5-上海市医院DRG绩效管理
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上海市级医院DRGs绩效管理 助力专科发展
上海申康医院发展中心
SHANGHAI HOSPITAL DEVELPMENT CENTER
提纲
申康简介 DRGS构建 病种绩效管理
专科建设 成效与思考
1
申康简介
申康简介
发展历程
2002年3月 成立上海申康投资有限公司 率先探索卫生事业投融资改革
2005年9月 成立上海申康医院发展中心 率先探索“管办分开、政事分开、政资分开”改革 建立公立医院出资人制度
医院绩效考核、诊疗能力评价、医疗质量评价和病种结构监控等
DRGS构建
推进历程
院长书记会 年度绩效分析
14年 1月28日
3家医院数据测
算，讨论完善 确定分组器
13年 12月
申康与复旦大学、瑞金 13年
医院合作
8月
14年
2013年度
3月 院长绩效考核
14年 完成市级医院 1月17日 数据计算
13年 完成初步编码规则表
30.00%
高难度手术（三四级）例
29.00%
28.00% 数和比例持续上升
27.00%
2017年与2013年相比
26.00%
25.00% 高难度手术例数增加了
24.00%
95%，比例上升5.64个
23.00%
百分点
成效与思考
药占比持续下降
2018年，药占比较2012年下降12个百分点，连续两年降至30%以下
创新服务模式
医联体、日间诊疗、MDT、特色门诊
4
专科建设
专科建设
战略发展重点
市政府
• 建设亚洲医学中心城市 • 建设具有全球影响力的科创中心
• 聚焦临床技能、质量和科技创新，大力推进 实施信息化、国际化、集团化战略，着力提
升医院综合竞争力，推动市级医院建设发展
申康中心 提质增效升级
学人配 科才套 建建建 设设设
病种绩效管理 监测病种选择及推进过程
体现三级医院疑难危急重症诊治能力 水平、发病率死亡率高、费用比重大、 诊断明确、治疗或处理方式相对一致。
2017上半年 54病种
增选病种
• 以鼓励三级医院提高急诊急救能
201、危重病症、微创介 2 0 1 4 全 年 3 3 病 种 入为重点，增选病种
11月
DRGS构建
病例分组方法
遵循国际通用的DRGs底层逻辑和技术路线
• 借鉴澳大利亚AR-DRGs，以“临床过程一致性”和“消耗资源相似性”为原则， 从病人病情的严重度、疾病预后、治疗难度、治疗的必要性和医疗消耗资源 五个方面综合考虑
• 分组要素：主要诊断、手术操作、年龄、性别、住院天数、合并症及并发症、 患者离院方式和新生儿体重等因素
• 分为823个病例组
DRGS构建
病例分组方法
按照合并症和并发症细分病种组
• CCL（clinical complexity level） 分组器将每个合并症和并发症诊断编码赋一个严重程度的权重 对于手术患者，等级分成五档（0、1、2、3、4） 对于内科病例，等级分成四档（0、1、2、3）
• PCCL （patient‘s clinical complexity level） 通过递减模型对同一病例记录中的多个CCL进行赋值，综合计算后，得病人本 次就诊并发症严重得分（0～4），称为患者临床诊治复杂程度
专科建设 申康层面：临床三年行动计划
• 以临床科技创新为核心，组织开展“促进市级医院临床技能和临床科技创新三 年行动计划”，引导临床医生围绕临床实践开展临床研究、提升临床技能，成 为全国第一个在全部三级医院大规模推进临床研究的城市。
• 目标：整合上海三级医院临床医学研究力量和资源优势
取得一批在国际上有重要影响的临床医学研究成果，培养一批国内外知名的临床医学专家， 用若干年时间使上海三级医院的临床医学研究走在全国前列，进入国际先进水平
专科建设
申康层面：绩效推动
• 构建多维度、多层次的临床绩效指标体系 以运行效率、质量安全为核心
• 研究开展学科、亚学科、临床科室之间的临床绩效分析 注重院际比较，除院级层面外 分析专科CMI、专科CMI贡献率、专科医疗质量、专科优势病种分析等
