龙江福米业企管培训

按照这个原则，一起来修订一下示例中对目标 的描述吧！
建议修订：
修改前 修改后
按时检查卫生， 保持公司清洁
每日上班前十分钟， 检查公司通道、公共 区域、公共设施、各 部门的地面、陈列道 具、更衣室、接待前 台的卫生，要求表面 无灰尘、水迹、污渍、 纸屑。
如果我们这样描述是否更加确切、便于操作执行 和监督检查呢？
M：(Measurable)衡量性
目标要量化，考核时可以采用相 同的标准准确衡量。
1、“可衡量的”是指目标应该是可以量 化或质化的，应该有一组明确的数据，作 为衡量是否达成目标的依据。 2、管理学的原则：如果设置的目标没有办 法衡量，就没有办法达成它！
示例一：
某些领导布置工作
“截止到12月末，各部门要基本达成销售计划”
因为尘埃在从窗外射进来的强光作用下，形成了刺激飞虫生长的 温床。
解决问题的结论是：拉上窗帘。
杰弗逊大厦至今完好无损。
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案例2
为什么杰弗逊纪念馆大厦 墙壁受腐蚀？
试思考：除了拉上窗帘，还有没有其它的解决办法呢：
1.）使用没有腐蚀性的清洁剂
2.）捕杀燕子 3.）杀死蜘蛛
4.）杀死房间内的昆虫
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5个为什么的优点
2.）为什么经常清洗呢？
因为大厦被大量的燕粪弄得很脏。 3.）为什么会有那么多的燕粪呢？ 因为燕子喜欢聚集到这里，
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案例2
为什么杰弗逊纪念馆大厦 墙壁受腐蚀？
4.）为什么燕子以喜欢聚集到这里？ 是因为建筑物上有它喜欢吃的蜘蛛？
5.）为什么会有蜘蛛？
蜘蛛爱在这里安巢，是因为墙上有大量它爱吃的飞虫 6.）为什么墙上飞虫繁殖得这样快？
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鱼骨图
鱼骨图是日本品管权威石川馨博士在1952年 发明，由于它形状象一尾鱼的骨架而得名. 核心：人员、机器、物料、方法、环境
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要因
要因 特征
要因
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要因
将影响产品或服务品质的诸多原因一一找出， 并绘鱼骨图，使人一目了然， 通过鱼骨图，可使绘制小组受到一身临其 境的教育， 同时，也是一种讨论问题的捷径，这对我 们的管理是大有帮助的。
示例说明：
公司“卫生”包括哪些方面？什么时候检 查、检查几次才是“定期” 、什么样才算是 达到了“清洁”？
目标不明确就没有办法评判、衡量与执行！
S（specific)的实现要求:
目标是具体的、明确的，要求目标的设置要有项目、 衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求，能 够很清晰的看到部门或个人计划要做哪些事情，计 划完成到什么样的程度。
1．把纸旋转180度； 2．把纸对折； 3．再把纸旋转180度； 4．把纸对折； 5．把纸旋转90度； 6．在纸的右上角撕去一个正方形； 7．再把纸旋转90度； 8．在纸的左上角撕去一个四分之一圆。 9．请大家睁开眼睛，展开手中的纸。
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SMART原则
(Specific) 明确性
S
(Time bound) 时限性
（2）[为什么电量会超过负荷呢？]
因为轴承部分的润滑不够。
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案例1 为什么机器停止运转
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案例1 为什么机器停止运转
3）[为什么润滑不够？]
因为唧筒（PUMP）未充分汲起。
4）[为什么唧筒未被充分汲起？] 因为轴有磨耗，附着了一些胶状物。
5）[为什么会产生磨耗？]
因为没安装滤网，切下了一些胶状物。 如上述所言，内因保险丝断掉一事， 就必须对现场提出各种对策。
您觉得这个目标可以衡量吗？ 这个目标存在什么问题呢？
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一．
鱼骨图制作实施步骤
1. 成立鱼骨图分析小组，3—6个人为 佳，最好是各部门的代表。
2. 定原因或对策的问题点：
3. 鱼骨图绘制后,经讨论后决定要因, 并用 色笔圈出要因.
