人力资源管理师——薪酬福利管理(PPT95页)
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2004年5月
薪 酬 总 额（补充）
1、不是一个部分的概念，而是一个总体的概念； 2、不是成本概念，而是一个收益的概念； 3、不是报酬的概念，而是一个管理的概念； 4、体现了一种战略管理的内涵。
2004年5月
本章学习大纲
薪酬福利管理
薪酬管理
福利保险管理
岗
位 评 价 与 薪 酬 等
薪 酬 调 查
薪 酬 计 划
适用企业
任务饱满，有 超额工作必要； 绩效员工能自 我控制
责、权、利明 确的企业
能力 导向
组合 薪酬 结构
新型
2004年5月
根据员工的能力或潜力定。 有利于员工提 （职能工资、能力资格工资、 升技术、能力 技术等级工资）
2004年5月
相 关 知 识（P117）
岗位分析方法：
观察法 面谈法 工作日写实法 典型事例法 问卷调查法
2004年5月
岗位评价定义
岗位评价是对企业所设的岗位的难易程度、 责任大小等相对价值的多少进行评价
岗位评价以岗位为对象，并表示评价担任该岗位的人员
2004年5月
重点
计件超额工资 酬
津贴补贴
加班工资 其他工资
2004年5月
工资
奖金
人
津贴
工
成
提成工资 本
劳动分红
福利
劳动报酬总额
社会保险费用 福利费用 教育费用 劳动保护费用 住房费用 其它人工成本
激励与控制
薪酬管理内容 薪酬控制
岗
薪薪
位
酬酬
评
等调
价
级查
内部公平
外部公平
薪酬管理具有周期性
2004年5月
薪人 薪薪酬工 酬酬制成 计结度本 划构的测
5、根据薪酬要素确定各岗位的工资率
2次排序
6、根据工资率将关键岗位排序
7、根据两种排序结果选出不便于利用的关键岗位 确定
8、确定岗位薪酬等级
等级
9、使用岗位比较等级
2004年5月
重点
要素计点法
确定几个薪酬要素，每个薪酬要素应分等， 并要求各岗位中每个要素的等级都是目前岗 位的现实情况。
2004年5月
2004年5月
2、成立岗位评价小组
确定10—15个关键岗位作为基准岗位 确定其他岗位相对于基准岗位的价值 推荐确定薪酬的相关因素（最终由人力资源部审定） 选择进行岗位评价的方法并对岗位进行评价
2004年5月
3、选择岗位评价的方法进行岗位评价
四种方法：
岗位排列法
岗位分类法
要素比较法
除外）
2004年5月
薪酬结构概述：
相关知识
固定薪酬
基本工资、岗位工资、技能或能 力工资、工龄工资
浮动薪酬
2004年5月
效益工资、业绩工资、奖金
相关知识
影响薪酬的主要因素
结构
固定薪酬
浮动薪酬
依据
按岗位评估
按工作表现
状态 比例
2004年5月
静 50%
动 40%
特殊津贴 按个人情况
人 10%
相关知识——不同的薪酬结构 重点
结构类型 传 绩效 统 导向 型
工作 导向
特点
根据近期劳动绩效，同一职 务、技能等级员工薪酬不一 定相同。（计件工资、提成 工资、效益工资）
根据职务（或岗位）。 （岗位工资、职务工资）
优点 激励效果好
激发员工工作 热情、责任心
缺点
重眼前效益；没有 学习动力；只重自 己绩效，不重与人 合作
无法体现同一岗位 不同员工贡献差异
案例分析
某电器制造企业技术人员的工资水平普遍低于人才市场 上同类人员的薪酬水平，最近几个月来，不但一些技术人员 离开企业，而且人力资源部已经有几个月招聘不到符合企业 要求的技术人员了。
问题：
试分析此现象?如果准备重新调整该企业的薪酬制度，你认为需要 做哪些前期工作?
