质量文化评估PPT36.pptx

实际的 期望的
质量驱动
质量价值
• 领导者“身体力行”，表现其对质量和顾客服务的支持 • 组织的目标和宗旨要支持质量 • 组织中每个人都知道自己在实现质量目标中的作用 • 组织对改进质量和顾客服务的小组和个人进行奖励
质量价值的量度
6 5 4 3 2 1 0
领导
运输服务公司
目标和目的
奖励和认可
实际的 期望的
— 谁是他们的顾客 — 百度文库客需要什么 •所有都员工都坚信质量和进度、财务目标和生产目标同 样重要
以顾客为中心的实施结果
运输服务公司
6 5 4 3 2 1 0
个人的
管理的
组织的
实际的 期望的
一致度
质量文化评估
测评工具
• 收集员工对“期望的”和“实际的”质量文化的看法 • 分析期望和实际之间的差距 • 绩效=潜力 — 干预 • 提出措施缩小差距
建议
质量文化评估
步骤
•由工作团队完成文化评估 •确定员工所期望的企业文化和现有企业文化的差距 •制定和实施行动计划以缩小实际文化和期望文化之间的
差距
• 9、春去春又回，新桃换旧符。在那桃花盛开的地方，在这醉人芬芳的季节，愿你生活像春天一样阳光，心情像桃花一样美丽，日子像桃子一样甜蜜。20.11.1 320.11.13Friday, November 13, 2020
协作驱动
运输服务公司
100
80
60
40
20
0 管理价值
支持结构 管理可信性
风气
实际的 期望的
文化 驱 动
承诺
• 确定人们是否愿意去做他们所能做的事 • 提供创建良好业绩所需的心理力量 • 是健康的工作环境所必需的生命力和活力的来源
承诺驱动
百分比
100 80 60 40 20 0
影响
运输服务公司
• 10、人的志向通常和他们的能力成正比例。11:40:3511:40:3511:4011/13/2020 11:40:35 AM • 11、夫学须志也，才须学也，非学无以广才，非志无以成学。20.11.1311:40:3511:40Nov-2013-Nov-20 • 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。11:40:3511:40:3511:40Friday, November 13, 2020 • 13、志不立，天下无可成之事。20.11.1320.11.1311:40:3511:40:35November 13, 2020
共享： 道德观 决定 价值观 信仰
员工 行为
影响
TQM 就 是 变 革
“今天，变革的思想在大公司已经成为正统观
念，…...
…… 最有希望
被企业所接受的最有前途概念是‘全
面质
量’”。
——R.M.坎特
TQM对整个组织的影响
战略
•使命 — 我们是谁 —我们向顾客提供什么 •组织的优势和弱点 •与竞争对手相比较 •未来展望 —我们希望成为什么
• 14、Thank you very much for taking me with you on that splendid outing to London. It was the first time that I had seen the Tower or any of the other famo us sights. If I'd gone alone, I couldn't have seen nearly as much, because I wouldn't have known my way about.
质量文化评估
特征
• 简述管理层对质量文化的影响 • 测评： —由于管理方法所致，对员工所进行的干预程度 — 实际的和期望的质量文化水平间的差距
质量文化评估
它包括什么？
• 评估工具：计算机打分以快速得到结果 • 报 告：对组织的不同层次的调查结果及结论，包括
整个组织、管理层、各职能部门等等 • 执行摘要：为“缩小差距”所做的总结，说明和具体的
质量驱动
授权员工
• 员工有能力和权力来修正自己的工作过程 • 每个员工都受过培训，并有权力采取措施消除顾客的不满 • 每个员工都能参与改进现有工作方式的决策
员工授权的方面和程度
一致度
运输服务公司
6
5
4
3
2
1
0 自主控制
纠正
参与
实际的 期望的
质量驱动
以顾客为中心
•所有员工都以使顾客满意为己任 •所有员工都知道：
彻底的革命
战略 方向
管理变革
与
组织变革
改变组织
目前状态
专制 有限的信息交流 业务指标管理 与供应商对立 以内部为中心 质量部门 只说不做
期望状态
参与管理 开放的信息共享 全新质量战略 与供应商合作 以顾客为中心 质量是每个人的工作 身体力行
影响文化的力量
环境
外部 力量
历史 力量
内部 力量
文化
工作
•问题在基层解决 •团队协作 •增加的责任
非正式结构
•信仰，价值观 •日常行为 •交流
基础结构 •目标 •对成功的测评 ••组培织训结构
. 奖励 . 表彰
领导 •优先目标：质量成果 •用在质量方面起模范带头作
人
•角色 •技能 •能力 •行为
序列和平衡
业务
战略
文化
质量
技术方面
人的方面
质量文化
为什么选择这种质量文化模式？
质量文化评估
展开 评估
通用策划模式
远景 使命 方针 价值
确定： 关键战略 战略目标 年度目标
实施 评审与审核
质量文化
参与者将能……
• 了解组织文化的主要组成部分 • 认识作为质量领先者所需的主要组织变革 • 识别支持质量的文化 • 测评实际的和所期望的质量文化
变革的力量
高速发展的技术
组织
战略 方向
百分比
100
运输服务公司
80
60
40
20
0 协作
承诺
创造性
实际的 期望的
文化驱动
协作
• 泉源参与工作策划 • 所有员工在解决问题和作出决策的过程中是伙伴 • 所有员工都具有主人翁意识，为改进业务集思广益
文化驱动
（续） 协作
• 全体员工分担责任 • 全体员工对“要做什么”和“如何做”的远
景构想达成共识 • 所有有关人员一起决定完成工作的最佳方法
文化驱动
• Teleometrics国际有限公司的调查表明： — 业绩好的公司比业绩差的公司具有更显著的
化特征 — 成功的组织很少进行干预，这使得组织有更
好的绩效
为什么选择这种质量文化模式？
质量驱动
• 朱兰研究院五十多年的研究结果证明，组织的 质量驱动层次越高，其成功就越显著。
文化驱动
QCA 文 化 驱 动
关联
社区
实际的 期望的
文化驱动
创造性
• 管理者认可并利用员工的创造性 • 管理者鼓励创造性的发挥
创造性驱动
百分比
100 80 60 40 20 0 任务环境
运输服务公司
社会环境
解决问题
实际的 期望的
质量驱动
QCA 质 量 驱 动
一致度
运输服务公司
6
5
4
3
2
1
0 质量价值
授权员工 以顾客为中心