，集团公司可以及时发现财务风险，并采取相应的措施进行防范和控制。

例如，通过建立财务审计制度和内部控制规范，可以减少财务舞弊和违规操作的风险，保护企业财产和股东利益。

4.3 提高财务绩效财务控制和预算管理可以帮助集团公司优化财务资源的配置，减少资源的浪费，提高财务绩效。

通过合理制定预算目标和控制预算执行，可以避免过度支出和无效投资，提高资产的回报率和产出效率。

5. 集团公司财务控制与预算管理的实施过程5.1 设定财务控制策略和目标集团公司首先需要设定财务控制策略和目标，明确管理层对财务控制的要求和期望。

例如，制定财务指标和财务目标，确定预算控制的范围和要求。

5.2 建立财务管理体系和内部控制机制集团公司需要建立完善的财务管理体系和内部控制机制，确保财务数据的真实、准确和完整。

集团公司财务预算管理办法

中国XX投资集团有限公司财务预算管理办法一、预算的目的1．为实现公司的经营目标，保证决策所确定的最优方案在实际工作中得到贯彻与执行；2．协调及平衡公司下属各子（分）公司经营活动与财务预算；3．监督和控制各子（分）公司企业经济运行和资金运行过程中出现的问题；4．分析和考核各子（分）公司及公司本部各部门的经营成果和经济效益。

二、预算的期间1．预算年度为每年的1月1日至12月31日。

2．年度预算需按季或按月加以分解，求得季度或月度预算，以利逐月跟踪分析。

三、预算的对象公司预算的对象包括中国XX投资集团有限公司本部预算和各子（分）公司预算。

中国XX投资集团有限公司为一级预算单位，各子（分）公司为二级预算单位，各子（分）公司投资的控股或全资单位为三级预算单位。

子（分）公司预算包括子（分）公司本部和所属三级预算单位预算。

二级预算单位的确定原则为中国XX是被投资企业的绝对或相对控股公司；三级预算单位必须是绝对控股企业。

四、预算编制原则1．一致性原则。

各预算单位的预算管理工作要与中国XX保持高度一致，各级预算单位的预算都必须服从于中国XX的近期经营目标和长期发展目标；2．分级预算原则。

各级预算单位分别编制本级预算，然后由上级预算单位审核确定，按一级管理二级，二级管理三级原则分级管理；3．全面预算原则。

预算要全面和完整，具体包括损益预算、权益预算、现金预算三个部分。

具体要求是：凡是影响目标利润的业务和事项，均应以货币或其它计量形式来具体加以反映，有关预算指标之间要相互衔接，勾稽关系要明确，以保证整个预算的综合平衡；4．实事求是的原则。

预算编制要根据企业实际情况，从实际出发，充分估计各项目标在实现过程中可能发生的变动因素，保证预算能切实可行，充分发挥其指导和控制作用；5．不调整原则。

财务预算一经董事会确定，一般不再调整，各级预算单位应按照预算严格执行，作好监控分析，考核奖惩。

五、财务预算的管理（一）中国XX投资集团有限公司本部预算的管理1．本部预算的对象为：公司本部各部室。

某集团预算管理运行体系的模式

某集团预算管理运行体系的模式1. 引言预算管理是企业财务管理中的重要环节，对于一个集团来说，有效的预算管理体系可以帮助企业实现预期目标，并提升企业的竞争力。

本文将介绍某集团预算管理运行体系的模式，并分析其优势和适用性。

2. 某集团预算管理运行体系的要素某集团预算管理运行体系的要素包括以下几个方面：2.1 预算编制在某集团的预算管理体系中，首先需要进行每年的预算编制。

预算编制是根据公司的战略目标以及各部门的需求和规划，制定出相应的预算。

2.2 预算执行预算执行是指根据预算计划，各部门按照预算额度进行支出和收入的控制与执行。

在某集团中，部门负责人需要按照预算计划进行费用控制，并及时上报相关财务数据。

2.3 预算监控预算监控是对预算执行情况进行监控和分析，及时发现问题，并采取相应的措施进行调整。

某集团采用实时数据监控系统，能够及时了解各个部门的预算执行情况，提供及时的决策支持。

2.4 预算评估与调整预算评估与调整是根据实际情况对预算进行评估和调整，以保证预算的合理性和准确性。

某集团会定期组织预算评估会议，对预算进行全面的评估，并根据评估结果对预算进行调整。

某集团预算管理运行体系的模式具有以下几个优势：3.1 效率提升通过预算管理运行体系的建立，某集团能够实现预算计划与实际执行情况的高效对比和分析，及时发现问题并采取相应措施调整，从而提高预算管理的效率。

