绩效管理培训9：怎样设计关键绩效指标
如何制定关键绩效指标
如何制定关键绩效指标制定关键绩效指标是企业管理中的重要方面之一。
一个好的关键绩效指标可以帮助企业更好地了解自己的业务活动、优化资源分配、提高效率和增加收益。
但如何制定一个好的关键绩效指标呢？下面就由我来为大家分享几个简单实用的方法。
一、确定目标首先，我们应该清楚地了解企业的战略目标和总体规划。
只有在这个基础上，才能确立出相应的绩效指标目标。
比如，如果企业的目标是增加利润，那么我们就应该从这个角度来制定绩效指标，如提高销售额、控制成本等。
当然，在确定目标的时候，我们也要考虑到企业内部各方面的因素，比如资源限制、市场环境等。
这样才能更加合理地制定出绩效指标。
二、关注关键业务过程我们在制定绩效指标时，必须把重点放在影响企业业务的关键过程上。
为了更好地了解企业的运营状况，我们需要通过数据分析、问卷调查等方式了解企业中哪些环节对业务最为关键。
比如，在制造行业中，原材料采购、生产计划等环节都有可能影响效益。
在服务行业中，客户满意度、响应速度等指标也很关键。
只有明确了这些关键环节，才能有针对性地制定出绩效指标。
三、制定可度量的指标制定好指标不只是停留在纸面上的概念，更应该是可以依据现实情况去真实测量的。
在制定绩效指标时，我们需要考虑指标是否可度量，如果指标不可测量，那就很难全面地反映业务效益。
比如，企业的知名度、美誉度无法直接量化，但我们可以通过各种渠道收集反馈信息，统计情况综合评估。
所以，在制定指标时，可以先考虑如何具体度量，并在实际应用时不断跟踪和调整指标。
四、考虑绩效指标间的协调性绩效指标不是凭空制定的，它们代表着企业各项业务活动的重要方面。
因此在制定指标的时候，就要考虑到不同指标间的协调性，这可以解决绩效指标之间相互牵制的问题。
比如，在制订销售额指标的时候，我们需要考虑到成本控制等指标的影响，这样才能最大限度地提高销售额并控制好成本。
所以，在制定绩效指标时，我们需要考虑到不同绩效指标之间的关系，确保其相互协调。
如何建立企业关键绩效指标体系
具体来看KPI有助于：
（1） 根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/ 个人的业绩指标
（2） 监测与业绩目标有关的运作过程 （3） 及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域 ，并反馈给相应部门/个人。 （4） KPI输出是绩效评价的基础和依据。
当公司、部门乃至职位确定了明晰的KPI体系后， 可以：
第四，关键绩效指标必须是相关的(Relevant)，它必须与公 司的战略目标、部门的任务及职位职责相联系。
第五，关键绩效指标必须是以时间为基础的(Time-based)， 即必须有明确的时间要求。
绩效考核指标体系的建立：
关键概念
KRA（Key Result Areas）意为关键结果领域，它 是为实现企业整体目标、不可或缺的、必须取得满意结果 的领域，是企业关键成功要素的聚集地。
组成。价值链活动可以划分为基本活动（primary activities ） 和 支 持 性 活 动 （ support activities）。基本活动主要涉及如何将企业的 输入有效地转化为输出，即一般意义上的“生产
经营环节”，包括涉及产品的加工、制作、销售 、储运和售后服务等活动，这部分活动直接与顾 客发生各种联系；支持性活动主要体现为一些内 部管理活动，包括人力资源管理、技术开发、采
企业作为利益组织，存在的根本意义就在于价值 创造，相应地以价值为导向的管理活动就成为现代企业管 理的核心。因此树立正确的价值管理理念是强化企业管理 水平、改善企业经营绩效、实现企业战略目标的客观要求 。
价值管理（value based management,
简称VBM）的目标就是创造价值。价值管理不仅仅 是一种手段，更是企业在经营和财务管理中必须 遵循的理念。实质上，企业的经济循环就是一种 价值循环，企业的一切经济活动都应该以能否实 现价值增值作为唯一的评判标准。价值管理理论 指出，企业利用现有资源创造的财富只有超过资 源占用的机会成本时才会产生财富增值。为适应 价值管理的要求，企业必须采取价值链分析工具 对企业的业务流程和组织体系进行梳理，明晰企 业的关键价值驱动因素（key value driver, 简称
如何确定部门关键绩效指标(KPI)
如何确定部门关键绩效指标（KPI）在设定关键绩效指标（KPI）时，不同部门应根据其职能和业务重点制定相应的KPI。
以下以勘察设计企业为例，列举各主要部门的3-5个关键绩效指标的示例：1.设计部门KPI1：项目交付准时率∙定义：设计项目在预定时间内完成并提交的比例。
∙目标：确保80%以上的设计项目按时交付。
∙衡量方法：按月/季度统计按时交付的项目数量与总项目数量的比率。
KPI2：设计变更率∙定义：在项目进行过程中，由于设计错误或客户需求变更而导致的设计修改次数。
∙目标：将设计变更率控制在10%以内。
∙衡量方法：统计每个项目中的设计变更次数并与原始设计计划进行对比。
KPI3：客户满意度∙定义：客户对设计成果的满意度评分。
∙目标：客户满意度保持在85%以上。
∙衡量方法：通过客户调查问卷或反馈表收集数据，按项目或季度计算平均满意度评分。
KPI4：创新设计提交数量∙定义：团队或个人提交的新颖设计方案或创意数量。
∙目标：每季度至少提交5个创新设计方案。
∙衡量方法：记录团队或个人提交的创新设计方案数量并进行季度评估。
KPI5：设计质量合格率∙定义：设计成果在首次提交时通过内部质量审核的比例。
∙目标：确保95%以上的设计成果在首次提交时合格。
∙衡量方法：统计首次提交的设计成果中通过审核的数量占总数量的比率。
