麦肯锡方法论：发现和分析问题的七个步骤48148
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麦肯锡方法论：发现和分析问题的七个步骤
不能
不能
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将你的各种分析综 合起来成为精简的 故事，具有极大的 价值意义
37
准备故事图解：画出你所持论点的完整结构，以每张图表上方的讯息文字 串连成一个合乎逻辑又具说服力的故事。
步骤7-说故事(陈述来龙 去脉)
38
目前图书馆的布置是否最理想？ 读者是否非常了解如何借阅资料？ 是否备有回答问题的服务？
13
切勿低估协作与团队 合作对解决问题的价 值
14
步骤3-淘汰非关键的问 题
问题1 问题陈述 问题2 问题3
淘汰的问题
•经常反复推敲过程中的第
一步 –假设/理论及数据之间 的来回穿梭 –使用80/20的思考方式 •重点努力解决最重要的问 题 •不仅要常问“那又会怎样 ”...而且还要问你忘了什 么 •进行一项较困难的研究分 析时淘汰非关键性问题是 掌握合理生活方式的关键
分支问题 问题陈述 问题/假设2 分支问题
分支问题
问题/假设3 分支问题
4.协助重点使用组织框架及理论
11
逻辑树的三种类型
类型 描述 推论的成份
•首先定义问题， •行动、主
推论 再将问题分成不 同的部分 张、标准、 问题、话题
•利用推论及假设
为主的逻辑树来找 出问题
？
什么/ 如何
原因
•先给出解决问题的•原因
迷思 “解决问题的高手是天生 的，而不是培养出来的 。有的人生来就有这个 天赋，而有的人却没有 ，这是一种天生的创造 能力...是教不出来的。 ” 事实 “善于解决问题的能力通 常是缜密而系统化思维的 产物，任何一个有才之士 都能获得这种能力。有序 的思维工作方式并不会扼 杀灵感及创造力，反而会 助长灵感及创造力的产生 。”
麦肯锡方法论：发现和分析问题的七个步骤
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机密
7 EASY STEPS TO BULLET PROOF PROBLEM SOLVING 解决问题的基本方法— 「七步成诗」
麦肯锡公司项目小组培训材料
此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅 自传阅、引用或复制。
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问题陈述
问题2 问题2
问题3 问题3
问题4 问题4
15
HKTR980306TP-AC
… … 步骤4 步骤4-制定详细的工作计划
问题 定义 假设 分析工作 •分析是对「检 讨假设或不成 立之模式」的 说明，目的是 要解决问题 来源 • 指出分析资 料可能出处 职责/ 职责/时间安 排 •说明负责 搜集资料或 分析工作的 人 最终产品
25
HKTR980306TP-AC
…并设法找专家 来导引你的分析 工作
26
HKTR980306TP-AC
进行检查以保 证结论同事实 相符…
27
HKTR980306TP-AC
…随着迹象的 增多，准备重 新修改你的假 设
28
HKTR980306TP-AC
放眼未来，迎接分 析方面将遇到的困 难…
29
有条不紊的及早规 划工作计划对解决 问题大有帮助
“哇！不对！”
19
HKTR980306TP-AC
步骤5 步骤5-进行关键分析
原则 评注
•以假设和最终产品为导向 •经常反复地进行假设和数据分析 •尽可能地简化分析 •仔细分析之前估算其重要性 •使用80/20及简便的思维方法 •从专家那里得到数据
•对新数据采取灵活态度
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7 EASY STEPS TO BULLET PROOF PROBLEM SOLVING 解决问题的基本方法— 「七步成诗」
麦肯锡公司项目小组培训材料
