信息化破解集团管控九大难题
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集团公司管控十大问题白万钢一、什么是集团型公司集团是以一家企业为核心，通过控股、参股等资本纽带连接组成的、多层次、多法人的企业联合体。
这样一个金字塔型的以一个活少数几个企业为核心，控制多层次公司的形态呢，我们都把它叫集团。
二、集团公司与单体公司是不一样的效应（五个效应）1、有规模效应的差异⑴集团公司透过设立更多的分支机构，设立更多的异地机构，透过将母公司的同一套成功的管理制度迅速复制，从而拥有一种规模效应，这种规模效应和单体公司通过积累，通过不断的扩产所形成的规模效应有本质上的差异。
首先集团公司的规模效应是以集团将它的一套管理制度对外输出，输出了以后呢，因为这套管理制度在这个公司只有少数子公司的时候就经过验证，它是成功的，也因此在更大范围里面进行复制，输出的过程里面尽管会进行一些微调，但是这个制度的先进性和革命性迅速的扩张开来，这和单体公司的扩产、扩营销网络是严重不同的。
⑵其次集团公司的这种规模效应还表现在它会拥有更多的异地公司，它拥有更多的一个产能调配空间，世界范围里面的跨国公司，它都有这样一个操作，比如说，它的研发有五代产品或六代产品的储备，以法国先锋为例，先锋一共有七代产品的储备，但是它在全球范围七代产品都在使用，在发达国家它用六七代产品，在发展中国家它用二三四代产品，在落后国家还在用它的最早先的产品，也就是说，它的一个小小研发体系，就可以在全球范围里面反复使用，而一个单体公司，无论你多厉害，你早先的产品早就必须退出了，然后用新的产品去替换，然后再用更新的产品去替换之前的产品，因为你的营销范畴就那么低，因为你所使用的子公司就那么少，而集团公司所能经营的公司的范畴就是会用不同的公司、不同的品牌、不同的营销方式去打不同的市场，集团公司可以运用这些方式拥有所谓的规模效应，单体公司就绝对做不到。
2、范围效应⑴通常我们认为范围效应就是东方不亮西方亮，我设立了更多的产业，要么房地产赚钱，要么钢铁赚钱，要么零售赚钱，要么纺织赚钱，总之在每一个当下，总是有几个产业在赚钱，总是有一些产业不那么赚钱，但是总的来讲合并报表还是很漂亮的，现金流还是很稳健的，总的来讲，我的所有产业之间会构成一种老母鸡养金凤凰，金凤凰下了金蛋以后来反哺老母鸡，或者把老母鸡丢掉，去追逐下一个金凤凰的这么一个格局，我们通常把这种做法叫范围效应。
集团管控常见的十大问题
集团管控常见的十大问题集团管控有一些重大问题，必须引起我们的关注。
第一个问题是集团没有战略，沦为出资人。
有很多集团，事实上在子公司面前就是出资人。
子公司做完预算以后，报给给集团，做完战略以后也汇报给集团，让集团看看好不好，好的话你给我要政策去，要贷款去。
集团要帮子公司配置好这，配置好那，最终母公司就只好彻底沦为出资人。
甚至有很多母公司宣称其就是给下面做服务的，彻底把自身弱化，弱智化，机关化。
第二个问题是，作为一个投控型集团，如果却没有投资管控体系，就完蛋了。
企业家应该认识到，投资前，投资中，投资后，今天的投资结构就是明天的产业结构。
现在很多女孩子，大学没毕业就发家了，靠的是什么，给自己买上一张头等舱机票，一坐，坐在里面，和旁边肚子比较大，头发比较少的一搭话就发家了，这叫投资结构取胜。
产业结构已经不再重要了，对这个女孩子来讲产业结构是学得好不好，投资结构就是投得好不好，当然我们要批判狭隘、低档的道德水准，但是我们必须歌颂背后高档的战略思维，我们就把二者分离。
企业在保证其战略和道德伦理不低的状况下，思维要上去。
集团投资管控到位了没有，在这个时代之下，集团应该思考到底该投什么。
第三个问题是，集团缺乏管控理念，人治化操作，忽视管控体系的长期建设。
许多集团发展了多少年了，也没有建立起一套集团管控体系，一直就是靠母公司的大老板们，和子公司高管层之间的人格魅力。
甚至宁波有个做服装的老总，比较骄傲的一个人，宣称我从来不管子公司，然后他收了一家上市公司，要求上市公司的老总只向他一个人汇报，收的时候就告诉，我的副总都不会来过问你，这个公司能发展得怎么样。
可以想见，那一定是非常糟糕的。
第四个问题是集团没有法务管理体系，缺乏基于治理的干预能力。
集团在子公司里面，各个子公司的章程、议事规则里面，没有一些特殊的利我条款，当子公司里有一些特殊的事，母公司要想正确地干预一下都没有法理抓手。
看看有些集团的法务部，就两三个小孩，读过法律，没在律师事务所里实习过，更没有拿到律师牌照，然后有一个总法律顾问，还是跑江湖的，动不动来了以后就出点有利于其个人的建议，最好打起官司他能代理起来。
集团公司管控中常见的问题及分析
集团公司管控中常见的问题及分析虽然我国集团公司出现的时间并不长，但是随着全球化的趋势以及我国飞速的经济发展，目前已经逐渐出现了一些实体化的、规模庞大的控股集团，试图通过整合众多的企业来实现集团的整体发展。
然而，从有限公司的模式转变成为控股集团后却不能很好地发挥集团公司的优势。
集团公司内部重行政、弱经济的管理方式依然存在，控股集团并没有做到真正的实体化。
而要想有效发挥集团公司的作用，实现集团公司整体的协同效应和规模效应，就必须采用合适的管控模式，从而形成良好的资源分配机制和利益分配机制。
集团公司的管控是指企业集团公司总部对下属企业的管理控制及资源的协调分配，其具体体现在通过确定公司的治理结构、划分总部及下属公司的角色定位和职能、选择公司的组织框架、确定集团的重要资源分配方式及建立流程和绩效管理体系等来影响下属企业的战略、营销、财务、经营运作等方面的内容。