2.工程项目管理部门KPI1：项目成本控制∙定义：项目实际支出与预算之间的差距。
∙目标：保持项目成本超支率低于5%。
∙衡量方法：对比每个项目的实际支出与预算金额，计算超支率。
KPI2：项目进度完成率∙定义：项目阶段性任务的按时完成情况。
∙目标：90%以上的项目阶段性任务按计划完成。
∙衡量方法：通过项目管理工具跟踪每个阶段的任务完成情况，并计算按时完成的任务比例。
KPI3：项目安全事故率∙定义：项目实施过程中发生的安全事故次数。
∙目标：将安全事故率控制在每100,000工时不超过1次。
∙衡量方法：记录项目实施过程中发生的安全事故次数，并根据工时计算事故率。
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一、绩效管理在企业管理中的价值（续） 如果把企业比喻为一辆汽车，正向北京出发……
➢ “北京和路线” ——企业发展目标和战略 ➢ “整车和性能” ——企业的业务运作体系 ➢ “驾驶员和技能”——企业的人力资源管理体系 ➢ “发动机和汽油”——企业的绩效评价体系
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二、绩效管理在企业管理中作用
对企业的作用：奠定企业战略目标实现的基础；提供企业价值创造循环的动力；
企业战略目标 企业的年度目标 各部门的职责目标 各科室的职责目标 各职位的责任目标
绩效 评价
企业的绩效 部门的绩效 科室的绩效 个人的绩效
绩效管理与企业目标的关系
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二、绩效管理在企业管理中作用（续）
对管理人员的作用：增强计划管理的有效性；提高管理者的技能；节省管理者时间； 改进员工的工作效率；促进员工工作能力的提升和职业发展；
➢ 为绩效管理提供了透明、客观、 可衡量的基础
➢ 管理人员能清晰了解经营领域中 的关键绩效参数，并及时诊断存 在的问题
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关键业绩指标在管理中深层次的意义：
• 在绩效管理中不仅仅是标准 – KPI不仅仅用于考核 – 其它作用表现为： 使务虚的战略管理，有一种务实的方式来落实 牵引重点工作、体现上级与企业在工作价值上的重点导向和期望 明确工作目标 员工自主管理 减少管理与被管理者之间的矛盾与冲突 是一种有效的标竿 提升与改进工作绩效和工作能力 分析工作问题的工具 计划工作的指引 上下级沟通的依据，汇报与指导工作的重点和方向 ……..
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绩效管理的价值和作用
2
企业管理中的几点困惑
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KRA/KPI是什么？
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KRA/KPI体系设计思路
5
KRA/KPI体系设计方法
绩效管理的关键绩效指标
利润
衡量企业的盈利能力， 反映企业的成本控制和
营收效益。
成本
衡量企业的成本控制情 况，反映企业的精细管
理和资源利用效率。
现金流
衡量企业的现金流量情 况，反映企业的资金运
作和风险控制能力。
客户类KPI
客户满意度
衡量客户对企业的产品和服务 的满意度，反映企业的客户关
怀和服务质量。
客户留存率
。
某银行客户经理的KPI考核
客户满意度
客户经理服务质量的直接体现，对于提升客户忠 诚度和口碑具有重要意义。
业务拓展能力
客户经理能否有效地拓展业务，增加银行收益， 是衡量其业绩的重要指标。
风险管理能力
客户经理在业务拓展过程中需要具备风险识别和 管理的能力，以确保银行业务的稳健发展。
某制造企业生产车间的KPI管理
促进有效沟通
便于管理决策
KPI的制定和评估过程需要上下级之间的沟 通与协作，有助于增强组织内部的沟通与 合作。
KPI可以作为决策的重要依据，帮助管理层 更好地评估员工绩效，制定相应的奖励和 改进措施。
KPI的制定原则
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相关性
KPI应与组织战略目标紧密相 关，能够反映组织的核心价值
和业务重点。
薪酬调整
根据员工在关键绩效指标上的表现， 对薪酬进行相应的调整，以更好地激 励员工发挥潜力。
KPI与晋升机制
晋升标准
将关键绩效指标作为员工 晋升的重要参考标准，确 保晋升的公正性和合理性 。
晋升机会
根据员工在关键绩效指标 上的表现，提供更多的晋 升机会，激发员工的职业 发展动力。
职业规划
根据关键绩效指标的完成 情况，为员工制定职业发 展规划，帮助员工实现职 业目标。
建立有效绩效管理六个关键指标
建立有效绩效管理六个关键指标在现代企业管理中，绩效管理被视为提高组织整体绩效和员工工作表现的重要工具和方法。
为了确保绩效管理系统的顺利运行，需要建立一套有效的绩效管理指标体系。
本文将介绍建立有效绩效管理的六个关键指标，并探讨其作用和意义。
一、目标明确度指标目标明确度指标是指员工对于工作目标的理解和认同程度。
这是绩效管理的第一步，也是最基础的一步。
只有当员工明确了自己的工作目标，才能有针对性地进行工作和努力。
企业可以通过设定清晰明确的工作目标，并与员工进行充分的沟通和解释，来提高员工对于目标的理解和认同度。
二、指标量化度指标指标量化度指标是指绩效管理过程中所使用的指标是否可以被量化和度量。
只有当指标可以被量化和度量，才能对员工的绩效进行客观评估和比较。
企业可以通过建立具体可衡量的指标来确保绩效管理的科学性和公平性，例如使用销售额、生产效率等指标进行评估。