此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅 自传阅、引用或复制。
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问题陈述
问题2 问题2
问题3 问题3
问题4 问题4
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… … 步骤4 步骤4-制定详细的工作计划
问题 定义 假设 分析工作 •分析是对「检 讨假设或不成 立之模式」的 说明，目的是 要解决问题 来源 • 指出分析资 料可能出处 职责/ 职责/时间安 排 •说明负责 搜集资料或 分析工作的 人 最终产品
25
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…并设法找专家 来导引你的分析 工作
26
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进行检查以保 证结论同事实 相符…
27
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…随着迹象的 增多，准备重 新修改你的假 设
28
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放眼未来，迎接分 析方面将遇到的困 难…
29
有条不紊的及早规 划工作计划对解决 问题大有帮助
“哇！不对！”
19
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步骤5 步骤5-进行关键分析
原则 评注
•以假设和最终产品为导向 •经常反复地进行假设和数据分析 •尽可能地简化分析 •仔细分析之前估算其重要性 •使用80/20及简便的思维方法 •从专家那里得到数据
•对新数据采取灵活态度
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麦肯锡方法论：发现和分析问题的七个步骤(完整版)
未来两年 内设有资 本支出的 预算
将常用资 料搬到图 书馆的前 面
开始一项 普遍的宣 导计划， 告诉使用 者新设施 的位置
将购买新 书的资金 用做前面 所提措施 所需的资 金
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选择方案树形图实例-公共图书馆
涵义
能 能 没有新的经 费能否改善 ？ 不能 开始改善，衡量改 善结果
6.所需的准确度
•多快需要找出解答？
•需要何种准确度？
6
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问题背景情况的实例-公共图书馆
1.决策者
•图书馆馆长 •理事会 •市长
4.成功的标准 •改革必须同图书馆的使命一致 •改革计划必须可在6个月内实施 •改善成果必须在6个月内可以衡量并有 所显现 •因为图书馆的工作人员是主要的改革实 施者，所以他们必须支持改革
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步骤3-淘汰非关键的问题
淘汰的问题
•经常反复推敲过程中的第
问题1
问题陈述
问题2
问题3
问题4
一步 –假设/理论及数据之间 的来回穿梭 –使用80/20的思考方式 •重点努力解决最重要的问 题 •不仅要常问“那又会怎样 ”...而且还要问你忘了什 么 •进行一项较困难的研究分 析时淘汰非关键性问题是 掌握合理生活方式的关键
•决定搜集 资料与做分 析的人 •决定时间 表、工作段 落
• 画「草」图 • 写出诊断的 前因後果
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详细的工作计划-公共图书馆实例
问题 假设 分析工作 来源 职责/时间安排
•为什么业绩下 •新图书馆大楼
降？ 重新安排了图书 馆藏书的位置
麦肯锡7步分析法
麦肯锡7步分析法麦肯锡7步分析法是一种经典的管理咨询工具，用于帮助企业识别问题、寻找解决方案以及制定发展策略。
