仓储库存与运输配送管理-简化版

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仓储与采购生产销售财务之间的合作
销售
生产
仓储 仓储
财务 采购
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“以时间抢空间” 的仓储总体目标优化

仓储象蓄水池，活的水进行科学的流动。 仓储的目标是 “以时间抢空间” 。

Байду номын сангаас
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“多快好省”的仓储作业目标优化
快进货 快出货 多储存 保管好 省费用
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“12字方针”堆码优化目标
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库 存 的 计 价 方 法
数量 期初 收入 1999.01.01 1999.01.08 1999.01.10 销售 1 先进先出 1999.01.14 300 200 100 期末 1999.01.31 600 20.00 22.00 21.50 4,000 2,200 6,200 12,900 200 400 300 单位成本 总成本 20.00 22.00 21.00 4,000 8,800 6,300 15,100 4,000
XX城市 5周 RSF
提交日：99.5.27 第2周 产品001 产品002 产品003 产品004 产品005 产品006 产品007 产品008 产品009 产品010 产品011 产品012 产品013 550 450 259 1500 600 0 150 0 700 300 350 50 0 第3周 550 600 100 1200 1000 50 150 0 750 300 400 0 0 第4周 500 500 150 1300 850 50 150 0 800 350 400 50 50 第5周 600 550 200 1400 900 50 150 50 800 350 400 50 50 第6周 550 550 200 1600 1000 50 200 50 850 400 400 50 50
1）勤快； 2）细心； 3）服务； 4）好学； 5）合作。
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仓库保管人员职责自检表
序号 1 2 3 4 5 6 7 8 自检项目 你是否熟悉在库物品的基本情况（数量、品质、库位等）？ 你是否能已熟练掌握物品的收、发、存作业流程和工作方法？ 在仓储管理工作中你是否能及时准确做好收发存的详细记录？ 你是否能定期盘点在库物品以掌握和报告物品的消耗动态？ 你是否经常巡查仓储物品以及时发现各种问题并恰当处理？ 你是否掌握对物品进行科学保养和保护的具体方法和技巧？ 你是否及时调整和分析在库物品的ABC动态分类和安全库存？ 你是否已熟练掌握生产看板拉动/主动式的原材料工位配送？

合理 牢固 定量 整齐 节约 方便
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装卸优化目标
最少的装卸搬运次数； 缩小搬运的移动距离； 汇集定量，后用托盘，以最大限度减少货物的损耗或散 失； 应用机械装卸搬运，解脱繁重体力劳动，提高作业效率。
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入库保管优化目标
1, 入库/单货相符、验货入库、批次清楚、手续完整。） 2, 保管： 2.1 货位选择 ---分区、分类; 2.2 合理堆码---“角相对、面成线、留五距”（ “五距”指灯、 顶、柱、垛、墙）; 2.3 一垛一卡---记录商品编号、入库时间、作业班组等; 2.4 签发单证---当天签发储存凭证、及时进行帐务处理; 2.5 勤碰复核---“日清月结季盘点，帐卡货物总相符； 刮风下雨勤检护，防火防盗保平安”.
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什么是仓储？
仓储指仓库储存。 仓库是暂时存放产品的场所。 仓储管理就是对仓储产品的收发、保管、包装、流通 加工和信息反馈的有效控制及对其数量和质量的保 证， 要做到整洁有序。
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为何要仓储？
物流活动中转中心，连接采购、生产和销售及回收和 废弃物流； 集中储存、分类、保管、加工、转运，便于迅速、准 确、经济、安全配送； 集中储存，可节省运费； 调节淡旺季产品差异； 方便调次补缺，促进销售。
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20.00 22.00 21.00
4,000 8,800 6,300
4,000 15,100
21.22 21.22
6,367 -
6,367 12,733
影响库存水准的主要因素
周期库存
安全库存
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设定服务水平分2个层次，缺一不可！
•
订单的完成时间
－如，24小时送到，立等可取，金牌服务24小时响应 （￥1000）/银牌服务36小时（￥600） －主要由订单收讫、信用审核、库存检查和确认，执行和交付 等一系列的工作流程时间来决定
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滚动销售预测
提交日：99.5.20 提交日：99.5.20
XX城市 5周 RSF XX城市 5周 RSF
By location
By SKU
第一周 第二周 第三周 第四周 第五周 第一周 第二周 第三周 第四周 第五周 产品001 500 550 550 600 600 产品001 500 550 550 600 600 产品002 400 450 400 400 400 产品002 400 450 400 400 400 产品003 250 250 200 200 200 产品003 250 250 200 200 200 产品004 1500 1500 1700 1700 2000 产品004 1500 1500 1700 1700 2000 产品005 600 600 1000 1000 700 产品005 600 600 1000 1000 700 产品006 0 0 0 0 0 产品006 0 0 0 0 0 产品007 150 150 100 0 0 产品007 150 150 100 0 0 产品008 0 0 50 50 50 产品008 0 0 50 50 50 产品009 700 700 750 750 750 产品009 700 700 750 750 750 产品010 300 300 300 300 300 产品010 300 300 300 300 300 产品011 300 350 350 350 350 产品011 300 350 350 350 350 产品012 50 50 50 50 50 产品012 50 50 50 50 50 产品013 0 0 0 0 0 产品013 0 0 0 0 0 第一周从5.24日 第一周从5.24日
收货（质检入库）区 卸货、验收、搬运、入库、登录等
仓库有效面积分布比率
◇ 储存商品面积占有效面积为30-60% ◇ 进出商品通道占有效面积为10-20% ◇ 检验商品面积占有效面积为15-25% ◇ 出库待运商品面积占有效面积为10-15%
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仓库空间布局六大原则
1,直线移动； 2,单层存储； 3, 高效搬运； 4, 存储计划； 5, 通道最小； 6, 利用高度。
需 求 计 划
生产班次 计划 下单
供 应 计 划
原材料的可得性
运作决定
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需求的浮动+较长的生产周期导致在供应渠道中 产生库存(+ 费用)
Month 1 Month 2 Month 3 Month 4 Month 5
客户的需要 工厂的 反应
客户需求的变化
MRP 冻结期 (如果库存不够， 那么必须等待到冷冻期后 安排额外需求， 或者， 采购员要求供应商 更改送货)
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仓库六大区域结构图
收 货 区 存 货 区
办 公 区
分 拣 区 包 装 区 装 运 区
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仓库各大区域职能分析表 仓库区域
散货（存储）区 （订单）分拣区 包装（刷嘪）区 拼箱（装运）区 办公区
主要职能
便于零散发货 对搬运到包装区内的制定物品按量分 拣 将订单物品装入包装，并在包装外标 识目的地等分拣信息。 完成物品从包装区到装运区的移动。 跟踪物品接收、入库、保管、出库的 所有管理工作。 16
2 后进先出 1999.01.14 300 300 期末 1999.01.31 600 21.00 21.33 6,300 6,300 12,800
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库 存 的 计 价 方 法
数量 单位成本 总成本 期 初 1999.01.01200 收 入 1999.01.08400 1999.01.10300 销售 3 加权平均 1999.01.14300 300 期 末 1999.01.31600 4 移动加权平均 1999.01.14300 300 期 末 1999.01.31600 21.22 21.22 6,367 6,367 12,733
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出库优化目标
1, 总原则：不多发、不少发、不错发. /品名/规格/数量/产地/体积/重量/包装/时间。 2, 装运单：货号 装运单： /内容不全/相互矛盾与收货人改正后再发货。 3, 提货单：笔误 提货单： 4, 复核：提货单与装运单内容一致；唛头标签清晰可辨。 复核： /少发/错发立即追回或通知收货人更正退换货。 5, 更正：多发 更正： /过期或有疑问的提单不能作为发货凭证。 6, 不发货：非正式 不发货：
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仓库设计的五大原则
1）就近设仓； 2）方便作业； 3）防火防盗； 4）分区定位； 5）仓容设计。
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仓库布局
平面布置 --- 仓库一定要有平面布置图及文字 说明。 --- 依物料或成品的性质，重量或体 积，以及储存条件来规划位置， 并分区存放。 立体布置 --- 在不影响搬运的情况下尽量利用 好空间，如安装货架，并对货架 编号。 ---仓库容量的计算。
仓储库存与 运输配送管理
Jeffrey Zhou (周 云)
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What Shall We Talk…?
内容安排
1、仓储原理及目标 2、仓库放多少 3、仓库怎么放 4、仓库5S管理 5、运输与配送管理 6、仓储运输绩效指标 7、仓库报表与信息处理
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一、仓储原理及目标