三、数据来源可靠度指标数据来源可靠度指标是指绩效评估所依据的数据来源是否可靠和准确。
在进行员工绩效评估时，必须依赖于客观、真实和可靠的数据来源。
企业可以通过建立一套完善的数据采集和记录系统，确保评估数据的准确性和可靠性。
同时，要加强对数据采集和记录过程的监督和管理，避免主观偏见或数据操纵等问题的发生。
四、绩效反馈及时性指标绩效反馈及时性指标是指对员工绩效进行反馈和评估的时机是否及时。
及时的绩效反馈可以帮助员工及早了解自己的工作表现，发现问题并进行调整和改进。
企业应该建立起定期的绩效评估和反馈机制，确保评估结果能够及时告知员工，并对员工的表现进行及时的激励或指导。
五、绩效奖励公正性指标绩效奖励公正性指标是指绩效奖励是否公平和公正。
绩效奖励是激励员工积极工作和提高绩效的重要手段，但必须保证奖励的公平性和公正性，避免出现偏袒或不公平的情况。
企业可以建立建立科学、公正的奖励机制，对于绩效优秀的员工进行适当的奖励和认可，激励其他员工提高绩效。
六、绩效改进持续性指标绩效改进持续性指标是指绩效管理系统是否能够持续推动员工绩效的改进和提高。
培训管理中几个重要KPI指标
培训管理中几个重要KPI指标在培训管理中，有几个重要的关键绩效指标（Key Performance Indicators，KPIs），对于评估和监控培训活动的效果和绩效表现至关重要。
以下是几个重要的KPI指标：1.培训效果评估指标：培训效果评估指标用于评估培训活动对员工的影响和改善程度。
常用的指标包括：-培训满意度调查：通过问卷调查或面谈，评估员工对培训内容、培训师和培训组织的满意度。
-知识和技能提升：通过绩效评估、技能测试或能力认证等方式，评估员工在培训后的知识和技能提升情况。
-工作业绩提升：通过比较培训前后员工的工作表现和业绩指标，评估培训对员工的工作影响和业绩提升程度。
2.培训效率指标：培训效率指标用于评估培训活动的投入产出比，帮助管理层判断培训活动的有效性和资源利用情况。
常用的指标包括：-培训成本比率：计算培训活动的总成本与培训参与人数、培训小时数等关键因素的比率，评估培训的经济性和成本效益。
-培训覆盖率：评估员工参与培训的比例，比如计算培训参与人数与总员工数的比率，判断培训活动的覆盖范围和员工参与率。
-培训周期：计算从培训需求提出到培训实施完成所需的时间，评估培训活动的执行效率和响应速度。
3.培训效果持续性指标：培训效果持续性指标用于评估培训活动的效果持续时间和延续效应，提供对长期业绩和绩效改进的评估。
常用的指标包括：-应用转化率：评估员工将培训中学到的知识和技能应用到工作中的比例，通过问卷调查或工作表现评估员工的应用转化情况。
-培训后绩效持续改善：通过比较培训前后员工的绩效、业绩指标等长期数据，评估培训活动对员工持续改善的影响。
-长期回报率（ROI）：评估培训活动的长期绩效和回报，通过比较培训活动的投入和员工的工作表现改善情况，计算培训活动的回报率。
尽管以上列举的KPI指标是培训管理中常用的，但不同组织和不同的培训目标可能会有不同的重点和指标选择。
因此，在设置KPI指标时需要根据实际情况进行灵活调整，以确保指标能够准确反映培训活动的效果和绩效。
培训中心关键绩效考核指标
培训中心关键绩效考核指标随着企业对人才的需求不断增加，培训中心作为人才培养和发展的重要机构，在企业中扮演着重要的角色。
为了确保培训中心的正常运营和提高培训质量，需要对培训中心进行绩效考核。
下面将介绍一些关键的绩效考核指标。
1.师资力量：培训中心的师资力量是影响培训质量的重要因素。
培训中心应该考核师资的资质和素质，包括教育背景、从业经验、专业技能等。
师资力量的考核指标包括师资的水平、师资的评估结果、师资的培训和发展等。
2.培训效果：培训效果是培训中心最终的目标，也是企业评判培训中心绩效的重要指标。
培训效果的考核指标包括培训的满意度调查、培训的学员反馈、培训的能力提升等。
培训中心应该定期进行培训效果评估，及时发现问题并加以改进。
3.培训方案设计和开发能力：培训方案设计和开发能力是培训中心提供高质量培训的关键。
培训中心应该考核培训方案的设计和开发能力，包括培训方案的完整性、培训方案的科学性、培训方案的针对性等。
同时，还应该考核培训中心的培训资源和培训工具的开发能力。
4.培训管理和服务水平：培训中心的管理和服务水平是体现培训中心运营能力的重要指标。
培训中心应该考核培训管理的科学性和规范性，包括培训计划的制定和执行情况、培训的组织和协调能力、培训的服务水平等。
另外，培训中心还应该考核培训中心的投诉处理能力和响应速度。
5.培训成本和经济效益：培训中心的成本和经济效益是企业评判培训中心绩效的重要指标。
培训中心应该考核培训的成本控制能力和经济效益。
培训中心应该关注培训的成本和投入，同时注重培训的收益和回报。
以上是培训中心关键绩效考核指标的一些内容，通过对这些指标的考核评估，可以客观地评估培训中心的绩效，为企业提供较为准确的参考，同时也有助于培训中心不断改进和提升自身的培训质量和服务水平。
如何设计关键业绩考核指标
如何设计关键业绩考核指标设计关键业绩考核指标是组织管理中一个重要的环节，它有助于评估员工的能力和工作成果，为组织的发展提供指导。
下面将介绍关键业绩考核指标的设计原则及步骤。
一、关键业绩考核指标的设计原则1.目标导向：指标应与组织的战略目标和部门目标相一致，能够直接反映员工对组织目标的贡献，并促进员工追求卓越的工作表现。
2.可量化和可衡量：指标应具有明确的量化要求，可以被有效地衡量和评估。
员工的工作成果应该能够通过具体的数据和事实来证明。
3.公平公正：指标应该是公平公正的，能够公平地评估员工的能力和绩效。
避免主观性评估和不公正的因素，如个人喜好和偏见。
4.可操作性：指标应该是实施起来可行的，能够被员工接受和理解。