3.2 资源优化通过预算管理运行体系的优化，某集团可以更好地分配和利用资源，避免资源浪费和冗余的情况发生。

预算管理可以帮助集团实现资源的合理配置，从而提高资源的利用效率。

3.3 决策支持某集团预算管理运行体系的实施，可以提供实时的财务数据和预算执行情况，为决策者提供强有力的支持，帮助他们做出明智的决策。

某集团预算管理运行体系的模式适用于各种规模的企业，特别是大型集团企业。

该模式具有灵活性和可扩展性，可以根据企业的需求进行调整和优化。

5. 总结某集团预算管理运行体系的模式是一个科学、高效的财务管理模式，对于企业实现预期目标、提升竞争力具有重要意义。

浅谈国有企业集团全面预算管理创新

浅谈国有企业集团全面预算管理创新随着经济全球化和市场化的加速，国有企业集团也逐渐开始走向市场化运营。

然而，在市场化运营中，传统的预算管理方式无法满足集团发展需要，需要创新全面预算管理。

本文将从集团全面预算管理的概念、重要性和创新思路三个方面进行探讨。

一、集团全面预算管理的概念集团全面预算管理是指对集团所有的业务、投资、财务等各个方面进行综合考虑，制定全面而系统的预算管理制度。

该制度通过管控集团各个层面的预算，实现全面控制集团经济运作的能力，提高财务透明度，增强资本市场透明度。

1.提高资本运作效率，提高回报率集团全面预算管理以市场为导向，从财务、投资、运营等多个角度进行预算管理，使资金运作更加高效，节约投资成本，提高回报率。

2.合理规划资金使用，避免浪费集团全面预算管理通过将各项经济运作和预算纳入全面管控，避免了一些不必要的费用支出，提高了效率，确保了资金的合理利用。

3.提高财务透明度，提升资本市场信任度通过集团全面预算管理，集团的财务透明度得到提高，同时与资本市场的联系日益紧密，信任度得到提升，增强了资本市场透明度。

1.制定全面而系统的预算管理制度需要制定全面而系统的预算管理制度，将所有的财务、运营、投资等方面的预算纳入全面管控体系，确保经营和预算活动有序进行。

2.建立合理的信息化平台在全面预算管理中，信息化平台是很重要的工具，能够对集团各个层面的数据进行管理和分析，为集团预算管理提供有力的支持。

3.强化业绩考核与绩效管理需要强化对业绩的考核和绩效管理，确保企业实现可持续发展。

同时通过绩效管理来激励员工，提高工作效率和积极性。

4.建立风险管理制度在全面预算管理的过程中，需要建立完善的风险管理制度，对潜在风险进行评估和分析，同时建立风险应对机制，确保集团的经济安全。

总之，集团全面预算管理是必然要求，对国有企业集团的市场化运营来说，更是必不可少的重要措施。

只有通过全面预算管理，才能实现资本市场信任度和经济效益的双重增长，确保企业持续发展。

集团公司全面预算管理体系建设新思路

集团公司全面预算管理体系建设新思路集团公司全面预算管理体系建设新思路在当今竞争激烈的商业环境中，集团公司的财务管理变得愈发重要。

预算管理作为一种有效的财务管理工具，在帮助企业确定目标、控制成本和提高财务决策方面发挥着重要作用。

然而，随着市场竞争的加剧和业务规模的扩大，传统的预算管理体系逐渐显现出一些局限性。

因此，集团公司需要探索新的思路来构建全面的预算管理体系。

