企业战略管理第四章ppt课件

竞争者的竞争战略有的时候影响到整个行业的竞争布局。 WLS要维持其在市场上的主导地位，必须对主要竞争对手的策 略了如指掌，这是在竞争中采取正确的应对战略的基础。
可编辑ppt
21
100%
案例2. 欧洲食品战略群体分析
%
地 区 覆 盖 率
0
营销力度（营销成本占可销编辑售pp额t 的百分比）
15%
22
100%
可编辑ppt
13
中国空心胶囊行业生产厂家概况
可编辑ppt
14
可编辑ppt
15
客户在决定空心胶囊供应商时最为重视的要素分别是: 空心胶囊的质量、服务质量和价格。考虑到平面坐标的 二维性，我们把质量和服务合一，价格作为另外一维。 根据高质量〔服务)、高价格战略，低质量(服务)、低价 格战略这一思路，整个中国的空心胶囊行业里的企业可 以分为5大战略集团:即战略集团A,B,C,D和E。如下图所 示：
2.战略集团B该集团出现与1995年前后。这是因为1994年前中国空心 胶爽供不应求，加上WLS巨额利润的示范作用。而战略集团C的 空心胶囊生产厂家又无法提供市场可接受质量水平的产品。在 这种情况下，有台资企业进入大陆设立空心胶囊厂。他们在进 入大陆前，已经有相当时间的生产销售空心胶囊的经验，故来 到大陆后，很快就占领了市场，并紧跟WLS的价格获得了高于 行业平均水平的利润。这一集团的代表企业为上海广得利胶囊 有限公司，无锡长江胶囊有限公司。这两家企业均属台资企业 ，设备主要来自台湾。年生产能力合计为3)90亿粒左右，1998年 的产品平均价格为RMB21.00/千粒。
可编辑ppt
4
为什么要进行行业内的战略群体分析？
原因1.行业分析存在一定的局限性 ◆难以分析具体公司的特殊因素。 ◆能够说明过去，但很难预测间断的变化。
原因2.现实的需要：一个行业内的企业，在战略上会有许多共同点 ，但也会有许多不同点。战略的不同点主要表现在以下几个方面 ：
（1）纵向一体化的程度不同。有的企业自己生产原材料和零部 件，有的则完全从外部采购；有的企业有自己的销售渠道和网点 ，有的则全靠批发商和零售商。
竞争对手在做什么和能做什么现行战略该行业现在如何竞争什么驱使着竞争对手未来目标存在于各级管理层和多个战略方面竞争对手的战略意图自我假设关于其自身和产业的设想反应的可能性时间性质和强度反应的可能性时间性质和强度企业实力竞争对手的强项和弱项主要竞争者的目标分析了解竞争者的目标就可以了解每位竞争对手对其目前的地位和财务状况是否满意推断出竞争者的战略发展方向和可能采取的行动从而在战略管理一开始就能针对主要竞争者的可能采取的行动设计应付方法
可编辑ppt
26
识别主要竞争对手
现在，谁是主要的竞争对手，这一点通常很明显。但是，在今 后一段时间内，情况可能会有变化。有些企业可能会失去锐气，有 些新的竞争者可能会加入进来，有些企业可能会快速成长。所以， 要注意下列潜在的竞争对手：可以轻易克服进入壁垒的企业；进入 本行业后可产生明显协同效应的企业；其战略的延伸必将导致加入 本行业的企业；可能通过一体化进入行业的客户或供应商；可能通 过购并而快速成长的企业等。
可编辑ppt
18
3.战略集团C这一战略集团的出现时间与战略集团B基本相同。他们 主要是一些乡镇企业，设备主要来自加拿大，质量可以接受， 加只体制上的灵活性也有部分国产设备。由于产品大的弹性。 均价格为该集团的年生产能力总计为使之在拓展市场的时候有 较80亿粒左右，1998年的平RMB18.00/千粒，这是行业平均价格 。该集团的代表企业有浙江大之胶囊有限公司，江西长青胶囊 有限公司，浙江绿球胶囊有限公司。
可编辑ppt
16
可编辑ppt
17
1.战略集团A该集团提供优质的产品和服务，同时向客户收取空心 胶囊行业的最高价，企业的利润水平也大大高于行业的平均水 平。98年的平均价格高达RMB25.5/千粒。目前该集团只有一个 企业，即WI's。其年生产能力为100亿粒。设备为美国华纳一兰 伯特胶囊部制造。
0
营销力度（营销成本占销可售编额辑pp的t 百分比）
15%
23
100%
C1跨欧洲自有品 牌供应
B1跨欧洲品牌
A1跨国著名品牌
地 区 C2地区性的自有 覆 品牌
B2地区性的自有 标志供应商
A2地区主要品牌
战 略 区
盖
间
率
分
析