目前，我国集团公司管控中存在的问题主要有：（1）集团公司总部与下属企业的职能定位不清晰，导致他们各自的权利与责任分配不明确。
集团总部到底应该在集团的经营管理体系中担任什么样的角色，除了要从管理权限的角度进行分析之外，还要从集团现实的经营管理需要出发，从人力资源分配、投资运营管理、战略发展决策、经营监督与控制、风险控制、绩效考核等各个方面进行考虑。
集团整体市场化的转变需要集团公司在管控各个下属子公司的时候能够对自身与下属企业都有一个清晰的定位，明确双方的权利义务，也就是要清楚集团公司和下属子公司在整个过程中分别应该具有什么样的职能。
（2）集团管控模式无法适应企业发展。
集团总部的管控模式大体上可以按照集权与分权的程度分为三种：操作控制型、战略控制型以及财务控制型。
对于不同的集团、不同下属企业应该采取哪种管控模式，很难做出正确的选择。
一方面，不同的下属企业所处行业特征、发展背景、发展状况与外部竞争环境的差别很大，很难找到一个适合所以下属企业的管控模式；另一方面，集团总部很难把握集权与分权的程度，即对下属企业控制的“度”比较难以把握。
信息化建设的重点难点及解决措施
信息化建设的重点难点及解决措施首先，技术方面是信息化建设的一个重要难点。
随着技术的不断发展，企业面临着选择和应用各种新技术的困扰。
例如，要选择合适的硬件设备、软件系统和数据库等，这需要投入大量的时间和精力来分析和选型。
此外，信息技术的更新换代速度较快，企业需要不断跟进技术的发展以确保信息化系统的先进性和可持续性。
解决这个难点的措施是，企业应派专业人员负责技术选型和跟进相关技术的发展，同时与相关的技术提供商合作，及时获取技术信息和研究成果。
另外，企业还可以通过技术培训和人员交流等方式不断提升技术水平，以适应信息技术的快速变化。
其次，组织方面也是信息化建设的一个重要难点。
信息化建设涉及到多个部门和岗位的协同工作，需要对整个组织进行合理的规划和协调。
然而，由于不同部门之间存在信息孤岛和意识形态差异等问题，组织的信息化建设往往会遇到困难。
为了解决组织方面的难点，企业应在信息化建设之前制定详细的规划和目标，明确各个部门的职责和任务。
此外，企业还可以通过开展内部培训和组织沟通活动，增进部门之间的了解和合作。
另外，企业可以引入项目管理方法，对信息化建设项目进行全面的监控和协调，确保项目能按时、按质、按量地完成。
最后，人员方面也是信息化建设的一个重要难点。
在信息化建设过程中，需要有一支高素质的专业人才团队来负责各项工作，包括系统分析、系统设计、系统开发和系统运维等。
然而，现实情况是，企业往往面临缺乏专业人才和人才培养的问题。
为了解决人员方面的难点，企业可以通过外部招聘和内部培养等方式来补充和提升人才。
企业可以与高校和科研机构合作，引进高层次的专业人才来解决技术问题。
同时，企业还应制定完善的培训计划，对现有员工进行培训和技能提升，以适应信息化建设的需要。
总之，信息化建设面临着技术、组织和人员等多方面的重点难点，但通过正确的解决措施，这些难点是可以克服的。
企业应牢固树立信息化建设的重要性，积极引入新技术，优化组织结构，加强人员培养，以提高信息化建设的有效性和效率。
集团管控体系建设的九大常见问题
集团管控体系建设的九大常见问题(2014-01-23 14:33:31)中国经济的高速发展催生了一大批集团企业，随着经营规模和管理复杂度的不断提高，通过建设集团管控体系，增强集团控制能力、优化整体资源配置、发挥集团规模效应及母合优势、提升业务板块协同效能，并有效防范经营风险，正成为集团企业的迫切需求。
但是，在集团管控体系建设的过程中，企业常常会走入误区，总结归纳为九大常见问题：一、集团管控体系设计与集团战略割裂集团战略的本质是通过集团产业组合、整合、协同效应的实现，创造远远超越单体企业、单个产业的利润。
部分集团企业存在集团管控体系设计与战略结合不紧密，甚至割裂脱节的问题。
在此情形下，一系列的问题难以解决：总部如何定位，为分子公司提供哪些价值，与分子公司的功能与权限如何界定？如何建立起有效的战略管理体系，支撑战略落地与执行从而保证其战略目标及远景的实现？如何通过战略导向的绩效体系与绩效导向的薪酬激励体系的建立，来确保公司战略的有效实施和管控能力的有效提升？集团管控体系必须以集团战略为先导，也因此必须聚焦于战略执行。
集团公司通过一系列宏观调度和战略管控，确保分子公司按照集团整体布局和战略意图展开经营运作。
二、集团管控建设不重视法人治理管控，管控体系不完整子公司作为独立的法人机构，享有经营自主权，尤其是上市公司、合资公司、参股公司。
很多母公司不顾子公司法人地位，利用总部强势地位，结合总部的行政命令、会议沟通、人际往来以及企业家的人格魅力，直接插手子公司大量的经营管理活动。
从表面上看，集团总部对子公司有强大的控制力，短期和局部对子公司的管控和整合也是高效率、低成本的；但这是人治，既存在决策风险高、压制子公司的创造性与积极性、长期发展不可持续的问题，更存在违反法律、面临法律风险的问题。
因此，除了其它管控方式外，集团管控体系建设必须引入法人治理管控。
在治理管控的设计与实施中，我们还发现很多集团企业的治理设计与执行不深入，导致整个管控基础松散。
集团公司财务管控中的信息化建设
集团公司财务管控中的信息化建设随着经济全球化的深入和信息技术的快速发展，集团公司在管理和运营中面临着越来越多的挑战和机遇。
财务管控作为集团公司管理的重要组成部分，信息化建设在其中扮演着至关重要的角色。