首先，集团公司应重视整合公司战略与预算管理。

传统预算管理通常只关注财务指标，却忽视了公司的战略目标。

因此，集团公司应根据公司的战略规划，将预算管理纳入公司战略的范畴。

通过将公司战略与预算管理相互融合，可以确保预算的制定更具针对性，对实现公司战略目标更有帮助。

其次，集团公司应建立全面的预算管理流程。

传统预算管理往往只关注年度预算制定，忽视了对实际业绩的监控和评估。

因此，集团公司应建立从预算制定到执行、监控和评估的全面流程。

这包括确立预算编制责任、预算执行责任和预算结果评估责任，并建立相应的信息系统和报告机制，以确保预算的有效执行和评估。

第三，集团公司应加强沟通协作与预算管理。

预算管理涉及多个部门和层级之间的协作，而传统预算管理流程中往往缺乏有效的沟通机制。

因此，集团公司应加强各部门之间的沟通与协作，并建立跨部门的预算编制小组和预算管理委员会，以解决不同部门之间的利益冲突和信息不对称问题。

此外，集团公司还应充分利用新技术来改进预算管理。

随着信息技术的快速发展，集团公司可以利用数据分析、人工智能和云计算等新技术，优化预算管理流程和决策支持系统。

通过引入新技术，可以提高预算制定的准确性和效率，帮助企业更好地应对市场变化和风险。

最后，集团公司还应注重预算管理人员的培训与培养。

预算管理需要专业知识和技能的支持，在传统预算管理体系中，往往缺乏专业的预算管理人员。

因此，集团公司应加强对预算管理人员的培训与培养，提高其对财务管理和业务运作的理解和能力。

同时，还可以通过与高等院校和研究机构合作，共同培养预算管理人才。

国企全面预算运行体系的构建

国企全面预算运行体系的构建随着我国市场经济的不断发展，国企也逐渐成为我国经济发展的重要力量，国企的规模和财务实力也在不断增强。

然而，在国企发展过程中，预算管理仍然是管理者们面临的一大挑战。

如何构建全面预算运行体系，规范国企预算管理，提高国企的经营效率和竞争力，是当前国企管理者们需要思考的问题。

首先，国企需要建立全面预算管理制度，把预算管理纳入企业整体管理中，并对各个环节进行严格监控和管理。

具体而言，就是要建立完善的预算编制、核算、执行和监控等制度，明确预算编制和执行的程序和标准，明确各部门的职责，规范管理流程，确保预算管理的有效性和可控性。

其次，国企需要加强财务管理中的预算管理环节，强化预算跟踪、监控和评估，保证预算实施的真实性、准确性和及时性。

具体而言，就是要建立有效的数据采集、整合和分析系统，定期对预算执行情况进行核对和评估，发现异常状况及时进行调整和纠正，保证预算的实施效果。

再次，国企需要运用现代信息技术，构建智能化的预算管理体系，提高预算管理的效率和精度。

具体而言，就是要建立智能化决策支持系统和数据管理平台，实现预算编制、核算、执行和监控的信息化和网络化，提高预算管理的自动化和智能化水平。

最后，国企需要加强预算管理的宣传和培训，提高企业内部员工的预算意识和责任意识，加强预算管理的人员培训和绩效考核。

具体而言，就是要通过各种宣传渠道，向内部员工普及预算管理的理念和重要性，增强员工的预算意识；同时，对有关预算管理的岗位人员进行培训，提高其预算管理的能力和水平，有效提高预算管理的科学性和规范性。