2004年5月
答题思路
分析问题：
人 工 成 本 核 算
级
2004年5月
企 补企 业 充业 福 医补 利 疗充 项 保养 目 险老 的 的保 设 设险 计 计和
薪酬定义
是员工为企业提供劳动而得到的货币报酬与 实物报酬的总和。
何谓管理？
2004年5月
薪酬包括内容（P167、 P207、 P209）
计时工资
计件工资
奖金
工
薪
资
将岗位评价点数相近的岗位划分为一个薪酬等级
2004年5月
评估结果应用——建立岗位等级（补充）
找出不同岗位 评分的最大差距 (Point Differential)
2004年5月
....
把评分接近的 岗位放在同一
................................
等级，一般是 技能评分在同 一级的。同时 也把评分的最 大差距分成大 约11-12等级 左右。
级
2004年5月
企 补企 业 充业 福 医补 利 疗充 项 保养 目 险老 的 的保 设 设险 计 计和
重点
相 关 知 识（P177）
岗位分析概述： 是人力资源技术，对企业各个岗位的设置目
的、性质、任务、职责、权力、隶属关系、工作 条件、工作环境及承担该职务所需的资格条件等 进行系统分析和研究，并制定出岗位规范、工作 说明书等文件的过程。
人力资源管理师
薪酬福利管理
今天课程目标
1、掌握薪酬福利知识 2、了解企业实践技巧、方法 3、找出重点，理解并强化记忆
2004年5月
本章学习大纲
薪酬福利管理
薪酬管理
福利保险管理
岗
位 评 价 与 薪 酬 等
薪 酬 调 查
薪 酬 计 划
薪 酬 结 构
薪 酬 制 度 的 制 定
薪 酬 制 度 的 调 整
定级别 以此为基础设定薪酬等级
2004年5月
要素比较法
通过依据不同的薪酬要素多次对岗位排序，然后再 综合考虑每一个岗位的序列等级，并得出一个加权 的序列值，最终确定岗位序列。
2004年5月
要素比较法工作程序
1、获取岗位信息
2、确定薪酬要素
基础工作
3、选择关键基准岗位
4、根据薪酬要素将关键岗位排序
薪 酬 调 查
薪 酬 计 划
薪 酬 结 构
薪 酬 制 度 的 制 定
薪 酬 制 度 的 调 整
人 工 成 本 核 算
级
2004年5月
企 补企 业 充业 福 医补 利 疗充 项 保养 目 险老 的 的保 设 设险 计 计和
重点
制定薪酬计划的工作程序
1、薪酬市场调查 2、了解企业财力状况 3、了解企业人力资源规划 4、根据前三个步骤画出薪酬计划计算表 5、计算薪酬总额/销售收入的比值 6、根据企业整体薪酬计划和薪酬分配制度，各部门做薪酬计划 7、如汇总的各部门薪酬计划与整体薪酬计划不一致，进行调整 8、将确定的薪酬计划上报企业领导、董事会报批
要素计点法
2004年5月
岗位排列法
重点
定限排列法 确定最高与最低的岗位，作为高低界限标准 将所有岗位按性质、难易程度排列
成对排列法（P169）
2004年5月
岗位分类法
前提：工作说明书、岗位等级说明
程序：
确定岗位类别 对岗位类别的各个级别进行定义 将被评价岗位与所设的等级标准进行比较确
了解员工对企业薪酬管理的评 价及期望
做到内部公平性
薪酬市场调查工作程序 重点
确定调查目的 • 整体薪酬水平的调整 • 薪酬差距的调整 • 薪酬晋升政策的调整 • 具体岗位薪酬水平的调整
重点 重点
确定调查范围 • 确定调查的企业 • 确定调查的岗位 • 确定调查的数据 • 确定调查的时间段
2004年5月
根据整体薪酬计划决定各部门薪酬计划额； 根据企业规定的增资准则预测个别员工的增资幅度