本文将就集团公司财务管控中的信息化建设进行深入探讨，以期为相关企业提供有益的参考和指导。
一、集团公司财务管控面临的挑战1. 跨地域管理的复杂性集团公司通常涉及多个地域、多个国家的经营管理，其财务数据的收集、汇总和分析存在着较大的复杂性。
不同国家的财务法规、会计准则以及税务政策的差异性，给集团公司的财务管控带来了很大的困扰。
2. 大规模数据的处理集团公司通常规模较大，其财务数据量巨大、复杂，需要进行大规模的数据处理和分析。
传统的人工处理方式难以满足这一需求，需要借助信息化技术进行快速、准确的数据处理。
3. 高效、及时的决策需求集团公司管理层需要及时获取全面的财务数据，以便做出快速的决策。
传统的报表制度往往存在着信息滞后、反应慢等问题，无法满足管理层的决策需求。
二、信息化建设在财务管控中的重要性信息化建设在集团公司财务管控中具有重要的意义，主要体现在以下几个方面：1. 提升数据收集和管理效率信息化系统可以实现财务数据的自动收集、汇总和管理，极大地提升了数据处理的效率和准确性。
通过信息化系统，集团公司可以实时获取各个子公司的财务数据，并进行集中分析和管理，从而优化决策流程。
2. 提高财务数据的准确性和透明度信息化系统可以通过严格的权限控制和数据审核机制，保障财务数据的准确性和透明度。
采用信息化系统可以避免人为因素带来的错误，提高了财务数据的可靠性，为公司的经营决策提供了可靠的数据支持。
3. 提升管理层决策的及时性信息化系统可以实现财务数据的实时监控和报告，使管理层能够及时获取全面的财务信息，迅速做出决策。
信息化系统的数据分析功能，也可以为管理层提供更为详尽的数据支持，提高了决策的精准度。
4. 降低管理成本信息化系统的引入可以降低财务管理的人力成本和时间成本。
企业信息化建设的难点与解决方案
企业信息化建设的难点与解决方案随着互联网和移动互联网的发展，企业信息化建设成为了一种时代趋势。
通过信息化手段，企业可以提高管理效率、降低成本、增强竞争力。
但是，企业信息化建设也面临着许多难点。
本文将从企业信息化建设的实际困境出发，探讨这些困境背后存在的原因，并提出一些解决方案。
难点一：信息孤岛在许多企业中，不同部门之间往往存在信息孤岛。
这意味着不同的部门使用不同的信息系统，这些系统之间无法直接交换数据。
例如，在生产部门中使用的MES系统（制造执行系统）无法与销售部门中使用的CRM系统（客户关系管理系统）交互，这导致了生产计划和销售预测之间无法实现有效的匹配。
信息孤岛的形成往往由于企业信息化建设的历史原因而形成。
在企业信息化建设的初期阶段，每个部门往往会根据自己的需要单独开发信息系统，这些系统在带来某种程度的便捷的同时也导致了不同部门之间信息难以交流的问题。
解决方案一：数据集成要解决信息孤岛的问题，企业需要进行数据集成。
数据集成是指将不同的信息系统通过特定的方式进行连接，实现数据的共享和交换。
例如，可以使用ETL（抽取、转换、加载）工具来进行数据集成。
通过在企业中建立一个数据集成平台，不同的部门之间就可以实现数据共享和交换，从而解决信息孤岛的问题。
难点二：流程复杂为了适应企业复杂多变的业务流程，企业信息系统的复杂度往往也会相应提高。
这会导致企业信息系统的维护和管理成本大幅度增加，并且企业很难很好地利用信息系统带来的便利。
流程的复杂性主要源自于企业信息化建设缺乏规划和设计，特别是在信息系统出现了很多情况下。
为了解决业务需求，企业信息系统往往会在不同的时间、地点和系统上进行开发。
这往往导致企业信息系统的复杂性显著增加。
解决方案二：业务流程再造要解决企业信息系统流程的复杂性，需要对企业的业务流程进行重新设计。
在重新设计业务流程时，企业需要借鉴信息化建设的有效经验和先进技术，寻找合适的解决方案，减轻流程的复杂性。
信息化破解集团管控九大难题
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P5
集团企业目前面临的主要风险
多元化扩张风险
三九集团财务失控、华源集团资金链断裂
国际化经营风险
长虹集团巨额应收款、TCL收购汤姆逊公司、上汽集团 收购双龙事件
资金监控 （知情权） 资金管理方式
摸得着
收支两条线 集中结算 ……
管得住
三算一体 投资融资
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P22
资金管理--通过银企直连实时掌握资金
加速资金结算，减少在途占用 实现供应链流程和信息集成，实现风险控制
银行专网 工商银行 业务系统
工行接口
银行专网
集团管控的九大难题
管控模式选择难 跨地多元管控难 决策层 集团战略执行难 信息孤岛沟通难 财务信息反馈难 管理层 决策信息获叏难
资金监控调度难 运作层 成本费用降低难 人力资源统管难
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目录
集团公司的风险面面观
集团公司的九大难题 集团公司管控信息化
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如何使财务信息跨越层级
分散核算模式
公司A 公司B 公司C
集中核算模式
公司A
公司B
公表
报表 合并报表 无法自动 完成
报表
报表
报表
合并报表
自动生成 合并报表
缺点：各自独立的账薄信息， 后期很难汇总和分析
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破解中国企业10大管理难题