它由麦肯锡咨询公司创始人之一马文·贝伯提出，并广泛应用于商业领域。
这种分析工具包括7个步骤，旨在全面深入地分析问题，帮助企业做出明智的决策。
下面将介绍这7个步骤。
第一步是定义问题。
在这一步骤中，团队需要明确问题的范围和目标，找出需要解决的核心问题。
例如，问题可能是关于市场份额的下降，或者产品的质量问题。
第二步是搜集数据。
通过收集和整理相关数据，了解市场、客户、竞争对手以及内部运营情况等信息。
这些数据可以来自公司内部的数据库，也可以通过市场调研和竞争分析等方式获得。
第三步是进行分析。
在这一步骤中，团队需要对搜集到的数据进行分析和处理，找出问题的根本原因。
通过使用统计方法、模型或框架进行分析，可以揭示出问题的重要因素。
第四步是制定假设。
在这一步骤中，团队根据已有的数据和分析结果提出假设。
假设是对问题的解释或解决方案的可行性猜想。
例如，假设可能是产品质量问题导致了市场份额下降。
第五步是进行实验。
在这一步骤中，团队需要设计和执行实验来验证假设。
实验可以是市场调研、产品改进或试点项目等方式。
通过实验，可以从定性和定量的角度验证假设的准确性。
第六步是分析实验结果。
在这一步骤中，团队需要根据实验结果评估假设的可行性。
通过对实验结果进行分析，可以确定假设是否成立，以及进一步的解决方案。
第七步是制定建议和行动计划。
在这一步骤中，团队需要根据前面的分析结果制定建议和行动计划。
建议和计划应该具体、可操作，并能解决问题。
同时，还需要评估实施建议和计划的风险和可行性。
通过麦肯锡7步分析法，企业可以全面系统地分析问题，并提出有效的解决方案。
在实际应用中，这一方法可以帮助企业识别潜在的机会和挑战，规划战略发展方向，并提高业务绩效。
同时，它也可以帮助企业在竞争激烈的市场中保持竞争优势。
这就是麦肯锡7步分析法的基本流程和步骤。
麦肯锡方法论：发现和分析问题的七个步骤
决定决策过 程 决定分析深 度 –简单案 例 –复杂的 说明
寻求可用 的既有资 料 决定用何 种分析方 法
决定搜集 资料与做 分析的人 决定时间 表、工作 段落
画「草」图 写出诊断的 前因後果
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详细的工作计划--公共图书馆实例
问题 假设 分析工作 来源 职责/ 职责/时间安排
为什么业绩下 新图书馆大楼
问题4 问题4
15
… …
…
步骤4--制定详细的工作计划
问题 假设 分析工作 分析是对「 检讨假设或 不成立之模 式」的说明 ，目的是要 解决问题 来源 指出分析 资料可能 出处 职责/时间 安排 说明负责 搜集资料 或分析工 作的人 最终产品 说明诊断後 的结果 定义 从逻辑树中最 假设是对可能 後一点(或「 用以解决问题 叶」)开始 的方式之说明 「重要议题」 ，包括回答是 和「未解决议 或否的原因 题」定义不同 。要明确界定 才能回答是或 否，而能提出 具体行动 行动 列举假设可用 确定每个议题 前线想法 都尽量具体明 自我想法 确 同事间想法 必要时进一步 小组组员之间 细分 讨论 琢磨假设 重新调整分 析议题的先 後顺序
扬信
6.所需的准确度 6.所需的准确度
必须在6个月内进行改善，所以
必须在2月内解决问题
对所需变革种类的强有力的指导
比细节的精确度更为重要 但不能超出预算
7
关心听众所急
8
一定要考虑到决策 者的主要标准
“杰瑞，我根据一个人所穿的鞋来对 他进行评判。”
9
注意多快需要答 案
10
步骤2--分解问题
逻辑树 为什么使用逻辑树？ 为什么使用逻辑树？ 分支问题 问题/假设1 问题/假设1 分支问题 1.将问题分成几个部分使 1.将问题分成几个部分使 解决问题的工作可以分成智力上能够 解决的几个部分 不同部分可按轻重缓急区分 工作责任能分派到各人 2.保证问题获得完整地解决 2.保证问题获得完整地解决 将问题的各个部分解决好，即可解决 整个问题 所分问题的各个部分各不相同，而且 包括了各个方面(即没有重叠没有遗 漏) 3.使项目小组共同了解解决问题的框架 3.使项目小组共同了解解决问题的框架
麦肯锡方法论：发现和分析问题的七个步骤..