2004年5月
相关知识
薪酬计划表的应用（P194）
2004年5月
薪酬计划报告的撰写内容
本企业薪酬总额和各主要部门薪酬总额
人力资源规划情况，如预计的招聘、晋升、辞退、 岗位轮换等情况
预计下一年度薪酬总额和薪酬增长率以及各主要部 门薪酬增长率
选择调查方式 • 企业之间相互调查 • 委托调查 • 调查公开的信息 • 问卷调查
统计分析调查数据 • 数据排列 • 频率分析 • 回归分析 • 制图
薪酬满意调查工作程序
1、确定调查对象 2、确定调查方式 3、确定调查内容
2004年5月
调查问卷设计的注意事项
见P190
2004年5月
相关知识
岗位评价目的
关键岗位（具有重要地位、需要更高的管理、 业务和技能水平）
现有员工的称职度
改进管理、合理确定薪酬提供依据
2004年5月
岗位评价的功能（3—1）
在一个企业内建立一般的薪酬标准
薪酬
市场薪酬趋势线
企业薪酬趋势线
2004年5月
有何问题？ 岗位评价分数
岗位评价的功能（3—2）
在一个企业内确认工作岗位之间的薪酬差距及相对价值
薪 酬 结 构
薪 酬 制 度 的 制 定
薪 酬 制 度 的 调 整
人 工 成 本 核 算
级
2004年5月
企 补企 业 充业 福 医补 利 疗充 项 保养 目 险老 的 的保 设 设险 计 计和
既不能多付 也不能少付
了解市场薪酬水平及动态 做到外部公平性
薪酬市场调查 员工薪酬满意度调查
2004年5月
不同层级员工薪酬构成也不同
高级管理人员：基本工资、岗位工资、奖金，还包括：职 务津贴、股票期权
2004年5月
确定不同员工各薪酬等级的薪酬结构比例
重点
不同性质工作的员工
销售人员：浮动工资（奖金）占较大比重 管理人员：浮动工资（奖金）占较小比重
不同层级员工薪酬构成也不同：
高级管理人员：浮动工资占较大比重 执行层员工：浮动工资占较小比重（计件、提成工资的员工
薪 酬 结 构
薪 酬 制 度 的 制 定
薪 酬 制 度 的 调 整
人 工 成 本 核 算
级
2004年5月
企 补企 业 充业 福 医补 利 疗充 项 保养 目 险老 的 的保 设 设险 计 计和
重点
不同员工的薪酬构成项目
不同性质工作的员工
研发人员：能力工资为主 销售人员：提成工资为主 生产工人：计件工资为主
制算 定 与 调 整
薪酬控制
薪酬管理原则
对外具有竞争力 对内具有公平性 对员工具有激励性
具有经济性
2004年5月
本章学习大纲
薪酬福利管理
薪酬管理
福利保险管理
岗
位 评 价 与 薪 酬 等
薪 酬 调 查
薪 酬 计 划
薪 酬 结 构
薪 酬 制 度 的 制 定
薪 酬 制 度 的 调 整
人 工 成 本 核 算
2004年5月
相关知识
制定薪酬计划的准备工作(P193)：
员工薪酬的基本资料 企业人力资源规划资料 物价、市场薪酬水平 国家薪酬和税收政策的变动资料 企业薪酬支付能力资料
2004年5月
相关知识
重点
制定薪酬计划的方法： 从下而上法（优点、缺点）
从上而下法（优点、缺点）
结合使用：
重点
岗位评价与薪酬等级的关系（P180）
评价结果： 分值形式（要素计点法）
等级形式（岗位分类法、要素比较法）
排序形式（岗位排列法）
2004Hale Waihona Puke 5月岗位评价与薪酬等级的关系
薪酬
M
A
B
2004年5月
岗位评价分数点
本章学习大纲
薪酬福利管理
薪酬管理
福利保险管理
岗
位 评 价 与 薪 酬 等
薪 酬 调 查
薪 酬 计 划
薪酬调查作用 P189
岗位分析评价、薪酬调查、绩效考核与薪酬管理的 关系
