质量管理体系如何运行

浅谈质量管理体系的运行
现在很多企业在ISO质量管理体系推行和运行过程中，会遇到各种阻碍，以致质量管理体系无法推行或难以推行，质量体系无法运行或难以运行主要有以下几种原因：如管理者代表的设立形同虚设、责任心不够或工作任务繁忙无暇顾及体系监管；组织机构不健全；资源配置不足；质量体系意识淡薄；宣传教育欠缺；高层管理者重视不够；评价考核制度不健全等，目前公司对各项质量管理活动仍然采取“有事找领导”、“以前都是这样的”、“言传身教”陈旧的管理模式，简单地说，质量管理仍是“人治”，而非“法治”，导致有些问题处理不当或传达错误；质量职责不清，互相扯皮；对出现的质量问题处理较草率，没有按相应的程序和方法执行；产生问题的原因不能深入分析，相同相似的问题重复发生等等。

实际上，任何已获得ISO9001质量体系认证的企业，在其质量体系文件中都能找到解决上述问题的有关原则和规定，然而事实上这些体系文件却往往被束之高阁，没有发挥其应有的作用。

如何推动质量体系的有效运行，使质量体系发挥应有的作用呢？鉴于此，笔者认为公司应该从以下几个方面考虑：
一、思想上的重视
毫无疑问，企业管理者要从思想上重视质量管理体系。

在质量体系考核评审过程中有时会发现这样的现象：企业在申请认证时全力以赴，获得认证后则对质量体系不闻不问。

这是因为在某种程度上说，获得认证已成为市场准入的通行证，企业申请认证只是销售目的的需要，而非真正认识到建立和推行质量体系的意义和好处，因此只是短期利益的驱动，这样是不可能真正搞好质量体系建设的。

还有的企业领导多方面了解到质量体系的好处，起初确想认认真真地抓好质量体系建设，但由于没有收到立竿见影的效果，就又回到原来的老路上去了。

归根到底，企业搞质量体系是利益驱动的，要想使企业真正重视而不是敷衍了事，必须使其真正感受到质量体系所带来的实实在在的效益。

最有说服力的应是以鲜活生动的实例来说明。

如果检验人员和企业管理人员都能在检验和管理过程中善于发现和及时总结这样的实例，通过实例对因质量体系完善尝到的甜头和体系不完善而吃到的苦头进行宣传和教育，就能引起全体员工对质量体系的重视，并自觉按照体系要求运行。

让我们先来看一个早期的实例：
在70年代日美半导体争夺战中，日本企业曾一度因优良的品质占尽优势，他们的芯片失效率仅为美国的1/6。

美国人担心如果继续下去，世界市场差不多完全被日本人控制了。

美国的专家们经细致的考察得出这样的结论：“美国的质量管理和检验是同义词，但日本所采取的途径是从工艺一开始就踏踏实实地做好，防止产生缺陷，从而获得最高的可靠性。

”原来保证高质量的秘密之一是严格的质量管理（QC）。

美国企业认识到质量体系在生死存亡的竞争中的价值，积极向日本学习，开展了更有活力和特色的质量管理活动，质量水平迅速提高，很快达到日本的水平，确保自己在竞争中的有利地位。

这种将检验延伸至生产前沿的质量管理模式后来经过不断完善风靡全球。

其实这样的实例在日常检验中也比比皆是。

让我们再来看一个经常遇到的实例：通常盛装食品的纸箱价格便宜，利润很低，只有3－5%左右，有的甚至更低。

也就是说如果出现一个废品，就要白做几十个纸箱来弥补。

这样成品率就是一个突出的问题了。

实践证明陈旧的质量管理模式是无法保证稳定的高成品率的，只有对质量环节的每一个方面都严格控制，及时在成品前的各环节做好预防工作，或及时将不合格品在半成品阶段剔除，才能获得满意的结果，满足苛刻的市场要求。

随着市场竞争的日益激烈，很多产品都会走上微利阶段，只有重视并踏踏实实地抓好质量体系建设，才能在竞争中立于不败之地。

当然完善的质量体系还会实实在在地为企业降低成本，减少材料和工时的浪费。

废品少了，再加工成本低。

而且，因生产中断带来的损失小，则成本也会降低。

这方面的例子还有很多。

既然质量体系能产生明显的经济效益，质量体系的运行就应受到充分的重视，应象生产操作一样作为一种日常工作来抓，坚持不懈，不走过场。

二、鼓励所有员工积极参与质量管理
质量体系建设必须覆盖质量管理的每一个方面，因此是与每一位员工都分不开的。

但在一些工厂中我们发现，只有少数品质管理人员了解质量体系，所有体系文件均由少数几个人专门负责编写，大多数员工对质量体系既不懂也不关心。

这些工厂的质量体系的运行只是停留在少数管理人员层面上，可想而知是难以有效运行的。

员工对质量活动的参与完全是被动的，在被问及本岗位的工作职责、任务、工作规范、操作方法、与组织其他岗位的关系等基本问题时根据自己的理解回答，当看到本企业的体系文件时才恍然大悟，原来在这些方面早有明确规定而自己并不了解。