破解中国企业10大管理难题中国企业在管理过程中面临着许多难题，这些难题不仅仅局限于特定行业或企业规模，而是普遍存在的。
下面将讨论中国企业中存在的十大管理难题，并提出相应的解决之道。
首先，中国企业面临的第一个难题是缺乏创新能力。
许多中国企业过于注重模仿和跟随国外企业的步伐，而缺乏独特的核心竞争力。
要解决这个问题，企业应加强研发投入，培养创新人才，并建立一套科学的创新管理体系。
第二个难题是人才流失。
由于薪资待遇、晋升机会不明确以及企业文化氛围等原因，许多中国企业经常遭遇重要员工的流失。
为了留住人才，企业可以适时提供培训机会、提高薪资待遇、建立有效的晋升机制，并创造积极向上的企业文化。
第三个难题是沟通不畅。
由于部门之间、上下级之间的沟通不畅，导致信息传递不及时、任务完成不顺利等问题。
为了解决这一问题，企业可以加强内部沟通培训，建立良好的沟通渠道，促进信息的畅通传递。
接下来的难题是管理层与员工之间的距离过大。
在一些企业中，管理层与员工之间缺乏有效的互动和沟通，导致员工对企业目标的理解不清，工作积极性不高。
要解决这个问题，管理层应加强对员工的关怀和指导，与员工保持良好的沟通和互动。
第五个难题是激励机制不完善。
许多企业的激励机制仅仅以薪资为导向，缺乏激励员工的其他方法。
应该采取多种激励手段，如提供培训机会、晋升机会、股权激励等，以激发员工的工作激情和创造力。
第六个难题是对标国际企业的能力不足。
不少中国企业缺乏对标国际先进企业的视野和认知，导致无法与国际市场竞争。
为了解决这个问题，企业应关注国际市场的动态，学习和借鉴国际先进企业的管理经验，不断提升自身的竞争力。
第七个难题是对风险和变化的应对能力不足。
由于市场环境不断变化，许多中国企业无法及时调整经营策略，应对风险和挑战。
为了更好地应对风险和变化，企业可以加强风险管理和预警机制，建立敏捷的组织架构和灵活的运营模式。
第八个难题是缺乏良好的企业文化。
许多中国企业缺乏一种积极向上、创新进取的企业文化，导致员工的工作意愿和归属感不强。
集团信息化问题及建议
集团信息化问题及建议一、集团信息化现状：集团信息化从2010年12月开始建设至今已建设包括OA、HR、资产、招商、财务等11个系统，现将各系统的情况及问题整理如下：1、OA系统：OA系统是由义义公司开发，于2011年3月正式使用，经过2年的使用，现在已经能满足公司日常工作需要，公司大部分行政、人事、财务、工会、党支部及监事会流程通过OA已经脱离纸质形式，但是各业务部门中的一些业务流程由于其特殊性尚未被纳入OA流程管理中，现在还处于纸质阶段，在未来的工作中OA主要的任务是首先是继续完善各项功能，以满足各公司及各部门使用需求，其次是要逐步将各业务流程纳入OA流程管理中，真正做到无纸化办公，最后对于集团化管控，OA在其中所产生的作用无可替代，所以现有OA中对各公司流程及工作监管的功能还需加强。
2、HR系统：HR系统于2011年9月正式使用，目前只有在总部及合肥公司完全使用，所有薪资均由系统计算，但是由于系统设计不足，每月计算工资时总会出现部分错误，系统目前正处于完善阶段，芜湖公司及岳阳公司只使用了员工档案部分，员工薪资计算并没有使用系统计算，而是采用手工计算的方式，原因是因为项目公司班次多变，轮转班、保安班情况非常复杂，在2012年时曾经在芜湖公司试用了系统中排班功能来解决，但是效果不理想，芜湖公司要求还是回归手工状态，所以项目公司工资还处于手工计算状态。
未来总公司及各项目公司人员大量增加，HR的全面使用将会节约人力成本，针对目前现状，HR工作重点将是完善薪资计算部分和项目公司班次优化。
3、资产系统：原来在2011年时使用的是义义公司开发的资产系统，但由于系统本事不稳定和无法与财务系统进行接口等原因，2012年10月份时，经与总裁办协商将原有资产系统废弃，另与金蝶软件从新签署协议，开发资产系统，目前固定资产、低值易耗品等模块均已完成，剩余车辆管理和财务系统接口正处于开发阶段，预计4月份可全部完成。
4、财务系统：财务系统使用的是金蝶EAS系统，于2011年由义义公司代购，目前总公司、芜湖公司、岳阳公司和新安金融均在使用，运行近两年时间，经财务部门反馈，系统使用状况良好，但是随着公司的壮大，各公司将会独立使用财务系统，并最终形成合并报表，未来工作重点将会是财务合并报表的使用。
集团管控中出现的问题及对策
集团管控中出现的问题及对策引言：集团管控的重点在于促进集团内部协同效应发挥的内部资源整合，以及作为保障协同效应实现的规范治理和有效管控。
但是现行的集团公司对其分子公司进行的绩效考核体系中存在诸多问题，使得集团管控发挥不出战略管控功能，阻碍了企业的进一步发展。
此时，基于集团管控中出现的问题进行绩效考核的改革就显得尤为重要。
那么现行的集团管控的绩效考核体系出现了什么问题，集团公司又应当如何设置考核体系，就成为了集团公司管理者关注的焦点。
本文是由人力资源专家——华恒智信专业顾问基于多年的咨询实践经验和理论研究，提出的集团公司对分子公司的绩效考核体系方面的建议，以此为集团公司提供建议。
集团公司在对各分子公司实行管控时，往往会遇到很多的问题，虽然设置了绩效考核体系，但事实上并没有起到很好的效果，这些问题可以分为以下三大类：1、集团机构组织庞大，各分子公司地域分布广，信息分散，集团不能实时且真实地掌握各分子公司经营管理的实际情况，集团管控成为空谈。