C3国家自有品牌 供应商
B3国内较小的品 牌
A3国内主要品牌
%
0
营销力度（营销成本占销可售编额辑pp的t 百分比）
1
战略群体分析
1
可编辑ppt
1
何为战略群体？何为战略群体分析？
◆战略群体是指一个产业内执行同样或类似战略并具有类 似战略特征的一组企业（在一个产业中，如果所有的企业都 执行着基本相同的战略，则该产业中只有一个战略集团）。
◆行业内战略群体的分析，是按照行业内各企业战略地位 的差别，把企业划分成不同的战略群体，并分析各群体间的 相互关系和集团内的企业关系，从而进一步认识行业及其竞 争状况。
（2）专业化程度不同。有的企业只经营某一种产品和服务项目， 有的则生产多品种多规格的产品和服务，有的甚至是跨行业经营 。
可编辑ppt
5
（3）研究开发重点不同。有的企业注重争取开发新产品的领 导地位，不断投放新产品；有的企业把研发重点放在生产 技术上，力争在质量和成本上取得优势。
（4）营销的重点不同。有的企业重视维持高价产品，有的企 业则采取低价策略展开竞争；有的企业特别重视对最终用 户的推销活动，有的企业主要以为销售者的服务来巩固和 扩大疏通渠道。
%
地
区
B2成本生产低；
覆
技术先进；有一
盖
些专有方法与知
率
识；零售商转移
成本
C3低成本生产； 专有方法；零售
商转移成本；本 地知识和制度
A1顾客品牌认定 ；专有的方法与 知识；研究开发 能力；合适的经 济规模；营销与 组织能力
移 动 障 碍 汇 总
A3制造过程的有 着知识；对品牌 的忠诚性；本地 知识；营销能力
（2）识别存在的移动壁垒，并从移动壁垒中获取相关有用的信息 。
转移壁垒是限制企业在一个行业内不同的群体之间转移的因素。
转移壁垒也可以用于评估一个特定群体的企业受到其他群体企业
进入威胁的大小。如果转移壁垒较低，其他群体企业的进入威胁
就大，这在很大程度上限制了企业的价格和利润；如果进入壁垒
高，进入威胁就小，在这个受保护的群体中的企业就有机会提高
◆一般情况下，每一个群体内的企业，同样或类似战略， 一个行业的竞争本质就是由少数几个重要的战略群体所决定 的。
可编辑ppt
2
美国制药行业中的战略群体
高
药
品
价
格
通用集团
•Marion Labs公司
•卡特华勒斯公司
•ICN公司
专利集团
•默克公司 •费泽公司 •礼来公司
低
研发费用
ห้องสมุดไป่ตู้可编辑ppt
高
3
同一战略群体内的企业通常有以下2个至多个竞争特征： ◆同样的价格或质量 ◆同样的地理区域 ◆同样的分销渠道 ◆提供类似的服务 ◆相同的技术方法
可编辑ppt
20
事实上空心胶囊行业的五个战略集团中的企业也不是一成
不变的，企业集团的界限有的时候往往发生交叉。尤其是在现 在市场总体供大于求的情况下，集团之间的竞争十分激烈。特 别是战略集团B和战略集团C的企业，均对WLS所占据的战略集 团A的客户群虎视耽耽。这也不足为奇，因为这部分客户是整 个市场上最有利可图的客户群体。尽管在战略集团之间仍有一 些壁垒存在，但由于行业内部差异化程度的降低，相关壁垒要 比以前容易克服得多。所以可以预见，在今后几年内，战略集 团之间的竞争，及同一战略集团内企业间的竞争，将日趋白热 化。
中 4.给每一个战略群体画一
个圆，使其半径与各个 战略群体所占整个行业 的份额成正比；
低 窄
中
宽 产品线宽度
可编辑ppt
9
可编辑ppt
10
3.学会获取战略群体图给出的信息
战略群体的概念对行业分析有几个方面的意义，并且可以帮 助企业确定环境的机会和威胁。
（1）识别直接的竞争对手。一般来说，同一战略群体中的企业是 最直接的竞争对手，其次是相距最近的两个群体中的企业。通常 ，在图上相距很远的两个企业几乎没有多少竞争。
4.战略集团D这一集团的出现时间与WLS基本相同，同为中国最早 的第一代空心胶囊生产厂家，均为国有企业。但由于没有专业 技术，产品质量不稳定，营销手段落后，自投产以来在市场竞 争中一直处于艰难困苦的境地，只能获取低于行业平均价格水 平的价格。该集团的设备主要来自加拿大，年生产能力总计为 220亿粒.1998年的平均价格为RMB16.00/千粒。该集团的主要企 业有青岛胶囊公司。广州药用包装材料厂，北京第三制药厂， 广东开平金益胶囊公司等。
价格，获得更多的利润。