总之，构建国企全面预算运行体系，是提高国企经营效率和竞争力的必经之路。

国企管理者要以此为目标，按照规范化、信息化和智能化等原则，建立健全的预算管理体系，提升预算管理水平，保证预算管理的科学性、规范性和有效性。

集团模式下的预算管理

集团模式下的预算管理集团公司是一种由多个公司组成的企业形式，其企业规模较大，多个公司之间的业务联系紧密，涉及到的财务工作也相对复杂。

预算管理是集团公司财务管理中的一项重要工作，它是对集团公司财务目标的规划，是对资金利用的计划和控制，对于集团公司的长期和短期经营目标的实现具有重要的作用。

下面就从集团模式下的角度，探讨一下预算管理的相关问题。

一、集团公司预算管理的基本理念集团公司预算管理的基本理念是以整体财务目标为导向，注重协同合作，实现资源配置的优化。

要根据集团公司的各项经营目标和发展战略，有效地配制集团公司的各项预算，并根据实际情况不断进行优化调整。

在预算制定的过程中，应充分考虑各个子公司的业务特点，注重前瞻性的规划与布局，注重实现财务目标和经济效益的统一，进而推动整个企业的可持续发展。

集团公司预算管理贯穿于整个集团公司的各项经济活动之中，与企业各项经济指标息息相关，其目标主要有以下几个方面：1. 实现整体经济目标：集团公司预算管理应从整体上协调各个分公司的经济活动，实现整个集团公司的经济目标。

这需要将预算管理的设置与实际的经济环境相结合，形成一个合适的系统。

在制定预算管理时，应充分考虑公司的发展规划，合理配置公司的资源，调整公司的资产负债表，完善公司的现金流管理，以实现企业经济活动的有序性。

2. 统筹整体预算：各分公司预算管理之间的协调是集团预算管理的重点之一，应该注重整体预算的统筹。

这需要制订整体预算的方案和实施方案，通过全局协调、统筹规划的方式，确保整个预算体系的顺畅和齐契。

总之，预算管理的体系需要制订度量的标准、指标、数据采集等，以便在正式的预算管理环节中得以运用。

3. 实现优化资源配置：集团公司预算管理还应注重优化资源配置，提高集团公司的整体投资效能。

在投资这一方面，应考虑到未来的经济压力和市场变化，合理配置固定资产与流动资产并将其合理的分摊到各分部单位。

此外，公司还可以通过制定治理体系和整合分部企业服务体系，形成更为强效的资源配置。

国企全面预算运行体系的构建

国企全面预算运行体系的构建
随着市场经济的发展和国有企业改革的深化，建立健全的预算运行体系对于国有企业的可持续发展具有重要意义。

国企全面预算运行体系的构建，旨在为国有企业提供科学合理的预算管理制度，优化资源配置，提高经济效益和市场竞争力。

第一，明确预算编制的目标和原则。

国有企业应根据企业的战略目标和市场环境，制定合理的预算编制目标。

预算编制应遵循公平公正、透明度和客观准确的原则，确保预算的科学性和可操作性。

第二，建立科学的预算编制流程。

国有企业应制定全面的预算编制流程，包括预算编制的时间节点、预算编制的主体责任和相关部门的配合流程等。

通过严格的流程管理，确保预算的及时编制和科学合理的质量。

健全预算执行监控机制。

国有企业应建立健全的预算执行监控机制，包括建立预算执行的监控指标体系、制定预算执行的绩效考核办法和建立预算执行的监督机制等。

通过监控预算执行情况，及时发现问题并采取相应的措施进行调整，提高预算执行的效率和效果。

第四，完善预算决策支持体系。

国有企业应加强预算决策的科学性和制度化，建立起预算决策的支持体系。

这包括建立风险评估和风险管理机制，提供决策所需的信息支持，加强与各级政府和监管部门的沟通与合作等。

第五，推动预算管理信息化建设。

国有企业应加强与信息化技术的结合，推动预算管理信息化建设。

通过信息化手段，实现预算数据的准确和及时更新，提高预算管理的效率和透明度。

集团公司预算管理制度

集团公司预算管理制度一、引言预算管理是一种对企业经营活动进行计划、执行和控制的重要手段。

集团公司作为跨部门、跨地域的大型企业组织，需要有效的预算管理制度来确保企业经济运作的顺利进行。

本文将会介绍集团公司预算管理制度的重要性、基本原则以及具体实施步骤。

二、目的和目标1. 目的集团公司预算管理制度的目的是为了规范及优化企业的财务管理，确保企业的财务决策和资源配置能够符合集团公司整体战略的需求，避免资源的浪费和低效率的问题。