员工应该清楚自己应该达到什么样的标准，以及如何实现这些标准。
5.相对权衡：指标应该能够在不同的工作职责和环境下使用，同时权衡各项指标的重要性，以避免侧重于其中一项指标而忽略其他重要因素。
二、关键业绩考核指标的设计步骤1.确定关键业绩：首先需要明确员工工作中最关键的业绩，即对组织目标有最直接贡献的工作成果。
可以通过与员工沟通、参考岗位职责和工作流程等方式来确定关键业绩。
2.明确指标范围：根据关键业绩，确定需要考核的指标范围。
指标可以包括工作质量、工作效率、工作创新等方面。
3.指标量化和可衡量：对每个指标进行量化和衡量的设计。
指标可以是数字化的，如完成任务的数量、质量达标率等，也可以是描述性的，如客户满意度调查结果、同事合作评价等。
4.制定指标细则：对每个指标制定明确的细则和达标要求。
细则可以是具体的行为要求或达到的标准，如根据销售额完成情况来评估销售人员的绩效。
5.分配权重：根据不同指标的重要性和等级，为每个指标分配权重。
重要的指标可以分配较高的权重，以更准确地反映员工工作的贡献。
6.设定时间周期：确定考核指标的时间周期，如每月、每季度或每年。
这有助于员工在一定期限内实现目标，也便于管理者及时评估和调整。
如何设计关键业绩考核指标
如何设计关键业绩考核指标企业关键业绩考核指标（KPI-Key performance Indicator)是通过对组织内部其中一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可动作的目标的工具，是企业目标、绩效管理系统的基础。
KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。
建立明确的切实可行的KPI体系是做目标、绩效管理的关键。
今天，我们来详细谈谈关键业绩指标的设计过程。
一、关键业绩指标建立步骤在战略驱动绩效指标分析及组织绩效模型部分，我们已经谈到了建立部门关键业绩指标的步骤，其关键点是通过对管理流程和业务流程关键控制点分析及对应的高绩效行为特征分析，提炼出结果考核指标与过程控制指标。
建立关键业绩指标体系的步骤是：（1）识别关键业绩指标：通过管理流程及业务流程分析，确定工作结果和核心行为；确定部门关键业绩指标，将部门关键业绩指标进行分解，得到岗位关键业绩指标；（2）设计考核评价标准：确定各个指标形式；确定各个指标的评价标准；确定绩效考核者和信息提供者。
（3）判断指标可操作性；判断评价标准是否有效、信息能否准确获取、绩效考核导向是够正确、是否会引起工作质量降低倾向二、如何确定工作结果和关键行为确定工作结果和关键行为是设计关键业绩指标的第一步，应坚持如下原则：1）、价值增值原则工作结果必须与组织目标相一致，工作结果的达成应有利于组织目标的实现；关键行为一定要选择主要流程关键控制点的行为，这个行为需要在组织的价值链上能够产生直接或间接的增值作用。
2）、结果优先，兼顾过程控制如果工作结果可以直接定义和衡量，那么就应该选择工作结果作为考核指标；当工作结果难以衡量或获取成本很高时，可考虑选择工作过程中的关键行为作为考核指标。
关注工作结果和关键行为例如对研发人员的考核激励问题：研发工作所创造的最终价值不是当时就能准确判断的，只有产品在市场上得到检验后才知晓，这种情况下，选择结果指标就是延迟指标，这种指标可以对研发人员进行长期激励，但不能解决及时激励的问题。
绩效管理的关键指标
绩效管理的关键指标在现代企业管理中，绩效管理是一个至关重要的环节。
通过绩效管理，企业可以评估员工的工作表现，并制定相应的激励措施，以激发员工的工作动力和创造力，推动企业持续发展。
然而，要有效进行绩效管理，必须确定关键的指标来衡量员工的绩效。
本文将探讨几个常用的绩效管理关键指标。
1. 生产效率生产效率是一个衡量企业绩效的重要指标。
它可以通过计算单位时间内所生产的产品数量来衡量。
生产效率高的企业往往能够更高效地利用资源，提高产量，降低成本，从而实现更好的盈利能力。
因此，企业应该设定合理的生产目标，并通过监测生产过程中的关键指标，如产量、良品率等，来评估生产效率。
2. 质量指标质量是企业与竞争对手之间的一道“门槛”，也是消费者对产品和服务的基本要求。
因此，质量指标是衡量企业绩效的重要参考。
常用的质量指标包括产品退货率、客户投诉率和质量纠正率等。
高质量的产品和服务能够提升企业的声誉，增强客户的忠诚度，进而带来更多的销售和市场份额。
3. 客户满意度客户满意度是衡量企业绩效的重要指标之一。
通过调查问卷、客户反馈和市场研究等方式，企业可以了解客户对产品和服务的评价，从而评估客户满意度。
客户满意度高的企业通常能够获得更多的重复购买和口碑传播，这将有利于企业的长期发展和竞争力的提升。
4. 员工绩效员工是企业最重要的资源之一。
衡量员工绩效是绩效管理的核心内容。
常用的员工绩效指标包括绩效评估结果、目标达成程度、关键任务完成情况等。
通过设置有效的绩效指标和绩效评估体系，企业可以评估员工的贡献和表现，并根据绩效结果制定相应的激励机制，以激发员工的积极性和创造力。
5. 成本控制成本控制是企业盈利能力的重要保证。
通过制定合理的成本控制指标，如单位产品成本、人力成本占比等，企业可以实时掌握成本状况，及时采取调整措施，以保持企业的竞争优势。
同时，成本控制还可以推动企业改进生产流程、提高资源利用效率，从而实现更好的绩效管理和持续发展。
建立有效绩效管理七个关键指标
建立有效绩效管理七个关键指标绩效管理在现代企业管理中起着至关重要的作用。
通过建立有效的绩效管理指标，企业可以评估员工的表现，提高工作效率，并为制定激励措施提供依据。
本文将介绍建立有效绩效管理的七个关键指标，并讨论其在企业管理中的应用。
一、目标设定和沟通目标设定是绩效管理的首要步骤。
企业应该为每个员工设定明确的目标，并确保他们理解和接受这些目标。
