长松咨询：别再拿KPI愚弄自己了,来场干货十足的述职吧!

别再拿KPI愚弄自己了，来场干货十足的述职吧!

最近参加了一些年中会，基本都是歌功颂德和培训会，大家草草看过经营数据KPI，然后领导要求每个干部员工发发言，基本一天就打发了，实际没有任何结论性意见，对下阶段业务开展也没有真正指导性价值。这样的会议，滥竽充数者和沉默者不少，一些干部的吃饭旅游看节目的积极性超过开会本身。

很多公司对组织绩效和干部考核还停留在KPI层面，即年初定目标和指标、年中看一下、年底考核，达成的分钱、加官、进爵，没有达成的继续明年，也就这样不了了之了。还有不少KPI目标本身就是部门自己确定的，不是基于战略和公司目标导向，管理者看自己能完成什么指标就定什么指标，当然这样的指标也是一定可以得100分的，这样的考核真是认认真真走过场。

还有一些管理者希望领导充分授权：你只要给我定指标即可，我也只要完成已经确定的指标即可，其他你不用管我。其实很多的部门指标都是端到端的，需要跨部门协同，所以当这些部门指标和任务无法完成的时候，大家就开始推诿：是其他部门的责任造成自己的指标无法完成。

以上误区的总结让我们看到目前在组织绩效和干部考核方面的问题：

1、注重考核结果不注重过程思路;

2、注重目标设计不注重实现策略;

3、注重职能明确不注重跨界协同;

4、注重确定型任务，不注重创新型任务;

5、注重个人英雄不注重领导力和学习能力

所以对组织绩效和干部考核实施单一的KPI管理已经不能满足组织和干部能力的提高要求，必须引入更好的管理理念和工具实现和KPI的结合，这就是述职。

我这里说的述职不是很多企业年底的述职会议和述职报告，那样的会议和报告是典型的总结和歌功颂德，充满了各种“假大空”字眼，这样的报告和会议完全是浪费时间。

我这里说的述职是一个全新的管理理念和工具，她本质是干部领导力的提升方法，他强调了以下理念和思想的应用。

一、谁向谁述职

员工不述职，只有每个部门一把手述职，由他代表部门和团队向直线上级领导述职，述职会议要求部门领导带领员工一起参加，同时上级领导也会要求与述职部门协同的其他部门领导参加。述职的过程是自下而上的，一级一级向上述职，最后是总裁向董事会述职。

二、什么时间述

年中和年终都需要述职，每个干部的述职时间不低于1小时，综合讨论和评议时间不低于20分钟。所以我在不少公司看到的是每个干部述职10分钟，真是完全不够。我们认为只有充分的述职才能把问题和思路真正表达出来，干部为了台上一小时，会前思考时间不应该低于半天，这个述职的过程是需要干部脱一层皮才能实现蜕化、涅槃和成长的。

三、谁来组织述职

人力资源部门组织整个述职过程，述职需要有会议纪要和决策纪要，述职会议后的重点工作需要督办落实和跟进。

四、述职如何应用

述职和KPI的应用应成为一个整体和组合，一般设置高层干部述职权重占整个考核的20%，即述职和KPI的权重是2：8;中层干部是3:7;基层干部则是4：6，这种设置的含义强调了高层越注重结果导向，基层越注重过程导向。

需要说明的是，述职权重虽然没有超过KPI，但是述职的应用是否决性的：即如果一个干部KPI好，述职不通过，则这个干部依然可能下课;而一个干部如果 KPI不好，但述职成功，则还会继续留任，所以述职对干部是根本性的考核。当然述职也本着对干部宽容的角度，如果干部述职不通过，我们一般会给干部再一次述职机会，如果再一次述职还不通过，则需要实施下课措施了。

五、述职的内容

述职要体现对战略的过程管理、落地管理、策略管理、协同管理和创新管理，所以述职要求每个干部从以下这些方面开展详细思考和阐述。

1、组织在过去一年的管理不足和管理者的个人不足

这个部分之所以放在第一部分，是强调每个述职必须基于自我反思，不是来汇报成绩的，成绩从KPI已经看到，不需要你汇报，但是很多根本性的管理不足和个人不足却是需要深刻挖掘的，需要强调的是，这些不足必须是根本性不足，不能是表象的不痛不痒的问题。

2、战略实现的检讨和组织的下一年工作策略和方向

需要你首先对战略实现情况进行全面检讨和复盘，尤其是战略没有达成的内容说出原因和下一步建议。

需要管理者紧紧围绕战略，思考下阶段从哪些方面实现突破，需要你提出战略实现的有针对性的策略，不能空洞。比如管理提升策略就是一个空洞策略，而低成本改善策略则是一个相对针对性的，这些策略必须是对战略的分解，是战略实现的细化方向。

3、KPI之外的管理创新

仅仅谈KPI是不够的，必须说出你的组织准备在下阶段在管理创新方面的思考，这些创新可以是常规的从文化、流程、组织、人力资源方面的改进，也可以是你的独创工具和经验的分享。

4、跨部门协同

为了达成下阶段目标，你需要哪些部门与你协同，协同的时间和内容是什么，需要达成怎样的协同效果，述协同的价值在于通过协同实现对部门职责的跨越，实现分工不分界。

5、基于2、3、4的分析结果，下阶段细化行动计划

基于以上2、3、4的分析结果，所有的分析必须落地到行动计划、时间和责任人，所以这部分来将所有的想法变成行动，行动的描绘也必须符合SMART(具体的，可衡量的，可达成的，相关性的，基于时间的)特征。

综合而言，我们要求干部述不足、述策略、述创新、述协同、述行动;而不是让干部述总结、述成绩、述利益、述职责、述目标。无疑整个述职的过程也是一个干部领导力提升的过程，因为以上这些述职的内容不是容易思考的，需要一个干部绞尽脑汁，同时具备全局思维和系统思维，这就不简单了。所以这个过程需要坚持，这也是一个干部修炼的过程，我想一个干部坚持述职2-3年后，KPI已经对他不重要了，因为他已经具备领导力和善于思考了。

述职超越了KPI考核，实现了组织能力和干部能力的提升，这是述职的最大价值。