《中外企业标杆企业人力资源管理实践》4级-文档资料

附：三星的定薪原则

三星用四个维度－－岗位重要度原则、社会认同原则、原薪水比较原则、创造价值原则为每一位加 盟三星的员工定薪；

社会认同原则：以拥有高级职称并长于电气性能研究的学者型工程师为例，社会上大家都认可的年 薪“行情“假设是15万元，现在公司只开出12万元的话，显然不能吸引人才，所以三星开出的年薪， 至少应不低于15万元这一“底线”。 原薪水比较原则：如果支付给工程师的报酬低于其个人在原单位的收入，肯定也没有什么吸引力， 因而在参照社会薪资行情的同时，还必须同时运用“原薪水比较原则”使三星的薪资更具竞争力。

二、三星案例
“一个天才能养活20万人－－“李健熙”
“人才第一主义“－－创始人：”李秉喆“ 三星员工素质：博士＋硕士＝1.2万＋1000人……＝？ 三星电子＝5万（博士＋硕士＝5500）>汉城大学


百度文库
1、强化最高领导者个人的权威
会长：李健熙 指引经营方向和战略
结构调整总部 协助会长及总裁团 实施战略决策

附：丰田的全面招聘体系Ⅰ
第一阶段： 辅导和接受招聘 内容：应聘人员观看关于丰田的录像资料，了解招聘流 程，填写申请表格，职业招聘机构进行初步筛选（1小 时） 目的：了解应聘员工的基本信息 执行：专业的职业招聘机构 内容：对基本能力和职业态度的心理测试（2小时）,对 应聘技术岗位员工进行现场实际机器的工具测试（6小 时） 目的：了解应聘者的技术水平能力，评估其解决问题的 能力、学习能力和职业兴趣爱好，通过前两个阶段的应 聘者资料送往丰田公司 执行：专业的职业招聘机构


岗位重要度原则：社会上不乏优秀人才，关键看其对公司是否有用，三星认为，如果一个人才正是
公司内某岗位所急需的，引进后足以填补“某项空白”，或者就其才干，业务水平而言足以担当所 在部门的业务骨干，“岗位重要度”较高，具有相对的不可替代性，那么他的薪水理应高于同等岗 位的其他员工。

创造价值原则：有些人尽管业界对他评价很高，以前也曾经做出过很多业绩，但在进三星后能不能
也创造出相应的价值来，谁都无法预料。所以人力资源部就在实际工作中对其进行考核和评价“以 观后效”，视其所创造的价值大小，予以合理加薪。
三、GE案例

GE的战略目标支撑体系
战略目标 4E+1P 活 力 曲 线 管 理 沟 通 完 善 的 培 训 其 他 方 案
坚持诚信 注重业绩 渴望变革
计 划
人力资源 管理实践
示例：三星招揽人才措施
打破常规：开出5倍甚至更高的薪酬，有些甚至开出了比CEO还高的薪酬；
为天才级员工提供优质的生活环境：买房买车； 李健熙本人亲自赴日本、美国、欧洲等人才聚集的地方去招揽优秀顶尖人才； 敢于去IBM、施乐等500强企业挖墙角； 为了聘请一位电子专家，不惜找来专机迎接； 在全球重要城市设立研究所，为顶尖人才打造优良的创新环境；


3、大胆任用怪才和奇才


作为天才战略的补充，三星也注重对“个性”人才、奇才、怪才的使用。
三星对个性人才定义：指整体看起来不算十分优秀，但在特定方面兴趣浓厚，才能超过常 人，能够在某一方面或领域独树一帜的人。

三星用人哲学：许多企业认为这样的人不合群，在组织内部协调共事方面存在缺陷，许多 企业经营者通常是不喜欢聘用这样的员工，但三星认为：“个性”人才对事业极为执著， 有望成为特定领域的专家，一旦扬长避短，便可担当大任。

附：工作轮换的三阶段
参与人员 第一阶段 职务系列的管 理人员 具体内容 管理人员之间有计划的参与所有的职务培训 目的 管理人员能为其他作业人员做出熟练 自如的示范
第二阶段
一般作业人员
在组内的各个作业之间轮换，每个作业人员要将 作业线上的所有工作都轮流尝试，并由组长制定 作业训练计划，根据员工的实际情况评定员工的 作业水平，并利用公式表示各组的多能工化率， 有此检验组内员工熟悉掌握企业全部作业的百分 率，反映员工的技术水平
质量功能展开（QFD）、能力成熟度模型（CMM）、全球地区信息采集系统、国际通行的质量
标准等；