2、集团总部制定绩效考核体系时往往存在“一刀切”的绩效考核方案，缺乏对子公司的差异性，子公司在遵照总公司的绩效考核体系时，缺乏动力和活力，无法适应快速发展的业务和市场，业绩考核起不到应有的作用。
3、集团过分强调子公司的差异性，任由子公司“自由发挥”，结果造成整个集团的战略无法在分公司得到实施，起不到合理的资源调配，经营管理停留在局部，造成资源、时间等的浪费。
由上可知，集团公司的特点对分子公司的时效性管控设置了阻碍，针对以上问题，华恒智信的专业顾问基于多年的咨询实践经验和理论研究，认为集团总部可以通过改变绩效考核的方式，根据各分子公司的特点以及与集团总部的联系来设置绩效考核体系，从而有效地激励和推动分子公司的业绩增长，逐步实现内部管理，达到有效管控分公司的目的，由此，提出以下三个方面的建议。
一、建立合理的汇报和沟通制度，进行定期巡视，以掌握各分子公司的实时情况。
以下为三种较为有效的汇报和沟通制度：1、日常汇报制度：日常汇报制度通过定期对工作情况及工作内容的报告，一方面实现了集团公司对分子公司的实时情况的掌握，另一方面通过日常汇报积累相关数据资料，以实现绩效考核日常管理的表格化，从而为绩效考核的可量化指标提供了基础数据，与定期的业绩考核紧密联系。
企业信息化建设的难点与突破
企业信息化建设的难点与突破第一章：引言随着信息技术的发展和进步，越来越多的企业开始逐步实现它们的信息化建设。
在当前的商业环境中，企业信息化建设已成为了提高企业核心竞争力的重要手段，它可以帮助企业加强内部流程管理、提高工作效率、降低成本、提高业务质量等。
然而，企业信息化建设面临着诸多难点和挑战，本文将对企业信息化建设的难点和突破进行具体的分析和探讨。
第二章：企业信息化建设的难点2.1 技术因素的限制在信息化建设过程中，技术始终是一个首要考虑的因素。
然而，由于新兴技术创新的不断推进和变革，企业信息化建设也要求持续的实践和技术革新。
因此，该技术需求也会带来成本上的加成。
很多中小企业没有足够的资金、技术人才和管理能力来实现信息化建设，限制了企业信息化建设的进程。
2.2 系统内部集成问题在企业信息化建设的过程中，不同的信息系统通常都需要进行集成，以达到数据的交流和业务的协调。
然而，由于各个系统的不同架构和接口的限制，集成的过程往往需要花费大量的时间和费用。
这不仅影响信息系统的开发进度，而且也影响了企业的正常运营。
2.3 安全隐患问题随着互联网的普及和移动设备的应用，企业信息化建设日益受到网络攻击的威胁。
如果没有有效的保护措施，企业系统将面临严重的安全隐患。
而要确保信息安全，企业需要投入大量的人力、财力和物力。
第三章：企业信息化建设的突破3.1 引进新技术在信息化建设过程中，企业应该关注并引进新的先进技术，以提高内部业务流程的效率，降低成本，提高企业的核心竞争力。
例如，在销售领域中可以引入智能化营销工具，提高客户数据管理和交互提高客户体验。
3.2 采用开放标准采用标准的开放协议和开放平台，可以减少不同系统之间集成的时间和工作量。
开放标准建设可以不断更新架构和接口，以便于企业信息系统的更好并且更快地整合。
3.3 建立安全评估体系企业可以建立全面的安全评估体系，针对系统每一个环节进行全面的评估，寻找其中的漏洞，加强对企业数据的保护，利用最新的网络安全技术对系统进行保护。
集团管控的困境、原因、解决思路
集团管控的困境、原因、解决思路烟草在线转自价值中国作者:张正平编者按：中国经济正从重数量向重质量的转变，中国企业正从重规模、重速度向重创新、重效率转变，集团化是中国企业又一个发力点和增长机制。
在烟草行业里，卷烟工业企业间的整合重组也在轰轰烈烈地进行着。
而重组之后无疑会面临许多问题，比如集团各企业的背景和文化能否融合？集团管控该如何进行？等等。
本篇文章从行业外的角度分析了集团管控的困境、原因和解决思路，希望能对烟草行业也有所启发。
烟草在线转自价值中国20世纪90年代以来，中国产生了许多大公司，随后纷纷设立了众多的企业集团。
而在中国，大企业集团成立和运营是一个新生事物，在集团化管理中经常会遇到各种各样的问题。
同时，集团公司管控也是个世界级难题，中国企业与国际企业的最大的差距其实就在于母子公司管控。
曾经被誉为“中华珠宝第一股”的西安达尔曼集团，先后涉足精细化工、新型材料、度假旅游等行业，在10年辉煌之后业绩一路下滑，股价跌破净产值。
往日庞大的德隆帝国，银行银根略为收紧就轰然倒塌，到了破产的地步。
中航油集团新加坡公司总裁拿公司资产豪赌，一夜之间巨亏5.5亿美元，使公司濒临破产。
中国银行的一个下属支行居然能“丢失”上10亿元巨款。
格林科尔的解体，三九集团的“病变”等事件总是一件接着一件上演，这些案例看似毫无关联，但它们可以引申出一个共同的问题——集团公司的管控出了问题。
那么，首先，企业集团化到底会有哪些问题和困境出现呢？随着我国企业规模的壮大和涉及的业务领域的不断扩张，跨地域经营，甚至跨国经营将成为大部分企业发展的必然趋势，与此同时，也就带来单一企业经营向集团化管理的转变，集团化管理面临迫切需要。
但是在集团化管理中，如何有效分配集团与下属企业的权力？如何对下属企业进行有效考核？如何平衡集团利益与下属企业利益等成为我国众多集团化企业面临的问题。
上述集团化管理问题的产生往往与我国企业管理的背景和企业的文化背景密切相关。
大型集团企业信息化建设的难点及对策管理
大型集团企业信息化建设的难点及对策管理大型集团企业，本文特指具有以下特点的企业：首先，相关多元化或非相关多元化产业经营；其次，管理层级复杂，常常是按照区域、职能、客户、产品等多种维度构建的矩阵式管理结构；最后，公司治理结构复杂，集团总部对下属企业的控制方式有参股、控股、子公司、分公司等多种形式；这些特点决定了信息化管理和建设的复杂性。