• 引导医院积极诊治疑难危重疾病，提升内涵质量、持续改进绩效 分析优势病种、高难度病种等
• 医疗质量、安全（急危重病例救治能力、低风险死亡率）
质量
院 内 院不 际同 比科 较室 比 较
病种绩效管理
病种绩效 管理
绩效应用概况
内部绩效考核 与分配
运营绩效 分析
院长绩效考核
2012年，病种及手术难易度作为医院内部 绩效考核“八要素”之一，市级医院将该 指标纳入医院内部绩效考核指标体系（27家）
机构属性： 市政府设立的国有非营利性事业法人 全额预算单位、部门预算主管单位
职责定位： 市政府办医的责任主体 市级公立医院国有资产投资管理运营的责任主体
申康简介
治理架构
理事会领导下的主任负责制
申康中心理事会
市卫计委、国资委、发改委、财政局、 教委、人保局、食药监局、医学院校
申康中心
8个部门、58个编制
在市级医院中建立起有助于开展临床研究的体制和机制，形成鼓励医务人员开展临床研究 和临床新技术、新设备、新器械、新材料和新药研发与转化的氛围
5
成效与思考
成效与思考
病种难度持续提高
140000
120000
100000
80000 60000
72736
40000
7.19%
84860 7.38%
96566 8.01%
7307万人次 29%
721万人次 41%
160万人次 61%
243万人次 52%
员工
床位
门诊
急诊
住院
手术
2
DRGS构建
DRGS构建
目的
引导市级医院围绕诊治急危重症和疑难复杂疾病的功能定位，不 断提升临床服务能力和诊疗技术水平
外延规模扩张（数量） → 内涵质量提升（结构/难度 + 疗效） 提高医院内部管理的专业化、精细化、规范化水平
住院人力效率保持高位，增幅趋缓
6.1 2.8
1.9
-0.8
0.0
0.9 110
106
107
104
104
98
2013
2014
2015
2016
2017
2018
每医生出院人数
14.5 7.2
4.8
4.5
-2.7 69
66
63
55 2013
2014
2015
2016
每医生住院手术人次
110450 8.22%
130471 8.96%
9.50%
高难度病种（RW≥2）例
9.00%
数和比例持续上升
8.50%
2017年与2013年相比
8.00%
7.50% 高难度病例数增加了79%，
20000
7.00% 占比上升1.78个百分点
2013
2014
2015
2016
2017
高难度病例数量（例）
高难度病例比例（%）
28家市级医院 10家合作共建医院
所有权与经营权适度分离 对公立医院实行非行政化、灵活高效的管理体制和运行机制 成为独立、非营利性的医疗市场主体
申康简介
资源和服务
投资建设管理运营28家市级医院 合作共建10家三级医院
综合性医院 17家 中医类医院 4家 专科类医院 17家
6万人 29%
3.98万张 31%
病种绩效管理
内部绩效考核与分配
核心要求：“两切断、一转变、八要素”
2012开始 针对27家直属医院 两切断 切断医务人员收入分配与科室经济收入的直接挂钩关系
切断医务人员收入分配与处方、检查、耗材等收入的直接挂钩关系 一转变 彻底转变以科室收减支结余提成的分配模式 八要素 将八要素纳入医务人员内部绩效考核和分配，多劳多得、优绩优酬
建立病种绩效分析制度
综合运用手机推送、周会讲评、简报公示、专题报告等多种方式
优化病种难度和手术难度评价方法
建立本院疾病诊断分组体系 评价科室病种难度 鼓励科室收治急危重症 细化手术分级 手术按难度和风险细分为6-10级
入体现专科特色的难度要素
如新生儿体重、月龄、患儿PRISM III评分；麻醉难度评级（ASA）；急诊危重度分级等
2018年更是降至5.98天，全年首次降至6天以下
9.8
9.1
全国
北京
三级
三级
医院
医院
8.49
2012
7.84
2013
7.32
2014
7.08
2015
66..6699
2016
6..3322
5.98
2017
2018
*数据来源：中国卫生计生统计年鉴 ：*北京市卫计委信息中心官网
成效与思考
人力效率逐年提高
37.42
35.24
35.30
34.40