此外，领导者还应建立有效的沟通渠道，以确保员工和管理层之间的信息流动，从而使目标设定更加准确和有针对性。
二、绩效评估和反馈绩效评估是衡量员工表现的关键环节。
企业需要建立科学的评估方法，如360度评估或关键绩效指标法，以全面客观地评估员工的绩效。
同时，及时和准确的反馈是提高员工表现的关键。
管理者应该通过定期的绩效面谈或个别会议，向员工提供有针对性的反馈，并协助他们制定改进计划。
三、能力培训和发展为员工提供必要的培训和发展机会，是提高绩效的重要手段。
企业应该根据员工的能力和发展需求，设计个性化的培训计划，并与员工共同制定职业发展目标。
此外，领导者还应该鼓励员工主动学习和不断提升自己的能力，以适应快速变化的市场环境。
四、激励和奖励措施适当的激励和奖励措施可以有效地激发员工的积极性和工作热情。
企业应该建立公正和透明的绩效奖励体系，根据员工的绩效表现和贡献，给予相应的激励和奖励。
此外，管理者还应该重视非物质性奖励，如表扬、认可和晋升机会，以满足员工的成就感和归属感。
五、员工参与和团队合作员工参与和团队合作是促进绩效管理的关键因素。
企业应鼓励员工积极参与决策过程、提出改进建议，并倡导员工之间的合作与协作。
此外，领导者还应树立开放和包容的工作氛围，激励员工分享知识和经验，促进团队协同效应。
六、员工满意度和福利关怀员工满意度和福利关怀直接关系到员工的工作表现和离职率。
企业应该定期进行员工满意度调查，了解员工的需求和关切，并采取相应的改善措施。
此外，适当的福利关怀，如弹性工作制、健康保险和员工关怀计划，可以提高员工的工作满意度和忠诚度。
如何设计关键业绩考核指标
如何设计关键业绩考核指标关键业绩考核指标的设计对于企业的发展和员工的激励非常重要。
设计一个合理的关键业绩考核指标，需要考虑以下几个方面。
首先，关键业绩考核指标应该与企业的战略目标和核心价值观相一致。
企业的战略目标可能包括增加市场份额、提高盈利能力、增强品牌知名度等，而核心价值观可能包括客户至上、团队合作、创新等。
因此，考核指标应该与这些目标和价值观相关联，从而确保员工的努力和绩效与企业的长期发展吻合。
其次，考核指标应该具有可度量性和客观性。
关键业绩考核指标应该有明确的度量方法和标准，以便员工和管理层能够准确评估绩效水平。
指标应该是客观的，不容易受到主观因素的影响。
这样可以避免主观评价的不公平和误导。
第三，考核指标应该具有指导性和可操作性。
考核指标应该有助于员工确定工作重点和行动计划。
指标应该能够激发员工的积极性和创造性，并促进员工改进工作方法和业务流程。
指标还应该能够实施和监控，以便及时调整和纠正行动。
第四，考核指标应该与岗位要求和员工能力相匹配。
不同岗位和员工在实现业绩目标方面具有不同的能力和责任。
因此，考核指标应该与岗位要求和个人能力相适应，既能够激励员工努力工作，又能够合理期望其能力范围内的表现。
最后，考核指标应该具有挑战性和公平性。
挑战性的指标可以激发员工积极性和进取心，促进员工的个人成长和职业发展。
同时，指标应该公平公正，避免差异对员工的不公平对待，并且应该识别和奖励员工的卓越表现。
在设计关键业绩考核指标时，团队和员工的意见和反馈也非常重要。
通过与员工的沟通和讨论，可以更好地理解他们的期望和挑战，并设计出更好地激励和评估绩效的指标。
综上所述，设计关键业绩考核指标需要与企业的战略目标和核心价值观相一致，具有可度量性和客观性，具有指导性和可操作性，与岗位要求和员工能力相匹配，具有挑战性和公平性，并且应该考虑团队和员工的意见和反馈。
这样可以确保关键业绩考核指标的有效性和公正性，促进企业和员工的共同发展。
关键绩效指标设计的方法
绩效管理操作手册人力资源部二零零二年八月目录第一部分：绩效管理综述一、绩效管理二、绩效管理过程三、绩效管理适用对象四、绩效指标的主要形式与内容五、建立绩效管理系统的条件第二部分：关键绩效指标体系建立一、关键绩效指标含义二、关键绩效指标设计基本方法三、关键绩效指标体系建立流程四、在实际工作中的应用第三部分：工作目标设定一、工作目标设定的含义二、工作目标的设计第四部分：绩效计划一、绩效计划的含义二、经营业绩计划的制定三、员工绩效计划的制定第五部分：绩效辅导一、工作中的辅导二、中期回顾第六部分：绩效评估与绩效应用一、绩效评估二、绩效结果应用三、绩效计划修订第一部分绩效管理综述一、绩效管理绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。
所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。
绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。
绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。
（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。
（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。
在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。
因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。
绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为循环：图1：绩效管理的循环绩效管理的侧重点体现在以下几个方面：☆计划式而非判断式着重于过程而非评价寻求对问题的解决而非寻找错处体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序是推动性的而非威胁性☆绩效管理根本目的在于绩效的改进改进与提高绩效水平绩效改进的目标列入下期绩效计划中绩效改进需管理者与员工双方的共同努力绩效改进的关键是提高员工的能力与素质绩效管理循环的过程是绩效改进的过程绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程二、绩效管理过程在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬。
关键绩效指标的设定培训课件
流程制度完善建设 业务推动 业务开拓 协作配合率 完成率 误差率 时效率 业务创新 价值创新 服务创新
员工满意度
指标承担部门
销售事业部 销售事业部 销售事业部、财务部 各部门 各部门
各部门
各部门 各部门 各部门 各部门 各部门 各部门 各部门 各部门 各部门 各部门 各部门
各部门
个人（岗位）指标
岗位指标设定=部门目标的分解+岗位职能指标+协同指标
:1 2013
1.8
2 2013 2012 30%
例岗 常 是 是 是岗
要
位 系常 的部 命部 的部 位
、 达 、 指 在和 量门 分门 具门 指
年年销 到年销 标 一数 化乃 解乃 体乃 标
要销售 总售 举 起字 ；至 ；至 分至 设
提 高
售 额 比
个人指标设定原则
定量指标为主、定性指标为辅 少而精（个人指标≤6） 可量化 独立性与差异性 目标一致性
与绩效指标对应的绩效标准
制定绩效指标与标准往往是一起进行的。 绩效指标是指要从哪些方面对工作产出进行衡量或评估。 绩效标准是指在各个指标上应该分别达到什么样的水平。
绩效标准举例
综合指标
3、来访售出150万；
商铺销售小组员工李某销 售任务分解100万
细展
1、上旬销售30万； 2、中旬销售40万； 3、下旬销售30万；
目标分解的核心：上级的实施举措就是下属的目标
岗位目标分解方式
目标分解原则
各岗位目标的设置要符合部门员工的实际能力 各岗位目标之和不小于部门目标 各岗位目标支撑部门目标
区分：功劳和苦劳
绩效考核是结果导向，也就是主要看“功劳”。但在绩效考核或绩效结果兑现的问题上，一些管理者还 是陷入了一定的误区。比如有些员工工作很努力，态度也十分认真，经常看到他们加班加点忙碌的身影， 所以到绩效考核的时候管理者会想到他们的“苦劳”，便倾向于给这部分员工好的绩效成绩，甚至是在这些 员工考核结果不理想的情况下也会在绩效结果兑现时多给这部分员工奖金。那么管理者的这种做法到底对 不对?显然，这样的做法是混淆了“苦劳”与“功劳”，违背了绩效考核的结果导向。
如何制定有效的绩效管理指标
如何制定有效的绩效管理指标绩效管理是现代组织中不可或缺的一项工作，它通过制定适用的绩效管理指标来对员工的工作成果进行评估。
有效的绩效管理指标可以帮助组织更好地了解员工的表现，并为员工提供明确的目标和指引。
本文将介绍如何制定有效的绩效管理指标，以帮助组织实现更好的绩效管理。
一、明确业务目标在制定绩效管理指标前，组织首先需要明确自身的业务目标。
业务目标可以是增加收入、提高客户满意度、提高产品质量等。
明确业务目标可以帮助组织更加具体地挖掘出关键业务绩效指标，并进一步将其与员工的日常工作联系起来。
二、参考关键绩效指标在制定绩效管理指标时，可以参考一些已有的关键绩效指标。
这些指标往往是在同行业或类似组织中已经被广泛应用并获得认可的。
通过参考关键绩效指标，组织可以更好地理解业务中的关键绩效表现，并将其转化为适用于自身组织的指标。
同时，也可以借鉴其他组织的经验，避免重复造轮子。
三、与员工协商确定指标制定绩效管理指标不宜仅由管理层一方面决定，应该与员工充分协商，共同确定。
通过与员工协商确定指标，可以让员工参与到绩效管理的过程中，提高对指标的认同感，并增强员工对绩效管理的积极性和主动性。
四、明确评估方法和标准绩效管理指标不仅需要明确，还需要配套的评估方法和评估标准。
评估方法应该能够客观、准确地评估员工的表现，并为绩效管理提供可靠的数据支持。
评估标准应该能够明确地定义每个指标的达成标准，避免了主观性评价的问题。
五、周期性回顾和调整绩效管理指标不是一成不变的，而是需要根据组织的实际情况进行周期性回顾和调整的。
在制定绩效管理指标后，组织应该定期对指标进行回顾和评估，识别存在的问题和改进的空间，并及时调整指标，以确保其与组织的业务目标和战略保持一致。
六、提供必要的培训和支持为了确保员工能够理解和有效执行绩效管理指标，组织需要提供必要的培训和支持。
培训可以包括对指标的解释和说明，以及如何达到指标的方法和技巧等。
同时，组织还需要提供必要的支持，例如提供必要的资源和工具，以帮助员工顺利完成工作任务，并达到绩效管理指标。
绩效管理的关键指标与评估方法
绩效管理的关键指标与评估方法绩效管理是现代组织管理中的重要环节，它旨在通过确立明确的目标、有效地评估和反馈员工表现，以提高组织绩效和实现战略目标。
在绩效管理过程中，关键指标和评估方法起到至关重要的作用，它们帮助组织更好地了解和评估员工的表现，从而制定相应的激励措施和工作改进计划。
本文将讨论绩效管理的关键指标和评估方法。
一、关键指标1. 目标完成度绩效管理的首要任务是确立明确的目标，并评估员工在实现这些目标上的表现。
目标完成度是衡量员工在一段时间内目标完成情况的重要指标。
可以根据员工的岗位职责和工作内容制定具体的目标，并通过定期的绩效评估来评估目标完成度。
2. 工作质量工作质量是评估员工表现的重要指标之一，它涵盖了员工完成工作的准确性、效率和质量。
可以通过定期评估工作成果的准确性和工作效率，以及客户满意度等来评估员工的工作质量。
3. 创新能力在现今竞争激烈的市场环境中，创新能力成为组织持续发展的重要竞争力。
评估员工的创新能力可以通过定期评估员工提出的创新想法、解决问题的能力和推动改进的能力来衡量。