可编辑ppt
11
思考
为什么说移动壁垒的存在是战略群体存在的基础？
可编辑ppt
12
案例1.华纳-兰伯特(苏州)公司竞争战略研究
华纳一兰伯特〔苏州)公司(简称WLS)在投入运营的十年间 (1989-1998)业绩骄人。销售数量由89年23.3亿粒，增加到98年的88 亿粒，平均每年增长16%;销售额山89年的2,237万元递增到98年的 2.24亿元，平均每年增长29%，利润也十分可观。由于商业原因 在此不便披露具体利润数目，但大致税后利润率在30%以上。也 正因为如此，WLS在短短的10年间历尽三次增资扩产。公司董事 会也根据以往的业绩、对未来市场的预测和股东的期望，提出了 一套未来5年(1999-2003)的战略规划。其战略目标是:以98年为基 数，在五年计划时限内使销售童和销售额同步翻番，即在2003年 度内，销售量达到176亿粒，销售额达到人民币4.48亿元。这一战 略目标意味着在保持现有销售价格不变的前提下，销售量和销售 额的年平均增长率必须达到或超过15%。
可编辑ppt
19
5.战略集团E该集团在中国制造空心胶囊的历史最为悠久。中国引 进机制胶囊生产线之前，中国市场对空心胶囊的需求少量靠进 口，大部分靠手工胶囊。由于这一集团所属企业规模小，均为 劳动密集型企业，生产设备和工艺均十分落后，卫生条件差， 产品质量低劣。但由于市场仍有部分对手工胶囊的需求，故他 们仍能勉强生存。但2000年后，这一集团面临一个生死枚关的 考验。因为国家计划在医药行业全面强制实施GMP标准，这一 集团企业只能被迫关闭。目前该集团的年生产能力为120亿粒左 右，1998年的平均价格为RMB8.0/千粒。这一集团的代表企业有 浙江新昌胶囊集团和潮洲龙湖胶囊厂等。
在这种情况下，如果仅满足于行业分析，得出的战略 决策极有可能会产生偏差。
原因3. 进一步识别企业面临的机会和威胁（识别直接竞争对 手）。
可编辑ppt
6
怎样进行战略群体分析？
? ?
?
?
?
?
?
可编辑ppt
7
1.认识战略群体的划分标准
对 于战略群体划分，波特作了细致的研究。根据他的观点 ，可以考虑以下特性的组合来划分战略群体：⑴产品（或服务） 的差异化程度；⑵各地区交叉的程度；⑶细分市场的数目；⑷所 使用的分销渠道；⑸品牌的数量；⑹营销的力度（如广告覆盖面 ，销售人员的数目等）；⑺纵向一体化的程度；⑻产品的服务质 量；⑼技术领先程度（是技术领先者不是技术追随者）；⑽研究 开发能力（生产过程或产品的革新程度）；⑾成本定位（为降低 成本所作的投资大小等）；⑿能力的利用率；⒀价格水平；⒁装 备水平；⒂所有者结构；⒃与政府、金融界等外部利益相关者的 关系；⒄组织的规模。
对于主要竞争对手，要进行有效的信息收集和分析活动。企业 进行战略决策所需要的信息中，有95%都可以从公开渠道得到。一 些竞争信息的来源包括行业杂志、招聘广告、报纸、政府文件、行 业资料、用户、供应商、分销商和竞争者本人。
可编辑ppt
27
主要竞争对手分析内容
对主要竞争对手的分析包括四个方面：主要竞争者的 目标、战略假设、现行战略、资源和能力。如图所示。大 部分企业至少对于他们对手的现行战略、优势和劣势有一 定的直观感觉，即能够大致了解竞争对手在做什么和能够 做什么。而对图左边的关注要少得多，他们对竞争对手的 未来目标和战略假设知之甚少，因为对这两个因素的观察 要比对竞争对手的实际行为的观察难得多，但这却是确定 竞争对手将来行动的主要因素。
为了清楚地识别不同的战略群体，通常在上述特性中选择两 项有代表性的特性，绘制两维的坐标图。
可编辑ppt
8
2.学会战略群体图的绘制
四个步骤：
1.辨析行业中将各个企业区分开的因素;
2.按照第一步选出的差别变量，把每个企业画在一个双变量图上；
3.把大致落在相同战略 空间内的企业归为同一 价格 高 个战略群体；
15%
24
2
主要竞争对手分析
25
可编辑ppt
25
主要竞争对手是指那些对企业现有市场地位构成直 接威胁或对企业目标市场地位构成主要挑战的竞争者。 如果一个企业不去监测其主要竞争对手的各种行动，不 去理解它们的战略，不去预测它们下一步最可能采取的 行动，它就不可能战胜竞争对手。从这一点上说，力求 更加深刻地理解你的竞争对手甚至比了解你自己更加重 要。