32.20
医改要求<30%
28.30
2012
2013
2014
2015
2016
25.41
2017
2018
*药占比不含中药饮片、肿瘤化疗药、靶向药
成效与思考
床位效率持续提高
平均住院日2017年首次降至6.5天以内，四年内↓ 1.8天，降幅达21%
分别较北京、全国三级医院低2.4天、3.4天
病种绩效管理
手术难度考核
目的： • 鼓励医院开展三四级手术，提高三级医院高难度手术能力 • 科学合理评价手术量，同质化比较，树立正确绩效管理理念
引导方向 • 注重手术数量 → 优化手术结构 → 提升手术质量 • 优化手术结构： 三四级手术量、占本院手术总量比例 三四级手术增长率、占全市三级医院三四级手术总量比例 • 提高手术质量：希望医院在手术分级基础上 关注非计划二次手术率、手术并发症、死亡率等手术质量指标 引导临床医生同步提高手术技能与手术质量
2013年，筛选体现三级医院疑难危急重症 诊治能力和水平的代表性病种，持续开展 病种服务能力、资源消耗、服务效率和医 院管理等方面的院际比较分析
2013年度起，诊疗难度作为附加分 （3分） 纳入院长绩效考核 ，一年一度
2014年起，建立定期分析制度，在院长书 记会和季度绩效简报中分析并公布病种难 度和手术难度等病种绩效指标，并利用病 种结构校正运营绩效指标。
专科建设 医院层面：内部绩效考核与分配制度改革
• 诊疗模式创新，规范诊疗，提高效率 对日间手术、日间介入、日间化疗实施绩效分配倾斜 部分医院制定日间手术目录，鼓励目录内手术在日间完成 鼓励开展专科专病门诊和多学科综合诊疗MDT 对专科专病门诊设置更高的分配权重 对MDT诊疗设置更高的分配权重 共开展224个MDT，年接诊量20万人次左右
岗位工作量、医疗质量、患者满意度、成本控制、医药费用控制、 病种及手术难易度、临床科研教学、医德医风
病种绩效管理
内部绩效考核与分配
结合绩效考核与分配挂钩，激励强化病种管理导向
考核分配体现“三个倾斜” 向急危重症治疗和疑难复杂技术倾斜 向儿科、急诊等临床科室倾斜 向临床一线、关键岗位和业务骨干倾斜
DRGS构建
权重设置
国外：基于病种成本核算
国内：基于医疗费用
3
病种绩效管理
病种绩效管理 DRGS在医院绩效管理中的应用
• 医疗服务的广度（业务量、病种组数）
能力 • 医疗服务的整体技术难度（CMI）
• 同类疾病的治疗费用（标化均次费用、费用消耗指数）
效率 • 同类疾病的治疗时间（标化住院天数、时间消耗指数）
专科建设 医院层面：内部绩效考核与分配制度改革
• 注重医院发展战略，以绩效分配撬动学科建设 建立院内重点科室，如：院内尖峰、高峰、高原学科建设及配套支持 包括人次、设备、科研等
• 建立院内重点病种、重点手术目录，绩效考核分配倾斜 注重院际比较，发展优势专科
• 引导医院积极诊治疑难危重疾病，提升内涵质量、持续改进绩效 优势病种分析、高难度病种分析
关键：绩效分配要打破定价约束，在医院内部建立一套与医院发展 战略相匹配、体现医务人员劳务价值的分配导向
内部绩效考核
主要做法
• 注重社会公益导向，向儿科、急诊等科室倾斜 • 注重体现诊疗风险难度，向疑难急危重症诊治倾斜 • 注重医院发展战略，以绩效分配撬动学科建设 • 注重诊疗模式创新，提高医院运行效率 • 注重提升社会满意，合理控制医疗费用 • 注重行风建设，努力形成反腐倡廉高压态势 • 注重精细化管理，以信息化手段提高绩效管理水平
成效与思考
手术难度持续提高
250,010
200,010
150,010 100,010
118,564
144,797
166,372
26.16%
50,010 10
23.62% 2013
24.15% 2014
2015
高难度手术例数（例）
194,881
231,432
29.26%
26.97%
2016
2017
高难度手术比例（%）
2014上半年 24病种
2013三季度 8病种
病种绩效管理
推进重点
建立健全重点病种和重点手术目录 建立院内病种绩效定期分析制度 探索建立基于病种影响因素分析的核心医疗质量指标体系 建立健全病种难度评价方法，深化完善手术难度评价方法 探索病种绩效在院内管理中的应用