仓储的定义与作用 仓储管理的目标 仓库设计与布局 仓储人员职责与素质要求
•
规定时间内的订单完成效果（Fill Rate）
－如，98％按时交付，延时2小时的订单为5％（或2张订单）、 断货单 －主要由订单的处理时间和库存状况决定
MRP 的反应
需求变动
供应商所 见到的
需求 改变 需求 改变 需求 改变
需求 改变 需求 改变
需求 改变
$
来料
供应商
原材料 生产线
$
需求变动+生产 周期的影响
$
公司
货物仓 库 生产线
$
成品仓 库
物流运输 = 4 wks
库存生产 8+ wks lead time
没有双方的共同合作，公司及供应商必须为 没有双方的共同合作，公司及供应商必须为 缓冲需求的变化 + 较长的生产周期而背负库存 缓冲需求的变化 + 较长的生产周期而背负库存
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“一把伞管理”专业物流组织结构图
总经理
物流经理
计 划 销量预测 库存计划 生产计划 采购计划 人力计划
控 制
Keep them under one umbrella
装卸搬运 仓储保管 包装运输 退货处理 日常盘点 物流信息 流通加工
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仓储人员的职责
主 管
计划
帐务
装卸搬运
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仓库人员的素质要求
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二、仓库放多少？

需求管理与销售预测 库存及其主要影响因素 库存管理的核心思想 库存计划的经典模型 订货量计算的关键方法 库存的服务水平模型 库存管理ABC 如何加速库存周转
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需求管理
市场和 产品 管理政策 网络和 资产决定 供应商 选择 战略决定
库存 计划 生产 计划 物料清单 物料计划 库存目标 储运 计划 库存需求 实际生产 客户/销售信息 按库存点的预测 延迟订单 需求预测 预测误差、量
冻结
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剔除数据中的干扰
•
传统的算法
实际销量－预测销量 误差＝ 预测销量
－实际销售数据是在库存的可得性的基础上产生的；并没有 揭示，断货而造成的销量损失 －因此，对预测误差的贡献，不仅来自销售方，预测方，也 来自供应方 －挑战：如何获取first pick的数据？
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流 动 资 产－ 存 货 管 理
在制品 现 金
产 品 现 金 原辅料
使存货量最小 使存货损失最小 使存货转化为现金的时间最短
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存 货
库存的计价方法

五种常用的方法

先进先出 后进先出 加权平均 移动加权平均 个别计价
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库存的计价方法
数量 期初 1999.01.01 收入 1999.01.08 收入 1999.01.10 销售 1999.01.14 期末 1999.01.31 200 400 300 300 600 单位成本 20.00 22.00 21.00 ? ? 总成本 4,000 8,800 6,300 ? ?