三星火灾保险专家：川下俊树 三星全球品牌战略专家：麦克· 文 创新专家：史蒂芬· 舒勒姆 国际顶尖设计大师：高登· 布鲁斯，詹姆士· 美 全球设计界天才人物：神童汤姆· 哈迪（IBM经久不衰的ThinkPad系列笔记本电脑设计者）
第二阶段：
技术和工作潜能评估
第三阶段：
人际能力评估 内容：无领导小组讨论（4小时），情景测试（5小时） 目的：评估应聘者的人际关系、决策能力、系统思维能 力、创造性以及解决问题的实际能力 执行者：丰田汽车公司
附：丰田的全面招聘体系Ⅱ
第四阶段： 集体面试 内容：向招聘人员陈述应聘者过去的成就（1小时） 目的：进一步了解应聘者的信息、价值观、自我认知等。 执行者：丰田汽车公司
如 GE、惠普的人本管理， 源的开发和管理。多引
一、丰田案例
人事总政策：“尊重人性”
人力资源工作核心：“培养丰田式人才” 丰田式人才定义：不仅是训练有素的技术精英，而且还是解决问题的专家；既能循规蹈矩 地遵从标准化，又具备持续改善，不断创新的精神；既能耐得住寂寞，又要保持无限的热 情。


附：丰田的造人系统
作）、生活、人际关系等方面指导与协调；

时间：六个月； 制度保障：对指导老师进行培训及考评； 积极意义：让新员工在最快的时间内适应企业的文化氛围，减少员工摸索的时间，缩短新 员工适应企业的过程，给新员工的成长提供了很好的基础。
3、向“多能工”进军


工作轮换是指：员工在 技术水平、工作要求类似的职位之间轮换的一种方式。


“坚持诚信，注重业绩，渴望变革”的价值观所营造的企业内部文化氛围，也召唤有活力，
能够独立判断和行动，和他人产生积极协同效应的人融入其中。
让所有员工都能熟练地掌握组内所有 作业
第三阶段
一般作业人员
每天数次的工作岗位轮换，如果组内的多能工化
让员工始终保持一个较高的生产率水
率提高，则说明作业人员已经掌握多种技能，可
进行更短时间间隔的作业轮换
平，防止因为工作的重复和单调而带
来的士气低落
4、“领路人”与“教练员”的培养－丰田学院

丰田的两个机构：“全球性领导培养学校”，主要致力于培养能适应丰田国际化的高素质
人力资源管理平台 企业文化支撑平台
1、人才招聘：“4E+1P计划

正式招聘程序开始之前，GE一般要考察求职者三个方面特征，韦尔奇称之为“三种考验” （正直、智慧、成熟），可以认为是考察求职者的基本要求。 活力,充满活力的人是积极向上的，任何组织和群体都欢迎的员工； 鼓动力，具有激励别人的能力的员工会在群体内产生正向的协同效应，让一加一大于二； 决断力，坚定的决断力不仅使工作效率提高，也能够避免所在团队产生不安定的状态； 执行力：具有执行力就是具备了将思想转化为行动的能力； 激情：相对于以上四种能力，更像是一种性格或行为习惯，为4E发挥作用提供了保证。 韦尔奇认为，在实际的招聘过程中，应当灵活应用，但活力和鼓动力是必须的，因为这些 属于人的本性，很难通过培训来弥补。
经营人才；“中层管理人员培训学校”，主要是致力于对实际业务的培训。 丰田学校设立二大目的：（1)重视对人才的培养，尤其是高层管理者的培养：内部培养除 激励员工外，更重要的是，员工从进入公司起就接受了公司一整套人才培养计划，由此对 公司使命远景，企业价值观、其企业运作系统精髓有更透彻的了解。(2)重视人才战略规 划，构建人才梯队，企业的发展是通过核心竞争力及价值的传承与继承而获得提升的，而 这一切有耐于人才，通过对中高层管理者的系统的、有针对性的培训，建构连续的人才梯 队，防止企业管理的断层。
丰田的造人系统
精挑细选的全面招 聘体系
启蒙教育般的“前 辈制度”
向“多能工”进军
“领导人”和“教 练员“的培养－丰 田学院
1、全面招聘体系