笔者在工作中切实感受到非常多的大型集团客户在信息化管控方面的诸多难点，详述如下：业务板块的信息化协同挑战业务板块之间的信息化协同需求是伴随集团产业布局天然形成的。
有些是由业务模式创新驱动的，例如某旅游地产为核心的多元化集团，面临着怎么样促使地产业务与旅游、Shopping Mall、旅游交通、酒店以及高级休闲服务的产业板块进行业务协作和信息资源共享，以推动客户资源整合和服务创新。
有些是集团内部企业与企业之间的资源协同驱动的。
资源配置、资源协调是关注的核心，钱由谁出？谁参与？谁决策？如何从集团的全局考虑，而不是仅从单个企业的角度考虑。
例如，交通行业单个高速公路营运公司的信息系统建设基本雷同，如何从共性角度考虑整个营运板块来进行信息和业务协同？不论驱动原因如何，信息协同必然要求集团从全局来开展规划。
从业务运营、集团管控的角度寻找信息化的共性要求，推进信息化建设。
信息化管控的上下冲突集团总部希望加强下属公司的管控，子孙公司希望集团总部最好不要管。
管什么、管到什么程度，上下矛盾通常会在信息化角度聚焦。
于是集团总部从规划和制度上约束；下属公司抢建信息系统、生米煮成熟饭后上报。
这样的矛盾核心是因为集团上下的信息化管控体系没有明确划分清楚。
主与次、股与非股主业公司信息化非常牛，非主业公司一般般；股份公司非常牛，非股份公司一般般，这些情况很常见。
非主业公司、非股份公司希望能够借东风趁势而上，集团公司如何推动？上市公司的财务独立性与信息化系统共享要求的矛盾如何解决？此等问题必须从集团层面上规划，解决不同公司之间信息化资源共享的成本切分机制。
企业信息化升级的难点与解决方案
企业信息化升级的难点与解决方案近年来，随着互联网与信息技术的快速发展，企业信息化已成为企业发展不可或缺的重要组成部分。
然而，在信息化升级的过程中，企业往往会面临许多难点和问题，如果不加以解决，将会给企业带来不利影响。
本文将重点探讨企业信息化升级的难点与解决方案。
难点一：组织架构升级的缺陷企业信息化升级的第一个难点就是组织架构升级的缺陷。
企业的信息化升级需要更高效的的管理和组织方式，但是企业内部不一定具备这样的要求，这就需要进行组织架构升级。
对于组织架构升级的缺陷，企业可以采取以下解决方案：1.对组织架构进行全面的调查和分析，发现问题所在。
2.对组织架构进行彻底的改革，将原有的管理方式改为符合信息化要求的管理方式。
3.加强员工培训，提高员工信息化素质。
难点二：信息安全问题企业信息安全问题的难点是一个无所不在的问题。
在企业信息化升级的过程中，如何保障企业数据的安全是一个重大问题。
企业应该采取以下措施来保障信息安全：1.搭建安全防护体系，做好防范、监测、识别、响应、恢复等工作。
2.加强网络安全建设，设置网络隔离、入侵检测、数据备份等安全设施。
3.加强员工安全意识教育，强化安全管理制度。
难点三：信息化技术选型问题企业信息化升级在信息化技术选型上也会遭遇许多难点。
企业必须考虑企业本身能承受的投入和操作人员的能力并且尽可能的选择更好的技术。
为解决这个问题，企业可以采取以下解决方案：1.对新技术进行全面的调查和分析。
2.对所选技术进行可行性研究，评估投资回报率。
3.针对操作人员能力进行培训，增强技术操作能力。
难点四：信息流程的优化企业信息化升级的第四个难点是信息流程的优化。
如何打通信息流程，将企业的信息化系统与其他流程衔接起来，才能最大效的提高企业的信息化水平。
企业可以采取以下措施解决这个问题：1.制定全面的信息流程优化方案。
2.将信息化系统与其他流程进行衔接，实现信息自动化、集中化。
3.加强员工信息化素质教育，强化信息化管理制度。
信息化破解集团财务管理四大难题
信息化破解集团财务管理四大难题众多集团财务管理项目调研表明，中国的集团财务管理存在四大难题。
众多的集团财务管控项目实践和理论研究表明，以信息化手段支撑的集团财务管理模式创新能够有效破解中国的集团企业财务管理面临的这四大难题。
四大难题难题一：资金管理松散下属企业多头开户，集团对下属企业资金行为缺乏有效监控手段，跑、冒、滴、漏现象难以有效杜绝。
部分下属企业发展平稳，富余资金形成大量低收益存款;部分下属企业面临重大发展机遇，资金缺口严重形成大量高成本贷款;集团整体出现“双高病”。
集团内企业间大量的往来通过外部银行结算，形成资金体外循环，耗费不少结算费用。
各成员企业分散融资，信用低，融资困难;融入资金各自分散投资，随意性大，集团重大战略投资缺乏资金保障。
从集团整体上看，钱从哪里来?用到那里去?如何提高资金使用效益?三个问题缺乏有效管理，形成松散局面，难以有效掌握全集团资金的存量、流量和流向，整体资金运营效率和效益普遍偏低。
难题二：预算管理困难部分集团预算管理停留在领导和部分财务人员的观念层面，没有形成有效的规范。
遇到业绩压力或者领导关注时预算管理工作纳入阶段工作日程，时过境迁则又束之高阁。
部分集团形成了初步的预算管理规范，但在运行过程中困难重重;预算编制缺乏有效流程和数字化信息支撑，形成只能依靠领导“拍脑袋”的局面;预算执行过程难以有效的做到“依法办事”，业务发生时不知道有没有预算;预算控制缺乏有效监控手段，难以有效做到“违法必究”，做预算与实绩对比时才发现有些预算已经大突破，部分预算则没有执行;预算分析成为“秋后算账”和“多方谈判”，既不能有效促成经营绩效分析也无法提升预算管理效率，往往形成财务管理部门与业务部门由于对业绩评估差异导致的矛盾。