2. 目标集团公司预算管理制度的目标包括：- 完善集团公司的预算编制、执行、控制和评估流程；- 确保集团公司各层级的预算目标相互协同，避免冲突和偏离整体目标的问题；- 提升预算管理的透明度和科学性，使预算成为管理决策和控制的有力工具；- 加强预算管理的沟通与协作能力，促进不同部门之间的合作和协调。

三、基本原则1. 统一性原则：集团公司的预算管理应以整体利益为出发点，确保预算目标与集团公司战略目标相一致，避免个别部门追求短期利益而忽视整体利益的问题。

2. 预算编制的科学性原则：预算编制需要基于充分的市场和内部信息，经过合理的分析和决策，确保预算目标的合理性和可行性。

3. 预算执行的及时性原则：预算执行需要按照预定的计划和时间表进行，确保预算目标及时得到落实，不断跟踪和监控执行情况。

4. 预算控制的灵活性原则：预算控制应根据实际情况不断进行调整和修正，确保企业能够适应外部环境的变化。

5. 预算评估的客观性原则：预算评估需要以客观的数据和分析为基础，进行全面、准确的评估，为制定下一期预算提供科学依据。

四、实施步骤1. 预算编制阶段- 明确编制责任：确定预算编制的责任人和编制组织架构，明确各部门预算编制的职责和权限。

- 收集信息：收集市场情报、内外部经济数据等信息，以便进行预算编制的依据。

- 制定预算目标：根据集团公司战略目标和市场环境，确定预算的总体目标和各项指标。

- 预算分解：将总体预算分解为各部门的预算，保证各项预算目标协调一致。

集团模式下的预算管理

集团模式下的预算管理预算管理是指根据企业的战略目标和营运计划，对企业的各项经济活动进行精细化的计划、协调和控制的过程。

在集团模式下的预算管理则是指在集团控制下对各个子公司进行预算管理的过程。

在集团模式下的预算管理，首先需要制定集团整体的预算目标和方针。

集团的高层管理者需要制定整体预算目标，例如增长率、利润率等，然后根据不同的子公司的特点和定位，制定相应的方针和指标。

接下来，集团需要对各个子公司进行预算分配。

根据集团的整体战略和分析各个子公司的特点和需求，确定每个子公司的预算额度。

在分配预算额度时，需要考虑到各个子公司的发展潜力和市场需求，合理分配资源，以实现整体的利益最大化。

在预算分配之后，集团需要跟踪和监控各个子公司的预算执行情况。

集团的财务部门需要定期收集各个子公司的财务数据，并进行分析和比较。

通过对财务数据的分析，可以及时发现问题和隐患，采取相应的措施进行调整和改进。

集团还可以通过制定激励机制来推动子公司的预算执行。

通过设定奖惩机制，激发子公司的积极性和责任心，使其更加认真地执行预算。

对超额完成预算的子公司给予奖励，对未完成预算的子公司进行扣减或处罚。

在集团模式下的预算管理中，集团还可以通过共享和整合资源来提高效率和降低成本。

各个子公司可以通过共享部分资源，如人力资源、技术和设备等，来降低成本。

集团可以通过整合各个子公司的优势资源，实现资源的最优配置，提高整体的竞争力。

在集团模式下的预算管理中，集团还需要定期进行评估和反馈。

集团需要定期对预算执行情况进行评估和分析，获取各个子公司的经验和教训，并及时进行反馈和改进。

通过不断地学习和改进，集团可以不断提高预算管理的水平和能力。

集团模式下的预算管理是对各个子公司进行协调和控制的过程。

通过制定整体的预算目标和方针、分配预算额度、跟踪和监控预算执行情况、制定激励机制和进行评估和反馈，集团可以实现对各个子公司的有效管理，提高整体的竞争力和利润水平。