新人培训，交接工作等也是口传身教，而不是参照明确的有关规定。

要想使所有员工都能投身到质量管理中来，必须将质量体系的观点渗透至生产实际中，使每位员工认识到自己的岗位在质量环节中的地位和作用，了解如何才能防止次品发生，做出最好的产品。

引导员工自觉参与质量管理，奖励机制是必不可少的，否则会因认为不是份内工作而没有积极性。

员工参与质量管理的方式多种多样，其中QC小组（质量管理小组）是经实践证明非常有效的方式。

在QC小组活动开展得比较活跃的是日本，一个中等规模的工厂就有100多个QC小组，小组可以按工序或班组划分，也可以按不同的质量研究课题或兴趣来划分，人员可以同时参与几个小组，不拘形式，目的都是为了有效地控制质量，研究提高质量的方法。

各小组是质量管理的实际执行部队，从生产实际出发，以独特的方式提出具体建议，分析次品发生的原因和如何改善作业效率。

被采纳的合理化建议会受到重奖。

有了这样的群众基础，质量体系建设便是水到渠成的事了。

这是值得我们学习的地方。

笔者认为一些质量体系文件可由相关职工或小组自己编写，并认为这是员工参与质量管理的一种方式。

在参照本公司原有文件或其它公司文件之前，应组织有关人员讨论，根据自己的理解和经验来编写，然后进行对比，补充遗漏或不足，剔除对比文件中不适合本公司实际的地方。

通过这种方式，员工可以对本岗位在质量环节中的地位和作用有明确的认识，会引发员工对质量管理活动的思考，从而有利于主观能动性的发挥。

自觉按照自己参与编制的体系文件的要求去执行。

显然，这也是比培训更有效的教育方式。

当然对许多劳动密集型企业来说，存在着整体素质不高，人员流动频繁等实际问题，这给全员参与质量管理带来很大困难。

这就要求企业需付出更多的努力，卓有实效地做好培训工作，通过不断地强化训练，将质量体系意识渗透到公司管理的每个方面；同时努力建设“质量第一”的企业文化，营造人人注重质量的氛围，使质量管理不仅不受人员流动的干扰，反而，新入厂职工会受到企业文化的影响，很快融入到质量管理体系中去。

三、应创造条件使质量体系易于运行
质量体系没有很好运行还有一个很重要的原因，就是体系运行不易操作。

如：体系文件较难理解，难以将有关的原则和思想贯彻下去，即使将文件发放到有关部门也难以执行，却很容易被束之高阁。

一些纲领性文件，如质量手册等，术语较多，语言精炼，相对较难理解，对这些文件应加大培训力度，保证员工对质量体系有关的概念、原则和文件内容的充分理解，鼓励员工对体系文件展开讨论，提出疑问和意见，培养对质量体系的研究气氛。

同时，编制对这些文件的解释说明性的、易于理解的、可被全体职工接受的文件形式，作为对正式文件的补充，及时发放到有关部门。

有些企业在编写体系文件时会走入一个误区，
认为“多”才“全”，写少了就不充分。

结果文件制度繁多，但其中部分文件的内容重复，容易引起混乱。

文件内容不尽其详，但很多不必要的内容罗列其中。

其实体系文件应以能够真正指导生产和质量管理实践为原则。

在这一原则指导下，应通过实践对文件内容适当取舍，对指导实践有必要的一句都不能少，没有必要的或应在其它文件中体现的则不必啰嗦。

重要的是有指导性，便于有关人员掌握。

还应考虑运行程序不能繁琐，尽可能减少执行环节，从而提高效率。

对指导性文件中的某些内容也应仔细推敲：运行起来是否困难太大或代价太大而不易执行？如果真是这样就应考虑对文件进行修改。

例如：对于焊割炬来说，原材料之一的铜材对焊割炬质量的影响无疑是非常大的，铜材的化学成分应列入必检项目，但这种检验的投入费用较大，代价较高，不符合公司现阶段的实际情况。

与其写出文件不能执行，不如退而求其次，以质量体系内的其它措施来替代和补充，只要这样的措施也能完成对质量的监控职能，并易于操作。

可以考虑以下几方面：严格审核供应商的质量水平和资质，对原料的选购偏重品牌因素；对入厂铜材定期抽查送有关机构检测；同时，充分利用自已有检测能力的设备，如可通过专机和车床加工难易度等后续工序来进行品质判断，依靠首件检验来验证铜材的质量，从而对原料是否可用作出判断。

质量管理体系建设是一个复杂的系统工程，单从几个方面进行阐述只能初探其一角。

质量体系建设也是一个长期的积累和实践的过程，在这一过程中应认真总结经验和教训，不断提出问题、分析问题和解决问题，这样才能确保质量体系的运行不断完善，不断提升、不断获得耕耘后的收获和喜悦。

参考文件：略。