难题三：集团监控力度及有效性不足集团日常工作更多的是要求下属企业上报相关管理信息，根据分析、国家政策、集团战略制度规范等进行批复、指导、下发新的管理制度规范等。
集团基本上处于整体管理和业务流程之外，无法有效参与到管理和业务的事前计划、事中控制流程中。
关于集团信息化的思路和建议
关于集团信息化的思路和建议一、集团管理存在的困扰1、处于“微利时代”，低价中标的风险管理。
2、分包挂靠等合作项目的风险防范。
3、企业难以清楚项目真实成本。
4、需要提高投标工作的效率和中标率。
5、难以确定企业定额/最低成本。
6、规范管理与多元化管理的矛盾。
7、体制与机制的矛盾。
8、分权与利益，集权与活力的矛盾。
9、成本失控项目的成本控制工作流于形式。
进度控制与成本控制业务之间脱节“材料费”经常超标、失控材料和设备在关键时刻供应不力实际超计划，结算超预期消耗量不准，价格不实，价差不能把握10、管理失控希望有一套详细的工程成本记录可供分析需要准确地预测企业的现金流量。
不能有效控制分包商进度、变更、付款。
需要及时了解工程变更情况。
需要及时准确、全过程地进行合同管理。
希望建立企业知识库、信息库二、集团为什么要实施信息化1．外部竞争的压力工程承包市场的竞争是信誉、品牌、人才的竞争，是成本、进度、质量的竞争，是技术、资金、管理的竞争。
如何及时有效捕捉各类项目信息，迅速对项目信息作出反应，充分、准确掌握在建项目的计划、进度、质量控制和资源配置使用状况，实现远程实时全方位监督和控制，对提高工程承包施工企业整体项目管理水平，降低项目成本，提高企业竞争能力，预防和防范各种经营风险具有现实和重大的意义。
2．政府及发包方的要求ν现在新的工程项目投资和建设管理模式使投资方和业主对工程建设的工期、质量、造价控制等方面提出了更高的有的甚至是比较苛刻的要求。
ν当前国家各行政主管部门（商务部、建设部、工商、海关、税务等）积极推行办公自动化和行政管理信息化。
另外，随着电子政务的兴起，如2008年奥运会、2010年世博会，所有项目都要求在互联网上运行（发展趋势），如果工程承包企业的信息化没有跟上，就会被市场的淘汰。
3．集团信息化的内在动力----由集团自身特点所决定集团具有分散的性质，点多面广，流动性强。
诸多的分公司、子公司，多元化的业务对信息化建设也会有大量的需求。
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供 应 商 关 系 管 理
供 应 链 管 理
采购订单 采 购 采购收货 管 采购付款 理 仓存 管理 入库管理
生 产 物料需求计划 管 生产作业管理 理 库存控制
主生产计划
销售订单 销售发货 销售收款 出库管理
销 售 管 理
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行 业 及 个 性 化 方 案
鲁能集团改制700亿资产只变卖30多亿
信用担保风险
资本平台是企业发展的加速器
管控风险 稳健扩张 集团经营
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企业融资 企业经营
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用股市的钱是有条件的
两权分离 三会分立
公司 治理
证监会 投资人 银行
信息 透明
财务报告 信息披露 关联交易
外部 监管 投资 回报
预算管理部
预算责任中心
批准预算目标
审议预算目标
测算预算目标
下达预算目标
分解预算目标
预算准备工作
编制预算草案
初步审查
主管领导审议
批准预算
质询审议预算
汇总平衡
修改草案
下达预算
下达预算
执行预算
信息化，使预算编制不再难
集团预算体系多维度模型 1）集团预算体系较单体公司相对复 杂，其构建需要处理好三个维度的关 系：
三 级 管 理 层 次
集团总部 分子公司 三级业务单元
通过金蝶EAS，支持集团企业财务、业务和人力资源管理的集成应用， 支持预算对经营活动和资金活动的实时监控，支持跨组织的协同管理
金蝶EAS一体化集团解决方案
集团 管理
组织规划 集团财务管理 集团采购管理 集团分销管理 集团人力资源管理
协同 平台
管理门户
银行专网 工商银行 业务系统
工行接口
银行专网
农业银行 业务系统
查询对账
付款单 EAS终端用户 结算单
银 企 互 联
集团资金结算中心
农行接口 中行接口 建行接口 交行接口 招行接口 扩展接口 银行专网 银行专网 建设银行 业务系统 银行专网 中国银行 业务系统
资金管理系统
集团、事业部
集团财务部
交通银行 业务系统
业务 模式 成本核算流程 业务控制策略 成本报告体系 成本考核政策
产量归集
分配标准设置
费用归集
标准定额设置 标准成本卷算 实际费用分配
作业定义 作业动因设置 作业费用归集 作业费用分配 作业预算编制 作业成本分析
质量成本 市场运营成本 服务成本 环境成本
成本中心费用分配
费用分配 辅助费用分配 成本计算 成本报表 账务处理 结转式成本还原
财务系统
基础管理
资金管控的“四字箴言：站、看、摸、管
集团管控模式
财务管控
战略管控
运营管 控
看得见
资金监控 （知情权） 资金管理方式
摸得着
收支两条线 集中结算 ……
管得住
三算一体 投资融资
资金管理--通过银企直连实时掌握资金