岗位分析评价的目的是为了得到岗位等级、薪酬等级
2004年5月
外部公平 （薪酬水平）
关系图
薪酬 市场调查
内部公平 （薪酬等级）
岗位 调查
岗位 分析
岗位 评价
个人公平 （绩效薪酬）
2004年5月
资历深度
个人业绩 小组业绩
薪酬结构 制度设计
操作步骤：
要素计点法
1、确定要评价的岗位系列 2、搜集岗位信息 3、选择薪酬要素 4、界定薪酬要素 5、确定要素等级 6、确定要素的相对价值 7、确定各要素及各要素等级的点值 8、编写岗位评价指导手册
2004年5月
薪酬等级划分
1、是否分系列划分薪酬等级
不分系列 分系列
2、划分薪酬等级
起薪点=
平均薪酬
薪幅百分率 1+
2
顶薪点=平均薪酬×（1+ ） 薪幅百分率 2
2004年5月
岗位评价的功能（3—3）
使新增的机构与原有的岗位保持适当的薪酬 相对性
2004年5月
重点
岗位评价原则
评价的是岗位不是人 让员工积极参与 结果公开
2004年5月
重点
岗位评价方法比较（P119）
岗位排列法
定性
岗位分类法
要素比较法
定量
要素计点法
2004年5月
重点
岗位评价的工作程序
1、选择岗位分析的方法进行岗位分析 2、成立岗位评价小组 3、选择岗位评价的方法进行岗位评价
2004年5月
1、选择岗位分析的方法进行岗位分析
确定企业的战略和组织目标 选择适当的分析方法进行岗位分析 确定岗位分析的具体方面 形成系统、规范化的文件，即岗位说明书
内部公平性——岗位分析、评估 外部公平性——薪酬市场调查
准备工作：
1、进行薪酬市场调查； 2、进行岗位评估，重新划分薪酬等级； 3、按市场水平或略高于市场水平来确定薪酬标准； 4、根据员工能力、绩效入级，重新测算。
2004年5月
本章学习大纲
薪酬福利管理
薪酬管理
福利保险管理
岗
位 评 价 与 薪 酬 等
薪 酬 总 额（补充）
1、不是一个部分的概念，而是一个总体的概念； 2、不是成本概念，而是一个收益的概念； 3、不是报酬的概念，而是一个管理的概念； 4、体现了一种战略管理的内涵。
2004年5月
本章学习大纲
薪酬福利管理
薪酬管理
福利保险管理
岗
位 评 价 与 薪 酬 等
薪 酬 调 查
薪 酬 计 划
适用企业
任务饱满，有 超额工作必要； 绩效员工能自 我控制
责、权、利明 确的企业
能力 导向
组合 薪酬 结构
新型
2004年5月
根据员工的能力或潜力定。 有利于员工提 （职能工资、能力资格工资、 升技术、能力 技术等级工资）
2004年5月
相 关 知 识（P117）
岗位分析方法：
观察法 面谈法 工作日写实法 典型事例法 问卷调查法
2004年5月
岗位评价定义
岗位评价是对企业所设的岗位的难易程度、 责任大小等相对价值的多少进行评价
岗位评价以岗位为对象，并表示评价担任该岗位的人员
2004年5月
重点
计件超额工资 酬
津贴补贴
加班工资 其他工资
2004年5月
工资
奖金
人
津贴
工
成
提成工资 本
劳动分红
福利
劳动报酬总额
社会保险费用 福利费用 教育费用 劳动保护费用 住房费用 其它人工成本
激励与控制
薪酬管理内容 薪酬控制
岗
薪薪
位
酬酬
评
等调
价
级查
内部公平
外部公平
薪酬管理具有周期性
2004年5月
薪人 薪薪酬工 酬酬制成 计结度本 划构的测
5、根据薪酬要素确定各岗位的工资率
2次排序
6、根据工资率将关键岗位排序
7、根据两种排序结果选出不便于利用的关键岗位 确定
8、确定岗位薪酬等级
等级
9、使用岗位比较等级
2004年5月
重点
要素计点法