未来两年 内设有资 本支出的 预算
将常用资 料搬到图 书馆的前 面
开始一项 普遍的宣 导计划， 告诉使用 者新设施 的位置
将购买新 书的资金 用做前面 所提措施 所需的资 金
lubin143
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选择方案树形图实例-公共图书馆
涵义
能 能 没有新的经 费能否改善 ？ 不能 开始改善，衡量改 善结果 能 调拨资金；进行改 善；衡量改善结果 寻找富有的人捐款 给图书馆进行改善 ，使捐款人的名字 受到永远的表彰 继续目前的经营方 式；图书馆馆长将 下台
图书馆如何能在不超出现 有预算的情况下，通过延 长时间，选择更好书刊或 者改进借阅现有材料的方 法来改善服务？
延长开馆时间 能否有重要的 改善机会？
通过更好地选 择书籍/刊物能 否改善业绩？
准备更多的当代小说？ 不同的专题？ 更多的精装而非平装书？
使借阅现有材 料更方便能否 改善业绩？
目前图书馆的布置是否最理想？ 读者是否非常了解如何借阅资料？ 是否备有回答问题的服务？
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机密
7 EASY STEPS TO BULLET PROOF PROBLEM SOLVING 解决问题的基本方法— 「七步成诗」
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此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可， 其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。
鲁宾143
有关解决问题常见的迷思
•多快需要找出解答？
•需要何种准确度？
lubin143
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问题背景情况的实例-公共图书馆
1.决策者
•图书馆馆长 •理事会 •市长
4.成功的标准 •改革必须同图书馆的使命一致 •改革计划必须可在6个月内实施 •改善成果必须在6个月内可以衡量并有 所显现 •因为图书馆的工作人员是主要的改革实 施者，所以他们必须支持改革
麦肯锡方法论：发现和分析问题的七个步骤
2012-8-12
解决问题
步骤3-淘汰非关键的问 题
问题1 问题陈述 问题2 问题3
淘汰的问题
•经常反复推敲过程中的第
一步 –假设/理论及数据之间 的来回穿梭 –使用80/20的思考方式 •重点努力解决最重要的问 题 •不仅要常问“那又会怎样 ”...而且还要问你忘了什 么 •进行一项较困难的研究分 析时淘汰非关键性问题是 掌握合理生活方式的关键
2012-8-12
解决问题
问题
公共图书馆面临着大家抱怨它不能提供信息 服务的问题
陈述问题的实例-公共图 书馆
评价 事实的陈述 无可争议 太空泛
图书馆是否应努力改善对会员的服务？
能否采取不同的图书馆管理方法以改善对 会员的服务？
图书馆有哪些改善会员服务的可能？是通 过延长时间，更好地选择书刊，还是在现 有的预算内改善编辑目录使借阅更加容易 ？
不能
不能
2012-8-12
解决问题
将你的各种分析综 合起来成为精简的 故事，具有极大的 价值意义
2012-8-12
解决问题
准备故事图解：画出你所持论点的完整结构，以每张图表上方的讯息文字 串连成一个合乎逻辑又具说服力的故事。
步骤7-说故事(陈述来龙 去脉)
2012-8-12
解决问题
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迷思
有关解决问题常见的迷 思
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20
麦肯锡方法论：形象说明发现和分析问题的七个步骤
第一步-陈述问题
清晰陈述问题的特点
一个主导性的问题或坚定的假设 具体，不笼统 有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张) 可行动的 以决策者下一步所需的行动为重点
*
首要之务是对 问题的准确了解
*
陈述问题的实例-公共图书馆
公共图书馆面临着大家抱怨它不能提供信息服务的问题
评价
图书馆是否应努力改善对会员的服务？
*
注意多快需要答案
*
步骤2-分解问题
逻辑树
问题陈述
问题/假设1
问题/假设2
问题/假设3
分支问题
分支问题