集团模式下的预算管理

集团模式下的预算管理在集团模式下，预算管理是指集团公司内部的各个子公司或部门根据集团总体战略目标制定和执行预算的过程。

它旨在确保集团公司的资源能够有效地分配和利用，以达到整体的经营目标。

集团模式下的预算管理首先需要建立一个总体的预算框架，即集团公司的总体战略目标和整体预算计划。

总体预算计划需要包括整体的收入目标、成本控制目标、利润目标以及其他关键指标。

这些目标需要与集团公司的战略规划和市场环境相一致，以确保公司的长期发展和盈利能力。

在总体预算计划确定后，集团公司需要将其分解到各个子公司或部门。

这个过程通常由集团的财务部门协调和指导。

在分解过程中，需要考虑到各个子公司或部门的特点和业务需求，确保他们能够按照总体预算计划制定出符合自身实际情况的预算。

子公司或部门在制定预算时需要考虑到自身的收入和成本特点，制定出合理的预算方案。

预算方案需要包括各项收入预测、成本预测以及其他关键指标的预测。

在制定预算方案时，需要考虑到市场环境、竞争对手、政策变化等因素的影响，并进行相应的调整和预测。

一旦预算方案制定完成，各个子公司或部门需要将其提交给上级，经过审批后方可执行。

审批过程需要集团公司的高级管理人员对预算方案进行仔细审核，并根据公司整体情况进行相应的调整和优化。

预算执行是集团模式下预算管理的关键环节。

在预算执行过程中，各个子公司或部门需要按照预算方案进行日常经营活动，并进行实际收入和成本的记录和分析。

需要进行预算执行的跟踪和控制，及时发现和纠正偏差，并采取相应的措施加以调整。

预算执行过程需要建立一套完善的控制和反馈机制，以确保预算执行的有效性。

这包括对预算执行情况的定期监督和检查，及时向上级报告预算执行情况，进行比较和分析，并根据需要进行调整和改进。

在预算管理中，集团公司需要建立一套透明的信息披露制度，确保各个子公司或部门的预算信息能够及时、准确地提交给上级和集团公司的相关部门。

需要建立一套相应的考核和激励制度，以鼓励各个子公司或部门制定和执行更加有效的预算方案。

我国集团公司预算管理运行体系的新模式

我国集团公司预算管理运行体系的新模式———中原石油勘探局案例研究①《治理会计应用与进展典型案例研究》课题组【摘要】本文以中原石油勘探局1994-1998年预算治理的案例为基础,采纳现场研究的方法②,概括出集团公司治理的资金预算整合模式和全面预算整合模式,并认为每一种模式差不多上一个由若干时期或要素组成、可运行、可操作的治理操纵系统,为我国其他集团公司实现整合提供了可资效法的蓝本。

其次,本文从技术、组织、行为和环境四个维度描述了集团公司预算治理系统的特点,从历史和现状、理论和实务等方面阐述了我国集团公司推行预算治理的重大意义。

第三,本文阐明预算治理包蕴着“权力共享的分权”这一哲学思想,通过预算治理才能达到“分散权责、集中操纵”的理想境域。

【关键词】集团公司整合预算治理体系现场研究治理操纵权力共享集中监督一、一、引言随着民营企业的进展壮大,国有企业上市、兼并、重组以及原国家工业部委的公司化改革,我国形成一大批集团公司。

集团公司一样由若干相对独立的二级单位组成。

二级单位包括集团职能处室和二级经营单位。

二级经营单位能够是独立法人(即子公司),也能够是不具有法人资格的分公司或经营单位。

集团公司的二级经营单位的数量最少五家,多的达到百家或者几百家。

集团公司治理的核心问题是整合(Ｉｎｔｅｇｒａｔｉｏｎ)③。

所谓整合,确实是将各二级经营单位及其内部各个层级、各个单位和各位职员联结起来,围绕着集团公司的总体目标而运作。

不得不承认,我国集团公司还远远没有达到整合的程度,许多集团公司的上下级之间、二级经营单位之间存在着严峻的互相“扯皮”互相制肘的不和谐现象,从而阻碍整个集团公司的进展。

从1999年开始,我国专门多集团公司已认识到:(全面)预算治理可能是实现集团公司整合的最差不多、最有效的手段,并积极探究和实施预算治理;国家经贸委也在国有企业大力推广预算治理。

这些无疑是应该确信的,但由于我国开展预算治理时刻短、体会少,因而不可幸免地存在着缺陷。