4. 团队合作绩效管理还需要评估员工在团队合作方面的表现。
团队合作是组织成功的关键，通过评估员工在团队中的合作程度、协作能力和贡献可以更好地了解员工在团队合作方面的表现。
二、评估方法1. 定性评估定性评估是通过描述性的评估方法对员工的绩效进行评估。
这种方法通常包括评估员工在工作中展现出来的行为、态度和技能等方面，以查看员工是否符合组织的期望和价值观。
2. 定量评估定量评估主要是通过量化的指标和数据来评估员工的绩效。
可以通过设置关键绩效指标，比如目标完成度的百分比和工作质量的数量化指标，来对员工进行评估。
3. 360度评估360度评估是一种多角度的评估方法，通过收集来自员工、同事、上级和客户等各个方面的反馈，综合评估员工在不同方面的表现。
这种评估方法可以提供较为全面的信息，但需要确保反馈的准确性和可靠性。
4. 自评自评是员工对自己绩效的评估。
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企业战略目标
企业的年度目标
企业的绩效
各部门的职责目标
部门的绩效
各科室的职责目标
绩效 评价
科室的绩效
各职位的责任目标
个人的绩效
绩效管理与企业目标的关系
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二、绩效管理在企业管理中作用（续）
对管理人员的作用：增强计划管理的有效性；提高管理者的技能；节省管理者时间； 改进员工的工作效率；促进员工工作能力的提升和职业发展；
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一、企业管理中几点困惑 管理人员困惑——在工作中常碰到的问题
• • • 部门的奖金怎样分配才合理？ 作为主管，你想给工作出色的员工奖励，但又怕引起其 他人的不满？ 某员工能力不足，但你却不知道差距在哪里？
•
•
某员工能力较强，业绩不错，想给予晋升，却找不出晋
升的依据何在？ 想辞退某人，却又觉得很难为情，甚至无法面对他提出 的质疑？
•
•
主管总是很忙，员工却不知道该干什么
……….
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二、困惑带来的思考
•
业绩管理需要衡量和反馈，衡量是管理实践的基
石；
• 工作的好坏需要检查和评价；如果不评价就无法 奖励成功，不奖励成功就可能在奖励失败； • 评价需要数据，没有量化就没有测量；量化的途 径有哪些？如何量化？ • 必须建立一个员工认可的考评制度和考评标准， 是管理者的首要责任之一；
没有衡量 就没有管理！
1）业绩量化——KRA/KPI考核标准（衡量员工工作努力的程度） 2）行为量化——任职资格标准 （衡量员工的工作技能）
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绩效管理的价值和作用 企业管理中几点困惑和思考 KRA/KPI是什么？ KRA/KPI体系设计思路 KRA/KPI体系设计方法
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一、指标的概念
三大基本功能
分析 、 计划
分析工作的问题 计划工作的重点
汇报 、 辅导
向上汇报的重点 向下辅导的方向
考核、激励、改进
定量地实现绩效考核 反映随时间进步情况 有效的激励不断改进
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关键业绩指标是推动企业价值创造的驱动因素
关键绩效指标是....
来自于企业战略目标的分解，并随
关键绩效指标能...
使高层领导清晰了解对企业价值
交付了、销售了多少产品或服务？
何时开始行动？何时完成(截止期)？ 频率是多少？在什么期间内？ 可以观察到的客户及员工的反映程度?
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绩效管理的价值和作用 企业管理中几点困惑和思考
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KRA/KPI是什么？ KRA/KPI体系设计思路
KRA/KPI体系设计方法
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一、设计KPI指标必须遵循的原则
具体的—指标必须是具体， 有明确的指导性
S
有时间限制的— 完成或达到预订 目标在一定的时 间限制内
T
M
可衡量的—能 量化，验证的 数据可获得
KPI
R A
可达到的—通 过努力或改进 是可以达到的
实际的—指标必须 与公司的目标、部 门任务及职位职责 相联系
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二、KRA/KPI是什么？
考核内容
工作推进速度
绩效计划
沟通
绩效总结
绩效改进考核
绩效辅导
沟通
绩效考核
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绩效管理的价值和作用 企业管理中几点困惑和思考 KRA/KPI是什么？ KRA/KPI体系设计思路 KRA/KPI体系设计方法
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一、企业管理中的困惑 领导的困惑——企业战略如何贯彻执行？
• • • • • • 如何将企业的战略目标转变到每天的行动中去? 如何保证企业经营目标实现？ 如何管理或监控各个部门的运作？ 如何使激励机制有利于培养员工正确的行为表现? 如何使各级部门和员工的执行更加有效？ ……….