分支问题
分支问题
分支问题
分支问题
为什么使用逻辑树？
1.将问题分成几个部分使 解决问题的工作可以分成智力上能够解决的几个部分 不同部分可按轻重缓急区分 工作责任能分派到各人
2.保证问题获得完整地解决 将问题的各个部分解决好，即可解决整个问题 所分问题的各个部分各不相同，而且包括了各个方面(即没有重叠没有遗漏)
行动4
是
否
是
否
*
论证实例-公共图书馆
尽管图书馆在社区里的地位不错，但是越来越多的人抱怨不能从图书馆得到所需的资料
图书馆的新楼同旧楼截然不同 放书的架子是固定的，不象旧楼的架子那样可以移动 而且，因为新楼占用了资金，后两年没有改造资金
图书馆应当 将常用的图书馆资料(例如旅游用书，神秘、推理方面的书籍)放在图书馆的前端 开始一项普遍的宣导计划来告诉使用者新馆的平面布置 将今后6个月买新书的资金转用於购置各处的标志及使用指南
问题图
利用推论及假设为主的逻辑树来找出问题 逻辑树的末梢以问句形式结束
利用问题图来找出选择方案，通常在项目后段程序使用
清晰陈述问题的特点
一个主导性的问题或坚定的假设 具体，不笼统 有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张) 可行动的 以决策者下一步所需的行动为重点
*
首要之务是对 问题的准确了解
*
陈述问题的实例-公共图书馆
公共图书馆面临着大家抱怨它不能提供信息服务的问题
评价
图书馆是否应努力改善对会员的服务？
*
注意多快需要答案
*
步骤2-分解问题
逻辑树
问题陈述
问题/假设1
问题/假设2
问题/假设3
分支问题
分支问题
分支问题
分支问题
分支问题
分支问题
为什么使用逻辑树？
1.将问题分成几个部分使 解决问题的工作可以分成智力上能够解决的几个部分 不同部分可按轻重缓急区分 工作责任能分派到各人
2.保证问题获得完整地解决 将问题的各个部分解决好，即可解决整个问题 所分问题的各个部分各不相同，而且包括了各个方面(即没有重叠没有遗漏)
行动4
是
否
是
否
*
论证实例-公共图书馆
尽管图书馆在社区里的地位不错，但是越来越多的人抱怨不能从图书馆得到所需的资料
图书馆的新楼同旧楼截然不同 放书的架子是固定的，不象旧楼的架子那样可以移动 而且，因为新楼占用了资金，后两年没有改造资金
图书馆应当 将常用的图书馆资料(例如旅游用书，神秘、推理方面的书籍)放在图书馆的前端 开始一项普遍的宣导计划来告诉使用者新馆的平面布置 将今后6个月买新书的资金转用於购置各处的标志及使用指南
问题图
利用推论及假设为主的逻辑树来找出问题 逻辑树的末梢以问句形式结束
利用问题图来找出选择方案，通常在项目后段程序使用
麦肯锡方法论：发现和分析问题的七个步骤
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有条不紊的及早规 划工作计划对解决 问题大有帮助
“哇！不对！”
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步骤5-进行关键分析
原则 评注
•以假设和最终产品为导向 •经常反复地进行假设和数据分析 •尽可能地简化分析 •仔细分析之前估算其重要性 •使用80/20及简便的思维方法 •从专家那里得到数据
•对新数据采取灵活态度
•不要只拘泥于数字-要题问“我要回答什么
5.主要衡量标准
2.影响决策者的主要因素 图书馆馆长 •12个月後需再由市长续聘并由理事会批 准 •已任职7年 市长 •将在9个月后重新选举，并面临着需增加 赋税但没有提供足够服务的压力 3.解决问题的时间安排
•不超出预算 •客户满意度调查结果有所改善 •发给市长、报纸或图书馆长的表扬信
6.所需的准确度
解决方法
–将常用的图书馆资料(例如旅游用书，神秘、推理方面的书籍 )放在图书馆的前端 –开始一项普遍的宣导计划来告诉使用者新馆的平面布置 –将今后6个月买新书的资金转用於购置各处的标志及使用指南
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供项目小组讨论和修改的金字塔式论证架构-公共图书馆实例
尽管图书馆在社区里 的地位不错，但是越 来越多的人抱怨不能 从图书馆得到所需的 资料
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1.将问题分成几个部分使 •解决问题的工作可以分成智力上能够 解决的几个部分 •不同部分可按轻重缓急区分 •工作责任能分派到各人 2.保证问题获得完整地解决 •将问题的各个部分解决好，即可解决 整个问题 •所分问题的各个部分各不相同，而且 包括了各个方面(即没有重叠没有遗 漏) 3.使项目小组共同了解解决问题的框架