确定几个薪酬要素，每个薪酬要素应分等， 并要求各岗位中每个要素的等级都是目前岗 位的现实情况。
2004年5月
2004年5月
2、成立岗位评价小组
确定10—15个关键岗位作为基准岗位 确定其他岗位相对于基准岗位的价值 推荐确定薪酬的相关因素（最终由人力资源部审定） 选择进行岗位评价的方法并对岗位进行评价
2004年5月
3、选择岗位评价的方法进行岗位评价
四种方法：
岗位排列法
岗位分类法
要素比较法
除外）
2004年5月
薪酬结构概述：
相关知识
固定薪酬
基本工资、岗位工资、技能或能 力工资、工龄工资
浮动薪酬
2004年5月
效益工资、业绩工资、奖金
相关知识
影响薪酬的主要因素
结构
固定薪酬
浮动薪酬
依据
按岗位评估
按工作表现
状态 比例
2004年5月
静 50%
动 40%
特殊津贴 按个人情况
人 10%
相关知识——不同的薪酬结构 重点
结构类型 传 绩效 统 导向 型
工作 导向
特点
根据近期劳动绩效，同一职 务、技能等级员工薪酬不一 定相同。（计件工资、提成 工资、效益工资）
根据职务（或岗位）。 （岗位工资、职务工资）
优点 激励效果好
激发员工工作 热情、责任心
缺点
重眼前效益；没有 学习动力；只重自 己绩效，不重与人 合作
无法体现同一岗位 不同员工贡献差异
案例分析
某电器制造企业技术人员的工资水平普遍低于人才市场 上同类人员的薪酬水平，最近几个月来，不但一些技术人员 离开企业，而且人力资源部已经有几个月招聘不到符合企业 要求的技术人员了。
问题：
试分析此现象?如果准备重新调整该企业的薪酬制度，你认为需要 做哪些前期工作?
2004年5月
答题思路
分析问题：
人 工 成 本 核 算
级
2004年5月
企 补企 业 充业 福 医补 利 疗充 项 保养 目 险老 的 的保 设 设险 计 计和
薪酬定义
是员工为企业提供劳动而得到的货币报酬与 实物报酬的总和。
何谓管理？
2004年5月
薪酬包括内容（P167、 P207、 P209）
计时工资
计件工资
奖金
工
薪
资
将岗位评价点数相近的岗位划分为一个薪酬等级
2004年5月
评估结果应用——建立岗位等级（补充）
找出不同岗位 评分的最大差距 (Point Differential)
2004年5月
....
把评分接近的 岗位放在同一
................................
等级，一般是 技能评分在同 一级的。同时 也把评分的最 大差距分成大 约11-12等级 左右。
级
2004年5月
企 补企 业 充业 福 医补 利 疗充 项 保养 目 险老 的 的保 设 设险 计 计和
重点
相 关 知 识（P177）
岗位分析概述： 是人力资源技术，对企业各个岗位的设置目
的、性质、任务、职责、权力、隶属关系、工作 条件、工作环境及承担该职务所需的资格条件等 进行系统分析和研究，并制定出岗位规范、工作 说明书等文件的过程。
人力资源管理师
薪酬福利管理
今天课程目标
1、掌握薪酬福利知识 2、了解企业实践技巧、方法 3、找出重点，理解并强化记忆
2004年5月
本章学习大纲
薪酬福利管理
薪酬管理
福利保险管理
岗
位 评 价 与 薪 酬 等
薪 酬 调 查
薪 酬 计 划
薪 酬 结 构
薪 酬 制 度 的 制 定
薪 酬 制 度 的 调 整
定级别 以此为基础设定薪酬等级
2004年5月
要素比较法
通过依据不同的薪酬要素多次对岗位排序，然后再 综合考虑每一个岗位的序列等级，并得出一个加权 的序列值，最终确定岗位序列。
2004年5月
要素比较法工作程序