考核指标
10、工作推进及时、快速,100%工作推进速度达到计划要求； 8、工作推进较及时、快速,80% 工作推进速度达到计划要求 ；5、工作推进速度一般,70%工作推进速度达到计划要求；0、工 作推进速度较慢,30%以上工作推进速度未达到计划要求; 10、工作目标任务100%完成；8、工作目标基本完成,个别困难度高的工作未达成；6、工作目 标任务达成率约80%-95%；2、工作目标任务达成率在80%以下; 10、事务处理快速、果断,执行非常有力度；8、事务处理较快速、果断,执行较有力度；6、工 作执行能力一般；0、事务处理不及时,执行欠力度;
类别细分
– 资产盈利能力 – 盈利水平 – – – – – – – – – 成本管理 市场管理 风险管理 质量管理 生产管理 人员效率 人才激励 人才培养 管理改进
举例
– 资产收益率 – 净利润目标达成率
效益类
活动推动公司整体
运营类 愿景目标完成的能 力
– – – – – – – – –
费用控制率 上网电量完成率 应收账款回款率 到货物资合格率 物资采购及时率 全员劳动生产率 培训计划完成率 关键职位流失率 管理改进计划完成率
3年内公司销售收入达到10亿元
武汉 企石
郑州
沧州 北京
第一天计划
第二天计划
第三天计划
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二、KRA/KPI是什么？
• 关键结果领域（KRA—Key Result Area） – 实现愿景目标应关注的几个重要核心领域(方面) – 工作中重点抓的几个方面工作 • 关键绩效指标（KPI —Key Performance Indicator) – 衡量企业/部门关键结果领域的几个核心指标（核心点）
体系
核心价值观
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一、绩效管理在企业管理中的价值（续）
如果把企业比喻为一辆汽车，正向北京出发„„
“北京和路线” ——企业发展目标和战略 “整车和性能” ——企业的业务运作体系 “驾驶员和技能”——企业的人力资源管理体系 “发动机和汽油”——企业的绩效评价体系
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二、绩效管理在企业管理中作用
分析工作问题的工具
计划工作的指引 上下级沟通的依据，汇报与指导工作的重点和方向 ……..
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绩效管理的价值和作用 企业管理中几点困惑和思考 KRA/KPI是什么？ KRA/KPI体系设计思路 KRA/KPI体系设计方法
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一、绩效考评的方法介绍：
非系统的考评方法：
企业战略的演化而被修正
是对绩效构成中可控部分的衡量， 删除他人和环境造成的影响 分定量指标和定性指标两大部分。 其中定量指标部分包括效益指标和
最关键的经营操作的情况
为上下级对职位工作职责和关键 绩效要求有了清晰的共识 有力地推动企业战略在各部门得 以执行
经营指标。定性指标包括与业务发
组织类
– 衡量组织建设与人员 管理的能力
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2）KPI量化的五个角度
量化角度
成本
说 明
举 例
花费了多少？节省了多少？获得了多少？ 成本费用控制率 产品或服务满足客户期望的程度如何？ 到货物资批次合格率 上网电量完成率 物资采购及时完成率 PC维护响应及时率 员工对食堂后勤工作满意度
质量
数量 时间 人员 反映
•
•
•
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2、KPI设计原则（续）
•
企业利益优先 – 各部门利益综合考虑 – 企业整体利益优先考虑 有效激励 – 摸的着，看得见，努力能实现 职位区分 – 根据不同的职位、工作职责的的特点，区别制定只对职位、不对人
•
•
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3、KRA/KPI设计思想
KPI五个量化角度
成 本
质 量
量 化 产 品 和 服 务 的 良 好 程 度
展战略相一致的软性参数等 对关键重点经营行动的衡量，而不 是对所有操作过程的反映 由上下级共同完成，高层领导决定 并被考核者认同的
为业绩管理和上下级的交流沟通
提供一个客观基础 为绩效管理提供了透明、客观、 可衡量的基础 管理人员能清晰了解经营领域中 的关键绩效参数，并及时诊断存 在的问题
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绩效管理的价值和作用 企业管理中的几点困惑 KRA/KPI是什么？ KRA/KPI体系设计思路 KRA/KPI体系设计方法
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一、绩效管理在企业管理中的价值
企业发展目标和战略
使命愿景 目标及战略
业务运作体系
生产业务管理系统
人力资源体系
人力资源管理系统
价值
价值创造
价值评价
价值分配
管理
10、无报废记录；6、有一次报废记录；4、有两次报废记录；0、有两次以上报废记录 10、一次就通过记录；6、二次才通过记录；4、三次才通过记录；0、三次以上才通过记录； 10、客户考核为A；8、客户考核为B；6、客户考核为C；0、客户考核为D. 5、无顶撞记录；3、顶撞一次；1、顶撞二次；-3、顶撞二次以上； 5、可自行横向沟通；2.5、需要协助横向沟通；0、无横向沟通能力 5、向上拓展技术能力；4、可自行完成份内工作；2.5、需要协助完成份内工作；0、无法完成 份内工作 5、能与所有人员保持良好关系；2.5、只能与上级或下级单一方面保持良好关系；0、不能与 同事保持良好关系 5、能自觉有效配合生产需要；2.5、在监督下能配合生产需要；0、不能有效配合生产需要 5、有耐心、有魄力；4、有魄力、无耐心；3、有耐心、无魄力；1、无耐心、无魄力
目标管理原理 – 将组织的目标层层分解； – 让员工明确目标和方向，自主工作和管理；
木桶原理 – 木桶的最大盛水量不取决于木桶的长板，而取决于木 桶的短板； – 企业经营的好坏不在于企业擅长什么，而在于不擅长 什么； – 管理的重心应该放在关键的薄弱环节。
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2、KPI设计原则
• 少而精 – 20/80原理； – 什么都想考，最后什么都考不好； 层层分解 – 从上至下：贯彻执行企业的目标和战略； – 从下至上：员工、部门、企业的目标战略统一起来 良好平衡 – 过程与结果相平衡（顾客满意度与销售额） – 与非财务相平衡（利润率与关键职位人才流失率） – 短期与长期平衡（净利润增长率与人力资源） 可控制 – 在职责范围、权限内可以控制的 – 指标值设制需要有一定的挑战性，但同时又是经过努力可以达到的