21
…并避免复杂，间接或 推论的方法
22
对准「够精确」的目标即可 ，不需完美
23
麦肯锡解决问题的基本方法ndash七步法
持续改进和优化解决方案
持续监控和评估
在解决方案实施过程中，持续进 行监控和评估，及时发现和解决 潜在问题，确保解决方案始终能
反映业务环境的变化。
总结经验教训
在解决方案的实施过程中，总结 经验和教训，不断优化和完善解 决方案，提高解决问题的效率和
效果。
推广成功经验
如果某个解决方案在实践中取得 了显著成效，可以将成功经验在 其他类似问题上推广应用，以提 高组织整体的解决问题的能力。
05 第五步：实施解决方案
制定实施计划
明确实施目标
在制定实施计划之前，要明确解决方案的目标和预期结果，确保所 有相关人员对目标有清晰的认识。
制定详细计划
根据解决方案的需求和资源情况，制定详细的实施计划，包括时间 表、任务分工、责任人等，确保计划的可行性和可操作性。
考虑风险和应对措施
在制定实施计划时，要充分考虑可能出现的风险和问题，并制定相应 的应对措施，以保障实施的顺利进行。
将结果传达给相关利益方
清晰明了地阐述解决方案
将解决方案以简洁明了的方式传达给相关利益方，确保他们能够理解并接受解决方案。
沟通方式多样化
根据相关利益方的需求和特点，选择适当的沟通方式，如书面报告、口头汇报、演示文稿 等。
保持与利益方的良好关系
在传达结果的过程中，注重与相关利益方的沟通和互动，保持良好的工作关系，为未来的 合作打下基础。
本、效益、风险等。
进行筛选
03
根据评估结果，筛选出最符合需求的解决方案，排除不可行或
不合适的方案。
确定最佳解决方案
01
02
03
权衡利弊
对筛选出的解决方案进行 权衡，综合考虑各种因素， 选择最佳方案。
麦肯锡 方法论之发现和分析问题的七个步骤
清晰陈述问题的特点
•一个主导性的问题或坚定的假设
清晰地陈述要解 决的问题
•具体，不笼统 •有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的
主张)
•可行动的 •以决策者下一步所需的行动为重点
首要之务是对 问题的准确了解
陈述问题的实例-公共图书馆
问题 公共图书馆面临着大家抱怨它不能提供信息 服务的问题 评价 事实的陈述
，进出馆的模式 ，走动的距离， 所用路途
•发行量记录 •进出馆人次
•李四
9/6
•分析顾客抱怨
的根本原因
•抱怨图书馆记
录 •图书馆的步行 路程 •重点客户群
•王二
9/2
工作计划的最佳做法
•提早 •经常 •具体 •综合
•不要等待数据搜集完毕才开始工作 •随著反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划 •具体分析，寻找具体来源 •同项目小组成员一起检测，尝试其他假设
切勿低估协作与团队合作对 解决问题的价值
步骤3-淘汰非关键的问题
淘汰的问题
•经常反复推敲过程中的第
问题1 一步 –假设/理论及数据之间 的来回穿梭 –使用80/20的思考方式 •重点努力解决最重要的问 题 •不仅要常问“那又会怎样 ”...而且还要问你忘了什 么 •进行一项较困难的研究分 析时淘汰非关键性问题是 掌握合理生活方式的关键
•里程碑
•有序地工作-使用80/20方法按时交付
有条不紊的及早规划工作 计划对解决问题大有帮助
“哇！不对！”
步骤5-进行关键分析
原则 评注
•以假设和最终产品为导向 •经常反复地进行假设和数据分析 •尽可能地简化分析 •仔细分析之前估算其重要性 •使用80/20及简便的思维方法 •从专家那里得到数据
麦肯锡方法论：发现和研究问题的七个步骤
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HKTR980306TP-AC
切勿低估协作与团队 合作对解决问题的价 值
14
步骤3-淘汰非关键的问题
问题1
问题陈述
问题2 问题3
问题4
HKTR980306TP-AC
淘汰的问题
•经常反复推敲过程中的第
一步 –假设/理论及数据之间的 来回穿梭 –使用80/20的思考方式
•重点努力解决最重要的问
题
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论证实例-公共图书馆
情情况况
•尽管图书馆在社区里的地位不错，但是越来越多的人抱怨不
