案例分析：广东华帝集团-PPT精品文档

现阶段面临的问题
①人才缺乏，制度不健全 华帝已经开始进行人事上的改革，它引进了大批 营销方面的人才，解雇了大部分原来的业务代表。 此外，还引进了大量技术人才、管理人才。 ②负债结构和产品结构过于保守 从债务结构来看，2019年自有资本达到90%，负 债只有10%左右；从产品结构来看，华帝一直专注 于以燃气灶具为主的燃气具行业，集中资源做精品。 ③华帝产品的知名度不高，广告投入不够 不少顾客在购买华帝产品前对其并不太了解。
产业环境分析—波特五力模型
潜在进入者
新进入者威胁
供应商讨价还价能力
买方讨价还价能力
行业内的竞争者 供应商 现有企业之间的竞 争 购买方
替代产品
替代品或服务的威胁
波特五力模型—现有竞争者
华帝在灶具产销量第一，相对其他品牌，有很强的
竞争力。但是，华帝的燃气热水器、吸油烟机等市 场份额很低。华帝的吸油烟机销量是3万台，燃气热 水器销量是4万台，而竞争对手万家乐的燃气热水器 销量达到40-50万台，燃气热水器30-40万台，远高 于华帝。 另外，万和燃气热水器的“二高一低”，以其低价 位策略，对市场冲击很大。
现阶段面临的问题
④在灶具行业，华帝产品市场容量有限 华帝产品价格属于中等偏高，还是大有潜力可 挖的，比如在高档产品上还可以扩展，在低档产 品上也还有空隙。 ⑤华帝的燃气热水器和吸油烟机产品市场占有率 很低 到2019年，华帝的吸油烟机销量是3万台，市场 份额为0.4%，而燃气热水器的销量是4万台，市 场份额0.4%。 ⑥CI设计需要进一步深化
战略调整（一）—品牌强化
①对华帝品牌重新定位，有“华帝燃具，中国精 品”向“中国燃具领导品牌”转型。 ②以“华帝”品牌作为中高端品牌，采取高差异 的竞争战略，体现“感受创意生活”品牌诉求。 ③建立“华帝”品牌形象店，体现新生活方式的 理念，加强对终端的控制，加强对顾客的服务 （包括售前、售中和售后），直接体现华帝公司 “向社会提供高技术、高价值和有竞争力的产品 和服务，实现顾客满意的最大化”企业宗旨，追 求高附加值与利润。
波特五力模型—潜在竞争者
燃气灶具是一种技术含量不高的产品，关键部
件是阀门。只要打火的阀门能经受多次打火， 而且不漏气，燃气灶具就基本可使用。其他零 配件没有太大的分别，而且可以购买到，因此 对新进入者的技术要求比较低，进入壁垒较低。 另外，燃气热水器和吸油烟机也属于技术含量 不高的产品。
波特五力模型—替代品威胁
波特五力模型—卖方讨价还价能力
华帝燃具有限公司为主体，组建华帝集团公司，
主导产品燃气灶具，形成了从气阀开关、外壳 冲压、燃烧器铸造、装配到包装印刷全方位的 自我配套生产能力。除极少数关键部件进口外， 华帝产品的零配件全部由自己生产。供应商的 议价能力也比较弱。
内部环境分析—SWOT
优势（S）
现有战略分析—市场细分战略
华帝的产品定位在高端，所以不可能走农村包围城市的
道路，而要从中心城市开始； 由于初期实力不足，所以也不可能同时进入全国的各个 中心城市。因此，华帝首先进入个别的中心城市，在中 心城市建立区域独家代理制度，与经销商共同努力开发 市场，在大中城市挺进大商场，逐渐向二、三级城市发 展。 华帝还在农村市场实施“村镇计划”，在中小城镇开设 专卖店，试图抓住这个销售的新的增长点。
热起来； 人民生活大大改善，对厨房灶 具的总需求正在逐步上升。
万和、海尔，竞争压力大； 产品技术含量不高，市场分割 严重。
现有战略分析—品牌差异化战略
华帝采取了“以CIS（企业形象识别）拉
动品牌，高品质，高价格”的策略。 华帝的产品以绿色为主，给人以强烈的 视觉冲击，华帝用英文Vantage的第一个字 母“V”加以叠合，作为企业和品牌的标 志。 华帝产品高品质、高定位，凭借其新颖 的外形和包装，给人一种干净、清新、明 亮的感觉。
最先引进CIS，销售、宣传规
劣势（W）
新产品推出慢； 负债结构保守； 产品线范围太窄，热水器、吸
范化； 7董事各有所长，共同管理； 率先实行区域独家代理制度。

油烟机的市场份额低
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威胁（T）
众多市场竞争者，如万家乐、
机会（O）
邓小平南巡讲话，房地产空前
现有战略分析—集中化战略

市场集中化
华帝集团把目标市场定位在燃气灶具上，利用企业有 限的资源和根据消费者不断变化的需求而对该产品进行 不断的完善，以形成差异化的竞争优势和低成本的竞争 优势。 渠道集中化 与当时多数的燃具企业采取多家代理制不一样的是， 华帝采取了区域独家代理制度，在每一区域只选择一家 有实力的一级经销商，通过一级经销商的网络销售产品 。通过这个制度，华帝既可以阻止多个经销商之间的价 格战、窜货，又可以使经销商的利益得到有效的保障， 与经销商建立一种唇齿相依的关系。
案例分析：广东华帝集团
队名：旋风小队 组员：谢雄 麦耀强 王咏
目录
1
华帝概况 内外部环境分析 现有战略分析
2
3
4
面临的问题 战略调整
新战略的控制与实施
5
6
华帝概况
广东华帝集团有限公司成立于1994年11月，它是2年4月）为主体的多 个紧密型企业群体集合组成的，以从事燃气用具、厨 房电器的专业制造及经营的集团公司。 从1992年创立开始，这家由7个董事的私营企业一跃 成为中国燃气灶具行业的龙头老大，并在以后连续3年， 蝉联中国燃气灶具市场销量第一的桂冠。 但是，近年来，面对日益激烈的市场竞争，摆在华帝 决策者眼前的是下一步的发展问题。华帝该何去何从， 正受到各行各业的广泛关注。
华帝在发展灶具，但是市场上购买者可以购买
电磁炉等电器用具来代替。电器的产品在性能上 更优于燃气灶具。 另外，电热水器的安全性能比燃气热水器好， 市场增长速度很快，消费者逐渐把目光集中到电 热水器上。
波特五力模型—买方讨价还价能力
由于在同一区域与多家经销商合作的策略，
同时实行区域独家代理制度，合理处理与经销 商的关系，与经销商共同开发市场，因此，买 方的议价能力较弱。