加速资金结算，减少在途占用 实现供应链流程和信息集成，实现风险控制
1997年日本八百半公司破产； 1998年香港百富勤投资集团破产；
1995年英国巴林银行的破产；
……
银广夏造假、达尔曼资金黑洞、托普神话、德
隆危机 ……
触目惊心的事实，促使全球商界、金融界、政府重新审视上市 公司风险控制的内部制度和外部环境。
中亚集团执行
中亚企业全面风险管理指引
财政部、证监会、审计署、银监会、 保监会五部委共同发布
全面预算管理的支撑平台 组织体系、人力资源、考核体系、会计核 算、信息系统等
作用。
信息化，使预算控制成为现实
第一步：销售部在协同 系统申请业务招待费 30,000元
短 消 息 提 示
第二步：系统根据原上 海公司业务招待费金额 自动判断(若预算为 20,000万元）
短 消 息 提 示
第三：若超招待费预算系统 会提示当事人,是放弃、追 加、还是特批
多合并方案的任意选择,满足行业、组织、地域等多角度的合并 提供各种经营、财务、分析报告的汇总功能； 企业快报管理；动态报表管理
报告 合并 组合 合并
按法人 结构合并 按业务 类型合并
集团财务报告
按产业 群合并
自由组合 汇总
按地区 合并
合并范围任 意设置
下 属 公 司
行业1 行业2 行业3 资金 报表
成本差异分析 成本差异还原 标准成本凭证 成本差异结转
实际成本 分析模式
标准成本 控制模式
作业成本 管控模式
全面成本 考核模式
集团信息化平台，消除时间与空间距离
集团战略 决策支持
各子公司 决策部门 集团领导 总部各部门
领导
商务智能分析解决方案 数据仓库 集团 管控
职员
投资管理
集 团 协 同 办 公 系 统 人 力 资 源 管 理 系 统 集 团 财 务 管 理 系 统
全面预算破解集团战略执行难
战略方向 （总公司） 发展机会的 评估 确认限制条件和战略目标 子公司之间的协作 战略规划 （子公司） 限制条件下的战略决策
不同市场的选择
年度预算 （集团整体预算）
年度预算决定如何实施战略 具体实施 措施
按部门和地区的业绩评价 业绩评价
预算实施
预算编制程序
董事会
预算管理委员会
-企业业务运营监控
-以价值管理 为基础的决 策分析树 -量化决策思 维，持续考 核/改进企业 绩效
-企业管理报告的查阅
-企业各业务线的主题分析
运筹帷幄、决策千里
商业智能驾驶仓
谢 谢!
战略业务单元
战略业务单元
集团总部管多深？
总部对资金的集中管控 总部对业务运作的知情权和监控权
业务单位
业务单元
业务单元
通过什么管？管理手段如何配合？
稳定的信息运行平台 合理的业务流程 科学的绩效考评机制 财务管理 人力资源管理 内部审计 风险管理 IT管理
集团整体管控架构
战略管理
投资管理
集 团 企 业 信 息 门 户
生 产 制 造
客户
供应商
各板块 运营 管理
商业伙伴
•地产版快 •水泥版快 •商业版快 •其他版快
项 目 管 理
……
基础管理工程
组织和人员管理、基本流程梳理、基础数据标准化、运营制度的配套
支持从分权到集权的控制环境
集团总部
集团总部管什么？
总部管战略、计划、预算、资金 总部管绩效考评、管人 …
集团ORACLE供应链 管理系统
集团ORACLE财务核算 系统
银行专网 付款结算数据 对账数据 招商银行 业务系统
如何由“制造”走向“创造”
研发
设计
采购
制造
物流
销售
消费
废弃
产品生产周期 企业产品生命周期 顾客产品生命周期
社会产品生命周期
单体企业
集团企业
金蝶成本管理，帮助集团企业控制成本
集团 管控 公 司 业 务 运 营
如何使财务信息跨越层级
分散核算模式
公司A 公司B 公司C
集中核算模式
公司A
公司B
公司C
信息共享
信息独立
报表
报表
报表 合并报表 无法自动 完成
报表
报表
报表
合并报表
自动生成 合并报表
缺点：各自独立的账薄信息， 后期很难汇总和分析
优势：集团财务核算一体化 集团报告及时准确 集团三算合一
按需合并的财务报告体系
© 2004 BearingPoint, Inc.
集团企业目前面临的主要风险
多元断裂
国际化经营风险
长虹集团巨额应收款、TCL收购汤姆逊公司、上汽集团 收购双龙事件
中航油事件、国储铜期货投机事件、南航集团委托理财
金融工具投资风险
骨干人才流失风险 改制重组风险
繁杂过量的数据
重复性的周期分析
不能方便的获取
数据资源的浪费
缺乏综合管理报表
数据隐形价值未被挖掘
“我们有很多数据但还是得不到足够的信息”
用商业智能搭建企业智能服务平台
财务分析 财务/客户分析 以预算为主线的绩效监控
商品品类管理
集团绩效分析
智能服务平台
为高层管理者提供全面的运营状况分析
-财务健康评 估分析 -财务风险评 估及预警
集 成 方 案
财务 管理 人力 资 源管 理 BOS 平台
成本预测
成本决策 成本计划
成本控制
成本考核
成本分析
总账管理
报表管理
现金管理
应收款
应付款
固定资产
费用报销
能力模型
绩效管理
薪酬管理
招聘管理
培训管理
人事管理
流程中心
移 动 商 务
主数据管理
业务服务
业务流程
基础引擎
企业管理者的信息困局
僵化的管理报表 难于对业务指标预警控制
目录
集团公司的风险面面观
集团公司管控的九大难题 集团公司管控信息化
集团管控的九大难题
管控模式选择难 跨地多元管控难 决策层 集团战略执行难 信息孤岛沟通难 财务信息反馈难 管理层 决策信息获取难
资金监控调度难 运作层 成本费用降低难 人力资源统管难
目录
集团公司的风险面面观
集团公司的九大难题 集团公司管控信息化