能从图书馆得到所需的资料
复复杂杂性性 解解决决方方法法
•图书馆的新楼同旧楼截然不同 •放书的架子是固定的，不象旧楼的架子那样可以移动 •而且，因为新楼占用了资金，后两年没有改造资金
•图书馆应当
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尽可能选择简 便的问题解决 方式…
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…并避免复杂，间接或 推论的方法
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对准「够精确」的目标即可 ，不需完美
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寻找明显事 物
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一定要充分利用 其他人的经验…
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步骤2-分解问题
逻辑树
问题/假设1
问题陈述
问题/假设2
问题/假设3
为什么使用逻辑树？
分支问题 分支问题
1.将问题分成几个部分使
• 解决问题的工作可以分成智力上能够
解决的几个部分
• 不同部分可按轻重缓急区分 • 工作责任能分派到各人
麦肯锡方法论：发现和分析问题的七个步骤
尽管图书馆以往 同社区有着良好 的关系，但目前 收到很多的抱怨
图书馆应立即 采取行动，但 苦于经费的限制
主要有三项行动 可以减少抱怨
同以往相 比，现在 收到的抱 怨是以前 的四倍
投诉主要 是因为很 难得到旅 游用书， 及有关神 秘、推理 方面的 书籍
越来越多 的不满已 引起媒体 的关注
抱怨大多 是因为盖 新楼所带 来得变化
29
同项目小组共 享良计
30
永远寻找开 创性的方法 …
31
仔细将你的工 作纪录成文件
32
步骤6-综合分析调查结果，并建立论证
使用「情况—复杂性—解决方 法」 情况 陈述问题在当下 的情况 子论点 辅助数据 辅助数据 或者 「金字塔结构」 主要结论 子论点 辅助数据 是 否 是 问题 否 辅助数据
•决定搜集 资料与做分 析的人 •决定时间 表、工作段 落
• 画「草」图 • 写出诊断的 前因後果
16
详细的工作计划-公共图书馆实例
问题 假设 分析工作 来源 职责/时间安排
•为什么业绩下 •新图书馆大楼
降？ 重新安排了图书 馆藏书的位置
•搬家前后图书
馆的平面图例
•图书馆平面图
、蓝图
•张三
8/31
图书馆是否应努力改善对会员的服务？
无可争议
能否采取不同的图书馆管理方法以改善对 会员的服务？
太空泛
图书馆有哪些改善会员服务的可能？是通 过延长时间，更好地选择书刊，还是在现 有的预算内改善编辑目录使借阅更加容易 ？
具体，可行动的
5
其他方面-问题的背景情况 1.决策者 4.成功的标准
•哪些是你的听众？
分支问题
问题/假设1 分支问题
绝对的好作品-麦肯锡方法论：发现和分析问题的七个步骤
•决定搜集 资料与做分 析的人 •决定时间 表、工作段 落
• 画「草」图 • 写出诊断的 前因後果
16
HKTR980306TP-AC
详细的工作计划-公共图书馆实例
问题 假设 分析工作 来源 职责/时间安排
•为什么业绩下 •新图书馆大楼
降？ 重新安排了图书 馆藏书的位置
•搬家前后图书
馆的平面图例
•图书馆平面图
复杂性
将困难之处详细 列出以改善情况
或「选择方案树形图」 问题 解决方法 列出可能的解决 途径 问题
行动1 行动2 行动3 行动4
33
HKTR980306TP-AC
论证实例-公共图书馆
•尽管图书馆在社区里的地位不错，但是越来越多的人抱怨不
情况 能从图书馆得到所需的资料
复杂性
•图书馆的新楼同旧楼截然不同 •放书的架子是固定的，不象旧楼的架子那样可以移动 •而且，因为新楼占用了资金，后两年没有改造资金 •图书馆应当
注意多快需要答 案
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步骤2-分解问题
逻辑树 为什么使用逻辑树？
分支问题
问题/假设1 分支问题
1.将问题分成几个部分使 •解决问题的工作可以分成智力上能够 解决的几个部分 •不同部分可按轻重缓急区分 •工作责任能分派到各人 2.保证问题获得完整地解决 •将问题的各个部分解决好，即可解决 整个问题 •所分问题的各个部分各不相同，而且 包括了各个方面(即没有重叠没有遗 漏) 3.使项目小组共同了解解决问题的框架