病种绩效管理
医院具体做法
上海申康医院发展中心
SHANGHAI HOSPITAL DEVELPMENT CENTER
提纲
申康简介 DRGS构建 病种绩效管理
专科建设 成效与思考
1
申康简介
申康简介
发展历程
2002年3月 成立上海申康投资有限公司 率先探索卫生事业投融资改革
2005年9月 成立上海申康医院发展中心 率先探索“管办分开、政事分开、政资分开”改革 建立公立医院出资人制度
医院绩效考核、诊疗能力评价、医疗质量评价和病种结构监控等
DRGS构建
推进历程
院长书记会 年度绩效分析
14年 1月28日
3家医院数据测
算，讨论完善 确定分组器
13年 12月
申康与复旦大学、瑞金 13年
医院合作
8月
14年
2013年度
3月 院长绩效考核
14年 完成市级医院 1月17日 数据计算
13年 完成初步编码规则表
30.00%
高难度手术（三四级）例
29.00%
28.00% 数和比例持续上升
27.00%
2017年与2013年相比
26.00%
25.00% 高难度手术例数增加了
24.00%
95%，比例上升5.64个
23.00%
百分点
成效与思考
药占比持续下降
2018年，药占比较2012年下降12个百分点，连续两年降至30%以下
创新服务模式
医联体、日间诊疗、MDT、特色门诊
4
专科建设
专科建设
战略发展重点
市政府
• 建设亚洲医学中心城市 • 建设具有全球影响力的科创中心
• 聚焦临床技能、质量和科技创新，大力推进 实施信息化、国际化、集团化战略，着力提
升医院综合竞争力，推动市级医院建设发展
申康中心 提质增效升级
学人配 科才套 建建建 设设设
病种绩效管理 监测病种选择及推进过程
体现三级医院疑难危急重症诊治能力 水平、发病率死亡率高、费用比重大、 诊断明确、治疗或处理方式相对一致。
2017上半年 54病种
增选病种
• 以鼓励三级医院提高急诊急救能
201、危重病症、微创介 2 0 1 4 全 年 3 3 病 种 入为重点，增选病种
11月
DRGS构建
病例分组方法
遵循国际通用的DRGs底层逻辑和技术路线
• 借鉴澳大利亚AR-DRGs，以“临床过程一致性”和“消耗资源相似性”为原则， 从病人病情的严重度、疾病预后、治疗难度、治疗的必要性和医疗消耗资源 五个方面综合考虑
• 分组要素：主要诊断、手术操作、年龄、性别、住院天数、合并症及并发症、 患者离院方式和新生儿体重等因素
• 分为823个病例组
DRGS构建
病例分组方法
按照合并症和并发症细分病种组
• CCL（clinical complexity level） 分组器将每个合并症和并发症诊断编码赋一个严重程度的权重 对于手术患者，等级分成五档（0、1、2、3、4） 对于内科病例，等级分成四档（0、1、2、3）
• PCCL （patient‘s clinical complexity level） 通过递减模型对同一病例记录中的多个CCL进行赋值，综合计算后，得病人本 次就诊并发症严重得分（0～4），称为患者临床诊治复杂程度
专科建设 申康层面：临床三年行动计划
• 以临床科技创新为核心，组织开展“促进市级医院临床技能和临床科技创新三 年行动计划”，引导临床医生围绕临床实践开展临床研究、提升临床技能，成 为全国第一个在全部三级医院大规模推进临床研究的城市。
• 目标：整合上海三级医院临床医学研究力量和资源优势
取得一批在国际上有重要影响的临床医学研究成果，培养一批国内外知名的临床医学专家， 用若干年时间使上海三级医院的临床医学研究走在全国前列，进入国际先进水平
专科建设
申康层面：绩效推动
• 构建多维度、多层次的临床绩效指标体系 以运行效率、质量安全为核心
• 研究开展学科、亚学科、临床科室之间的临床绩效分析 注重院际比较，除院级层面外 分析专科CMI、专科CMI贡献率、专科医疗质量、专科优势病种分析等
• 引导医院积极诊治疑难危重疾病，提升内涵质量、持续改进绩效 分析优势病种、高难度病种等
• 医疗质量、安全（急危重病例救治能力、低风险死亡率）