1、获取岗位信息
2、确定薪酬要素
基础工作
3、选择关键基准岗位
4、根据薪酬要素将关键岗位排序
薪 酬 调 查
薪 酬 计 划
薪 酬 结 构
薪 酬 制 度 的 制 定
薪 酬 制 度 的 调 整
人 工 成 本 核 算
级
2004年5月
企 补企 业 充业 福 医补 利 疗充 项 保养 目 险老 的 的保 设 设险 计 计和
重点
制定薪酬计划的工作程序
1、薪酬市场调查 2、了解企业财力状况 3、了解企业人力资源规划 4、根据前三个步骤画出薪酬计划计算表 5、计算薪酬总额/销售收入的比值 6、根据企业整体薪酬计划和薪酬分配制度，各部门做薪酬计划 7、如汇总的各部门薪酬计划与整体薪酬计划不一致，进行调整 8、将确定的薪酬计划上报企业领导、董事会报批
要素计点法
2004年5月
岗位排列法
重点
定限排列法 确定最高与最低的岗位，作为高低界限标准 将所有岗位按性质、难易程度排列
成对排列法（P169）
2004年5月
岗位分类法
前提：工作说明书、岗位等级说明
程序：
确定岗位类别 对岗位类别的各个级别进行定义 将被评价岗位与所设的等级标准进行比较确
了解员工对企业薪酬管理的评 价及期望
做到内部公平性
薪酬市场调查工作程序 重点
确定调查目的 • 整体薪酬水平的调整 • 薪酬差距的调整 • 薪酬晋升政策的调整 • 具体岗位薪酬水平的调整
重点 重点
确定调查范围 • 确定调查的企业 • 确定调查的岗位 • 确定调查的数据 • 确定调查的时间段
2004年5月
根据整体薪酬计划决定各部门薪酬计划额； 根据企业规定的增资准则预测个别员工的增资幅度
2004年5月
相关知识
薪酬计划表的应用（P194）
2004年5月
薪酬计划报告的撰写内容
本企业薪酬总额和各主要部门薪酬总额
人力资源规划情况，如预计的招聘、晋升、辞退、 岗位轮换等情况
预计下一年度薪酬总额和薪酬增长率以及各主要部 门薪酬增长率
选择调查方式 • 企业之间相互调查 • 委托调查 • 调查公开的信息 • 问卷调查
统计分析调查数据 • 数据排列 • 频率分析 • 回归分析 • 制图
薪酬满意调查工作程序
1、确定调查对象 2、确定调查方式 3、确定调查内容
2004年5月
调查问卷设计的注意事项
见P190
2004年5月
相关知识
岗位评价目的
关键岗位（具有重要地位、需要更高的管理、 业务和技能水平）
现有员工的称职度
改进管理、合理确定薪酬提供依据
2004年5月
岗位评价的功能（3—1）
在一个企业内建立一般的薪酬标准
薪酬
市场薪酬趋势线
企业薪酬趋势线
2004年5月
有何问题？ 岗位评价分数
岗位评价的功能（3—2）
在一个企业内确认工作岗位之间的薪酬差距及相对价值
薪 酬 结 构
薪 酬 制 度 的 制 定
薪 酬 制 度 的 调 整
人 工 成 本 核 算
级
2004年5月
企 补企 业 充业 福 医补 利 疗充 项 保养 目 险老 的 的保 设 设险 计 计和
既不能多付 也不能少付
了解市场薪酬水平及动态 做到外部公平性
薪酬市场调查 员工薪酬满意度调查
2004年5月
不同层级员工薪酬构成也不同
高级管理人员：基本工资、岗位工资、奖金，还包括：职 务津贴、股票期权
2004年5月
确定不同员工各薪酬等级的薪酬结构比例
重点
不同性质工作的员工
销售人员：浮动工资（奖金）占较大比重 管理人员：浮动工资（奖金）占较小比重
不同层级员工薪酬构成也不同：
高级管理人员：浮动工资占较大比重 执行层员工：浮动工资占较小比重（计件、提成工资的员工
薪 酬 结 构