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解决问题的七个步骤
步骤1
陈述问题 步骤2 分解问题 (问题树) 步骤3
去掉所有非关 键问题(漏斗法)
麦肯锡方法论发现和分析解决问题的七个步骤共42页
40、人类法律，事物有规律，这是不 容忽视 的。— —爱献 生
谢谢
11、越是没有本领的就越加自命不凡。——邓拓 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。——爱尔兰 13、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。——老子 14、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。——歌德 15、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。——迈克尔·F·斯特利
麦肯锡方法论发现和分析解决问题的 七个步骤
36、如果我们国家的法律中只有某种 神灵， 而不是 殚精竭 虑将神 灵揉进 宪法， 总体上 来说， 法律就 会更好 。—— 马克·吐 温 物特
38、若是没有公众舆论的支持，法律 是丝毫 没有力 量的。 ——菲 力普斯 39、一个判例造出另一个判例，它们 迅速累 聚，进 而变成 法律。 ——朱 尼厄斯
谢谢
11、越是没有本领的就越加自命不凡。——邓拓 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。——爱尔兰 13、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。——老子 14、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。——歌德 15、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。——迈克尔·F·斯特利
麦肯锡方法论发现和分析解决问题的 七个步骤
36、如果我们国家的法律中只有某种 神灵， 而不是 殚精竭 虑将神 灵揉进 宪法， 总体上 来说， 法律就 会更好 。—— 马克·吐 温 物特
38、若是没有公众舆论的支持，法律 是丝毫 没有力 量的。 ——菲 力普斯 39、一个判例造出另一个判例，它们 迅速累 聚，进 而变成 法律。 ——朱 尼厄斯
麦肯锡方法论 发现和分析问题的七个步骤
2.影响决策者的主要因素
5.主要衡量标准
图书馆馆长
• 12个月後需再由市长续聘并由理事会批
准
• 已任职7年
市长
• 将在9个月后重新选举，并面临着需增加
赋税但没有提供足够服务的压力
•不超出预算 •客户满意度调查结果有所改善 •发给市长、报纸或图书馆长的表扬信
3.解决问题的时间安排
•必须在6个月内进行改善，所以必须在
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解决问题的七个步骤
步骤1 陈述问题
步骤2
分解问题 (问题树)
？
步骤5 进行关键分析
步骤6
综合调查结果， 并建构论证
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步骤3
去掉所有非关 键问题(漏斗法)
步骤4 制定详细的 工作计划
…… …
步骤7
讲述来龙去脉：在 沟通文件中将数据 及论证联系起来
一周解答， 然后再来
10 20 30 40 50
–将常用的图书馆资料(例如旅游用书，神秘、推理方面的书籍) 放在图书馆的前端 –开始一项普遍的宣导计划来告诉使用者新馆的平面布置 –将今后6个月买新书的资金转用於购置各处的标志及使用指南
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供项目小组讨论和修改的金字塔式论证架构-公共图书馆实例
尽管图书馆在社区里 的地位不错，但是越 来越多的人抱怨不能 从图书馆得到所需的 资料
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步骤2-分解问题
逻辑树
问题/假设1
问题陈述
问题/假设2
问题/假设3
为什么使用逻辑树？
分支问题 分支问题
1.将问题分成几个部分使
• 解决问题的工作可以分成智力上能够
解决的几个部分