质量
院 内 院不 际同 比科 较室 比 较
病种绩效管理
病种绩效 管理
绩效应用概况
内部绩效考核 与分配
运营绩效 分析
院长绩效考核
2012年，病种及手术难易度作为医院内部 绩效考核“八要素”之一，市级医院将该 指标纳入医院内部绩效考核指标体系（27家）
机构属性： 市政府设立的国有非营利性事业法人 全额预算单位、部门预算主管单位
职责定位： 市政府办医的责任主体 市级公立医院国有资产投资管理运营的责任主体
申康简介
治理架构
理事会领导下的主任负责制
申康中心理事会
市卫计委、国资委、发改委、财政局、 教委、人保局、食药监局、医学院校
申康中心
8个部门、58个编制
在市级医院中建立起有助于开展临床研究的体制和机制，形成鼓励医务人员开展临床研究 和临床新技术、新设备、新器械、新材料和新药研发与转化的氛围
5
成效与思考
成效与思考
病种难度持续提高
140000
120000
100000
80000 60000
72736
40000
7.19%
84860 7.38%
96566 8.01%
7307万人次 29%
721万人次 41%
160万人次 61%
243万人次 52%
员工
床位
门诊
急诊
住院
手术
2
DRGS构建
DRGS构建
目的
引导市级医院围绕诊治急危重症和疑难复杂疾病的功能定位，不 断提升临床服务能力和诊疗技术水平
外延规模扩张（数量） → 内涵质量提升（结构/难度 + 疗效） 提高医院内部管理的专业化、精细化、规范化水平
住院人力效率保持高位，增幅趋缓
6.1 2.8
1.9
-0.8
0.0
0.9 110
106
107
104
104
98
2013
2014
2015
2016
2017
2018
每医生出院人数
14.5 7.2
4.8
4.5
-2.7 69
66
63
55 2013
2014
2015
2016
每医生住院手术人次
110450 8.22%
130471 8.96%
9.50%
高难度病种（RW≥2）例
9.00%
数和比例持续上升
8.50%
2017年与2013年相比
8.00%
7.50% 高难度病例数增加了79%，
20000
7.00% 占比上升1.78个百分点
2013
2014
2015
2016
2017
高难度病例数量（例）
高难度病例比例（%）
28家市级医院 10家合作共建医院
所有权与经营权适度分离 对公立医院实行非行政化、灵活高效的管理体制和运行机制 成为独立、非营利性的医疗市场主体
申康简介
资源和服务
投资建设管理运营28家市级医院 合作共建10家三级医院
综合性医院 17家 中医类医院 4家 专科类医院 17家
6万人 29%
3.98万张 31%
病种绩效管理
内部绩效考核与分配
核心要求：“两切断、一转变、八要素”
2012开始 针对27家直属医院 两切断 切断医务人员收入分配与科室经济收入的直接挂钩关系
切断医务人员收入分配与处方、检查、耗材等收入的直接挂钩关系 一转变 彻底转变以科室收减支结余提成的分配模式 八要素 将八要素纳入医务人员内部绩效考核和分配，多劳多得、优绩优酬
建立病种绩效分析制度
综合运用手机推送、周会讲评、简报公示、专题报告等多种方式
优化病种难度和手术难度评价方法
建立本院疾病诊断分组体系 评价科室病种难度 鼓励科室收治急危重症 细化手术分级 手术按难度和风险细分为6-10级
入体现专科特色的难度要素
如新生儿体重、月龄、患儿PRISM III评分；麻醉难度评级（ASA）；急诊危重度分级等
2018年更是降至5.98天，全年首次降至6天以下
9.8
9.1
全国
北京
三级
三级
医院
医院
8.49
2012
7.84
2013
7.32
2014
7.08
2015
66..6699
2016
6..3322
5.98
2017
2018
*数据来源：中国卫生计生统计年鉴 ：*北京市卫计委信息中心官网
成效与思考
人力效率逐年提高
37.42
35.24
35.30
34.40
32.20
医改要求<30%
28.30
2012
2013
2014
2015
2016
