企业员工考核方法企业员工考核办法

企业员工考核方法企业员工考核办法
关键事件法
又称关键事件技术法法。

指确定关键的工作任务以获得工作上的成功。

关键事件是使工作成功或失败的行为特征或事件(如成功与失败、盈利与
亏损、高效与低产等)关键事件法要求分析人员、管理人员、本岗位人员，将工作过程中的“关键事件”详细地加以记录，并在大量收集信息后，对
岗位的特征和要求进行分析研究的方法。

行为锚定法
也称行为定位法，为锚定等级评价法是一种将同一职务工作可能发生
的各种典型行为进行评分度量，建立一个锚定评分表，以此为依据，对员
工工作中的实际行为进行测评级分的考评办法。

其实质上是把关键事件法
与评级量表法结合起来，兼具两者之长。

行为锚定等级评价法是关键事件
法的进一步拓展和应用。

它将关键事件和等级评价有效地结合在一起，通
过一张行为等级评价表可以发现，在同一个绩效维度中存在一系列的行为，每种行为分别表示这一维度中的一种特定特定绩效水平，将绩效水平按等
级量化，可以使考评的结果更有效，更公平。

目标管理法
目标管理法属于结果导向型的考评方法之一，以实际产出为基础，考
评的重点是员工工作的成效和劳动的结果。

让企业的管理人员和员工亲自
参加工作目标的制订，在工作中实行“自我控制”，并努力完成工作目标
的一种管理制度。

目标管理是指由下级与上司共同决定具体的绩效目标，
并且定期检查完成目标进展情况的一种管理方式。

由此而产生的奖励或处
罚则根据目标的完成情况来确定。

行为对照法
也称为普洛夫斯特法，是由美国圣保罗人事局的J.B.普洛夫斯特在1920年创立的一种评价方法。

评价者只要根据人力资源部门提供的描述员工行为的量表，将员工的实际工作行为与表中的描述进行对照，找出准确描述了员工行为的陈述(即评价者只要做出“符合、不符合”二选一的决定)，评价者选定的项目不论多少都不会影响评价的结果。

这种方法能够在很大程度上避免因评价者对评价指标的理解不同而出现评价偏差。

制作行为对照表是一项十分繁杂的工作。

等级鉴定法
等级鉴定法是一种历史最悠久且应用范围最广的员工业绩评估方法。

在应用这种评估方法时，评估者首先要确定业绩评估的标准，然后细分到各个分数段和部门。

具体而言，等级鉴定法要注意如下三方面的问题：一是各项评估指标的明确程度;二是高层人员在分析评估结果是分辨力想答案的清晰程度;三是对于评估者来说各个评估项目含义的清晰度。

这种方法的最大好处是成本较低，容易使用且适应性强，但在评估内容的深度方面不如关键事件法。

企业员工考核的前提
前提一：企业存在明确的价值取向和目标
绩效考核体系的根本出发点是实现组织目标，显然，这一工具应用的前提条件就是企业要有明确的价值取向和目标。

但是中国有多少企业有明确的价值取向和发展目标企业自身不知道何去何从，又何谈绩效考核前提二：员工职责明确
职责明确不仅仅是绩效考核的前提，也是企业管理的基本要求。

既然
员工的职责履行情况是绩效考核的主要依据，那么很显然必须要求员工的
职责是明确的，然而该企业显然不具备这一条件。

在这家陶瓷企业中，没有建立起一套规范的管理体系，“因人设岗、
多头领导、越级指挥”的现象比比皆是。

老板是董事长兼总经理，老板娘
管财务，老板娘的妹妹管采购，老板娘的妹夫管市场和销售，还有其他亲
戚散布于企业各个角落。

老板娘下车间指挥工人，老板亲自过问营销，多
头领导不仅干扰了中层领导权威的建立，更是影响了基层员工的价值标准。

像这样的企业怎么能够实施绩效考核
前提三：管理者存在客观评价下属工作绩效的动机
既然管理者是绩效考核的直接责任者，那么显然管理者存在客观评价
下属工作绩效的动机，也就是说要敢于肩负起一个管理者的基本职责。

然
而这样的前提条件能否具备，对于很多企业依然是问号。

在传统国企，“息事宁人”是很多管理者的基本哲学，当管理者了解
绩效考核的结果直接影响到员工的收入和任用，就自然不自然地把表现欠
佳的下属也给予一个不错的考核结果，而表现出色的下属也没有脱颖而出，对于考核结果的审核或者审批从来就是走走过场。

这样执行绩效考核只能
流于形式。

前提四：企业愿意支付一定的考核成本
管理是需要成本的，越精细的管理就需要支付越多的管理成本，绩效
考核也是如此。

要想让绩效考核系统真正发挥作用，就得花钱又花时间。

从经济学角度来说，是否值得投入成本进行管理在于该项管理获得的
效益是否高于所投入的成本。

而绩效考核是否值得花大力气去推行很多企
业管理者感到困惑。

因为对于绩效考核的投入和付出是实实在在的，但是
绩效考核所带来的效益是个未知数，而且如何准确计量绩效考核所带来的
效益也是一个难题。

一个企业实施KPI考核，短时期带来的动荡甚至业绩下滑是正常的，
这也是企业应当付出的成本之一。

国内外成功的企业已经用实践告诉我们，对于期望持续发展的企业来讲，实施绩效考核管理是必要的，也是经济的。

所以，企业应该为绩效考核支付财务成本，企业的管理者应该为绩效考核
支付时间成本。

前提五：企业现有的薪酬水平或者职业机会对于被考核者来说是有吸
引力的
员工对于绩效考核结果表示关注最主要的原因在于，他们期望自己的
工作结果能够在薪酬或者职业发展上得到回报，如果员工对于绩效考核结
果都漠不关心，很难想象绩效考核系统会发挥出什么作用。

在执行绩效考核时，有些管理者总是抱怨说绩效考核的结果很难兑现，通过考核结果要是增加了收入大家皆大欢喜，但是收入降低了那人肯定会
辞职。

因为辞职容易引进并不容易，所以时间长了以后，绩效考核就难免
流于形式了。

对于这样的企业，绩效考核失效的主要原因在于企业现有的
薪酬水平或者职业机会对于被考核者的吸引力不够，所以应该重新审视薪
酬水平和员工职业发展通道建设，而不是停留在如何改善绩效考核体
系。

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