薪 酬 制 度 的 制 定
薪 酬 制 度 的 调 整
人 工 成 本 核 算
级
2004年5月
企 补企 业 充业 福 医补 利 疗充 项 保养 目 险老 的 的保 设 设险 计 计和
重点
不同员工的薪酬构成项目
不同性质工作的员工
研发人员：能力工资为主 销售人员：提成工资为主 生产工人：计件工资为主
制算 定 与 调 整
薪酬控制
薪酬管理原则
对外具有竞争力 对内具有公平性 对员工具有激励性
具有经济性
2004年5月
本章学习大纲
薪酬福利管理
薪酬管理
福利保险管理
岗
位 评 价 与 薪 酬 等
薪 酬 调 查
薪 酬 计 划
薪 酬 结 构
薪 酬 制 度 的 制 定
薪 酬 制 度 的 调 整
人 工 成 本 核 算
2004年5月
相关知识
制定薪酬计划的准备工作(P193)：
员工薪酬的基本资料 企业人力资源规划资料 物价、市场薪酬水平 国家薪酬和税收政策的变动资料 企业薪酬支付能力资料
2004年5月
相关知识
重点
制定薪酬计划的方法： 从下而上法（优点、缺点）
从上而下法（优点、缺点）
结合使用：
重点
岗位评价与薪酬等级的关系（P180）
评价结果： 分值形式（要素计点法）
等级形式（岗位分类法、要素比较法）
排序形式（岗位排列法）
2004Hale Waihona Puke 5月岗位评价与薪酬等级的关系
薪酬
M
A
B
2004年5月
岗位评价分数点
本章学习大纲
薪酬福利管理
薪酬管理
福利保险管理
岗
位 评 价 与 薪 酬 等
薪 酬 调 查
薪 酬 计 划
薪酬调查作用 P189
岗位分析评价、薪酬调查、绩效考核与薪酬管理的 关系
岗位分析评价的目的是为了得到岗位等级、薪酬等级
2004年5月
外部公平 （薪酬水平）
关系图
薪酬 市场调查
内部公平 （薪酬等级）
岗位 调查
岗位 分析
岗位 评价
个人公平 （绩效薪酬）
2004年5月
资历深度
个人业绩 小组业绩
薪酬结构 制度设计
操作步骤：
要素计点法
1、确定要评价的岗位系列 2、搜集岗位信息 3、选择薪酬要素 4、界定薪酬要素 5、确定要素等级 6、确定要素的相对价值 7、确定各要素及各要素等级的点值 8、编写岗位评价指导手册
2004年5月
薪酬等级划分
1、是否分系列划分薪酬等级
不分系列 分系列
2、划分薪酬等级
起薪点=
平均薪酬
薪幅百分率 1+
2
顶薪点=平均薪酬×（1+ ） 薪幅百分率 2
2004年5月
岗位评价的功能（3—3）
使新增的机构与原有的岗位保持适当的薪酬 相对性
2004年5月
重点
岗位评价原则
评价的是岗位不是人 让员工积极参与 结果公开
2004年5月
重点
岗位评价方法比较（P119）
岗位排列法
定性
岗位分类法
要素比较法
定量
要素计点法
2004年5月
重点
岗位评价的工作程序
1、选择岗位分析的方法进行岗位分析 2、成立岗位评价小组 3、选择岗位评价的方法进行岗位评价
2004年5月
1、选择岗位分析的方法进行岗位分析
确定企业的战略和组织目标 选择适当的分析方法进行岗位分析 确定岗位分析的具体方面 形成系统、规范化的文件，即岗位说明书
内部公平性——岗位分析、评估 外部公平性——薪酬市场调查
准备工作：
1、进行薪酬市场调查； 2、进行岗位评估，重新划分薪酬等级； 3、按市场水平或略高于市场水平来确定薪酬标准； 4、根据员工能力、绩效入级，重新测算。
2004年5月
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福利保险管理
岗
位 评 价 与 薪 酬 等