25.41
2017
2018
*药占比不含中药饮片、肿瘤化疗药、靶向药
成效与思考
床位效率持续提高
平均住院日2017年首次降至6.5天以内，四年内↓ 1.8天，降幅达21%
分别较北京、全国三级医院低2.4天、3.4天
病种绩效管理
手术难度考核
目的： • 鼓励医院开展三四级手术，提高三级医院高难度手术能力 • 科学合理评价手术量，同质化比较，树立正确绩效管理理念
引导方向 • 注重手术数量 → 优化手术结构 → 提升手术质量 • 优化手术结构： 三四级手术量、占本院手术总量比例 三四级手术增长率、占全市三级医院三四级手术总量比例 • 提高手术质量：希望医院在手术分级基础上 关注非计划二次手术率、手术并发症、死亡率等手术质量指标 引导临床医生同步提高手术技能与手术质量
2013年，筛选体现三级医院疑难危急重症 诊治能力和水平的代表性病种，持续开展 病种服务能力、资源消耗、服务效率和医 院管理等方面的院际比较分析
2013年度起，诊疗难度作为附加分 （3分） 纳入院长绩效考核 ，一年一度
2014年起，建立定期分析制度，在院长书 记会和季度绩效简报中分析并公布病种难 度和手术难度等病种绩效指标，并利用病 种结构校正运营绩效指标。
专科建设 医院层面：内部绩效考核与分配制度改革
• 诊疗模式创新，规范诊疗，提高效率 对日间手术、日间介入、日间化疗实施绩效分配倾斜 部分医院制定日间手术目录，鼓励目录内手术在日间完成 鼓励开展专科专病门诊和多学科综合诊疗MDT 对专科专病门诊设置更高的分配权重 对MDT诊疗设置更高的分配权重 共开展224个MDT，年接诊量20万人次左右
岗位工作量、医疗质量、患者满意度、成本控制、医药费用控制、 病种及手术难易度、临床科研教学、医德医风
病种绩效管理
内部绩效考核与分配
结合绩效考核与分配挂钩，激励强化病种管理导向
考核分配体现“三个倾斜” 向急危重症治疗和疑难复杂技术倾斜 向儿科、急诊等临床科室倾斜 向临床一线、关键岗位和业务骨干倾斜
DRGS构建
权重设置
国外：基于病种成本核算
国内：基于医疗费用
3
病种绩效管理
病种绩效管理 DRGS在医院绩效管理中的应用
• 医疗服务的广度（业务量、病种组数）
能力 • 医疗服务的整体技术难度（CMI）
• 同类疾病的治疗费用（标化均次费用、费用消耗指数）
效率 • 同类疾病的治疗时间（标化住院天数、时间消耗指数）
专科建设 医院层面：内部绩效考核与分配制度改革
• 注重医院发展战略，以绩效分配撬动学科建设 建立院内重点科室，如：院内尖峰、高峰、高原学科建设及配套支持 包括人次、设备、科研等
• 建立院内重点病种、重点手术目录，绩效考核分配倾斜 注重院际比较，发展优势专科
• 引导医院积极诊治疑难危重疾病，提升内涵质量、持续改进绩效 优势病种分析、高难度病种分析
关键：绩效分配要打破定价约束，在医院内部建立一套与医院发展 战略相匹配、体现医务人员劳务价值的分配导向
内部绩效考核
主要做法
• 注重社会公益导向，向儿科、急诊等科室倾斜 • 注重体现诊疗风险难度，向疑难急危重症诊治倾斜 • 注重医院发展战略，以绩效分配撬动学科建设 • 注重诊疗模式创新，提高医院运行效率 • 注重提升社会满意，合理控制医疗费用 • 注重行风建设，努力形成反腐倡廉高压态势 • 注重精细化管理，以信息化手段提高绩效管理水平
成效与思考
手术难度持续提高
250,010
200,010
150,010 100,010
118,564
144,797
166,372
26.16%
50,010 10
23.62% 2013
24.15% 2014
2015
高难度手术例数（例）
194,881
231,432
29.26%
26.97%
2016
2017
高难度手术比例（%）
2014上半年 24病种
2013三季度 8病种
病种绩效管理
推进重点
建立健全重点病种和重点手术目录 建立院内病种绩效定期分析制度 探索建立基于病种影响因素分析的核心医疗质量指标体系 建立健全病种难度评价方法，深化完善手术难度评价方法 探索病种绩效在院内管理中的应用
病种绩效管理
医院具体做法