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人员
工作标准低 本岗位专业 知识培训不足 工作纪律差
机器
长时间操作 定期保养 企业监管 不及时 机器老化 工作职责 不清 制定工作 职责
SMART原则一 S（Specific）——明确性 所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目
标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就 因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。 示例：目标——―增强客户意识”。这种对目标的描述就很不明确，因为 增强客户意识有许多具体做法，如：减少客户投诉，过去客户投诉率是 3%，现在把它减低到1．5%或者1%。提升服务的速度，使用规范礼貌的 用语，采用规范的服务流程，也是客户意识的一个方面。 有这么多增强客户意识的做法，我们所说的“增强客户意识”到底指哪 一块？不明确就没有办法评判、衡量。所以建议这样修改，比方说，我 们将在月底前把前台收银的速度提升至正常的标准，这个正常的标准可 能是两分钟，也可能是一分钟，或分时段来确定标准。 实施要求：目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资 源要求，使考核人能够很清晰的看到部门或科室月计划要做哪些那些事 情，计划完成到什么样的程度。
S：(Specific) 明确性
目标要清晰、明确，让考核者与 被考核者能够准确地理解目标。
明确的目标几乎是所有成功团队的一致特 点。很多团队不成功的重要原因之一就因 为目标定的模棱两可，或没有将目标有效 的传达给相关成员。
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示例：
“按时检查卫生，保持公司清洁”
您觉得这个目标合乎要求吗？
这个目标存在什么问题呢？
满足顾客的需求
找出问题发生的根源，彻底解决之
对缺乏的能力作出说明以便发现问题 重视潜在的系统性问题
格式容易被所有人理解
为什么-为什么图表会把因果路径简单地呈现出来 因果会被概括成摘要而不需要技术细节
提供一种大众语言而不必去考虑使用的方法
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5W1H的注意事项
总的指导方针 要天真一些 要绝对的客观 不要认为答案是显而易见的 如果你自己不完全熟悉过程，就组建一个多
操作方法失误 参数设置失误
原料品质、 价格 包装物的设计 和安全库存
配送车辆
办公生 产其他 定期分享成 备品 功失败案例 商标等合 过程 法证件 控制
监督工 作流程 掌握设 施设备 维护与 使用
区域卫 生标准 杂物 入库 安全防 火防盗
为什么 销售量 减小
生产和 办公区 域环境 舒适度 区域设施 设备正常 使用
6、方式 （How）——如何
手段也就是工艺方法，例如，我们是怎样干的？为
什么用这种方法来干？有没有别的方法可以干？到 底应该怎么干？有时候方法一改，全局就会改变。
5WHY分析的步骤：
1.）首先理解形势 * 识别问题 * 研究症状 * 清晰正确地阐述问题（焦点）
2.）然后调查原因
* 不断提问为什么前一个事件会发生，直到回答“没有好的理由 或一个新的故障模式被发现时才停止提问。 * 解释根本原因以防止问题重复发生。 * 文件中所有带有“为什么”的语句都会定义真正的根源（通常需 要5个“为什么”）
4、人员 （Who）——责任人
这个事情是谁在干？为什么要让他干？如果他既不
负责任，脾气又很大，是不是可以换个人？有时候 换一个人，整个生产就有起色了。
5、为什么（Why）——原因
为什么采用这个技术参数？为什么不能有变动？为
什么不能使用？为什么变成红色？为什么要做成这 个形状？为什么采用机器代替人力？为什么非做不 可？
T SMART 原则 R A
M (Measurable)
衡量性
(Relevant) 相关性
(Attainable) 实现性
SMART—目标制定
Specific，代表具体的，指绩效考核要切中特定的工

作指标，不能笼统； Measurable，代表可度量的，指绩效指标是数量化或 者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是 可以获得的； Attainable，代表可实现的，指绩效指标在付出努力 的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； Relevant，代表相关性，指实现此目标与其他目标的 关联情况； Time－based，代表有时限，注重完成绩效指标的特 定期限。
2、场所 （Where）——什么地点
生产是在哪里干的？为什么偏偏要在这个地方干？
换个地方行不行？到底应该在什么地方干？这是选 择工作场所应该考虑的。
3、时间和程序 （When）——什么时候
例如这个工序或者零部件是在什么时候干的？为什
么要在这个时候干？能不能在其他时候干？把后工 序提到前面行不行？到底应该在什么时间干？
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案例1 为什么机器停止运转
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案例2 为什么杰弗逊纪念馆大厦 墙壁受腐蚀
美国华盛顿广场的杰弗逊纪念馆大厦年久失修，表面斑驳陈旧， 政府非常担心，派专家调查原因。
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案例2Biblioteka 为什么杰弗逊纪念馆大厦 墙壁受腐蚀
1）为什么大厦表面班驳陈旧？ 专家发现，冲洗墙壁所用的清洁剂对建筑物有腐蚀作用，该大厦 墙壁每年被冲洗的次数大大多余其他建筑，腐蚀自然更加严重。
3.）最后根据程序把5个为什么分析形成文件
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5个为什么链式图表
问题
1 – 为什
么?
1 – 原因 2 -为什 么? 2 -原因 3 -为什 么? 3 -原因 4 -为什 么? 4 -原因 5 -为什 么? 5 –根源
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案例1 为什么机器停止运转
机器不能运转了 （1）[为什么，机器会停止呢/]
因为电量超过负荷，以致烧断了保 险丝。
物料
方法
环境
鱼骨图使用注意重点
1、解决问题，寻找解决办法 “为什么会发生这种问题、结果”，分析后提出办 法时则放在“如何解决”上，并逐一列出解决办法， 最后考虑费用问题。 2、现场办公才能解决问题，办公室办公已经过时了！ 3、最后，本部门应对这次分析进行详细记录，行政 部门存档备案。
请大家拿出一张纸，闭上眼睛， 听指令完成以下操作：
哈尔滨龙江福米业有限责任公司
企管培训 （内部资料） 2016-09-20
培训主题
5W1H使用方法
鱼骨图分解
SMART目标制定 组织架构
部门职责及要求
企业监管制度
5W1H是什么
六何分析法，是一种思考方法，也可以说是一种创
造技法。在企业管理、日常工作生活和学习中得到 广泛的应用。 5W+1H：是对选定的项目、工序或操作，都要从 原因（何因Why）、对象（何事What）、地点（何 地Where）、时间（何时When）、人员（何人 Who）、方法（何法How）等六个方面提出问题进 行思考。
SMART原则二 M（Measurable）——衡量性 衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数



据，作为衡量是否达成目标的依据。 如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。比如领 导有一天问“这个目标离实现大概有多远？”团队成员的回答是“我们 早实现了”。这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧。原因就 在于没有给他一个定量的可以衡量的分析数据。但并不是所有的目标可 以衡量，有时也会有例外，比如说大方向性质的目标就难以衡量。 比方说，“为所有的老员工安排进一步的管理培训”。进一步是一个既 不明确也不容易衡量的概念，到底指什么？是不是只要安排了这个培训， 不管谁讲，也不管效果好坏都叫“进一步”？ 改进一下：准确地说，在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培 训，并且在这个课程结束后，学员的评分在85分以上，低于85分就认为效 果不理想，高于85分就是所期待的结果。这样目标变得可以衡量。 实施要求：目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”。 使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝 在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。

5个WHY分析，又称“为什么-为什么”分析。 是一种探索问题原因的方法。对一个问题连续 发问5次，每一个“原因”都会紧跟着另外一个 “为什么？”直到问题的根源被确定下来。
1、对象 （What）——什么事情
公司生产什么产品？车间生产什么零配件？为什么
要生产这个产品？能不能生产别的？我到底应该生 产什么？例如:如果这个产品不挣钱，换个利润高 点的好不好？
功能的工作组来完成分析
若问题的答案有一个以上的原因，则应找出
每个原因的根源。
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练习题：
为什么我们的大米供应价要比同行业的高？ 为什么库房经常有老鼠？
为什么员工离职率很高？
为什么网络和电脑经常出故障？ 为什么办公区域经常找不到文件？
为什么送货经常不及时？
为什么…………