理念依据：培养人才固然重要，但是选出适合的培养对象更重要。
全面招聘体系的特点：（1）持续时间长（4-5天），专业选拔（专业机构参与）；(2)招 聘程序设置合理严谨；(3)对应聘者素质冰山模型的深度挖掘；（4）更为残酷的试用期； 丰田所倡导的核心价值观：成长、挑战、创新 人才标准：即对自己的职业生涯，抱有强烈的规划意识，并具有很高的工作热情（只有清 楚地知道自己想要的是什么，才能明确今后努力的方向）；能够独立思考，具有创意精神 （只有善于发现问题，解决问题，才能持续地改进）；在很大程度上充满活力与能量，并 能够承受各种压力（也只有保持无限的工作热情，才能在各种压力环境下依然保持旺盛的 斗志）。
第五阶段：
身体健康检查 内容：了解应聘者的身体情况，是否能适应丰田的作业 要求等（2.5小时） 执行：地区大型医院
第六阶段：
试用期 内容：六个月的试用期，对应聘者进行培训，观察，评 估其表现等（6个月） 目的：进一步确认应聘者的实际情况 执行：丰田公司
2、启蒙教育式的“前辈制度”

入职引导意义：提供工作（了解企业文化，熟悉各种制度流程，示范各个工序的安全操
理念依据：通过岗位轮换，不断给予员工挑战自我和不断学习的环境，保持员工的工作热 情，突出地体现了公司“尊重人性”的特点，也有效地满足了员工自我成长的需要；同时， 员工通过掌握多种技能，对各个作业之间的联系更为了解，这有利于他们迅速发现问题， 解决问题，提高系统思维能力和创造力；另外，工作轮岗还能帮助企业快速适应市场变化， 规避市场带来的各种风险等。 特点：（1）指导性：管理者首先掌握自己所负责小组的所有工作技能，以便于在下一步 员工的工作轮换中能及时给予指导；(2)计划性：员工进行工作轮换并不是盲目的，小组 领导者制定工作轮换表，列出每一位员工需要掌握的技能及完成时间的清单，并按照相应 的规定完成，这些目标的设置与员工沟通后达成；（3）反馈性：小组领导通过“多能工 化率“来掌握员工技能水平情况，并根据不同的情况计划每天岗位轮换的频率。

由于天才的不可多得和高昂代价，用“个性”人才、奇才、怪才的使用来弥补天才战略的 某些不足就显得十分必要。 例如：1999年当时所谓的三星电子软件俱乐部聘请的“软件大玩家们”的薪金达到2亿元。 （他们当中决大部分都没有接受过正规大学教育，都是在韩国龙山电子一条街搞组装电脑、 编程等副业打“野战”出名）
日美中三国的人力资源比较分析
内容 人力资 源配置 日本企业 依靠内部培训 美国企业 依靠外部劳动力市场 中国企业 干部管理机制－聘任制－ 合同制－引进外部人 才 人力资 源管理 感情管理。重视树立 信仰、价值观，情感互 动。 人力资 源使用 人力资 源激励 特点 以精神激励为主 终身雇用＋年功序列 六七十年代有重大贡献 80 年代后制约企业 发展导致了 90 年代 日本经济的衰退。 以物质激励为主， 能力待 遇，99%的工资以小时计 90 年代以前取得了一定 成绩。 90 年代以后， 很多 企业开始引入情感管理 取得了好成绩。 更多的企业开始意识到 人才是企业发展的第一 资源，开始注重人力资 进的是日本、美国人才 机制。 学校招聘内部调整，提升 契约、严格的制度管理。 有明确的等级、分工、责 任、知识、技能等规定。 多口进入，快速提拔 重视人力资源管理与开 发，没有完善的规范的 制度 内部培养、调动、按步提 升 不重视
标杆企业人力资源管理实践
目录
丰田：全面的“造人”系统
三星：不拘一格用人才 GE：三大传统整合内生力量 NOKIA：“以人为本”全程激励 IBM：高绩效导向的薪酬体系 可口可乐：人才经营是品牌经营的前提 壳牌：基于CAR潜质发现未来领导者 宝洁：精细“相马” 爱立信： 摩托罗拉： 海尔：


总裁团 指挥实际经营
2、不惜血本引进天才人物

“十个一级围棋选手联合起来也不能战胜一个围棋一段选手”（李健熙的人才观） “21世纪是一个天才人物可以养活20万人的时代“（在李健熙看来……）
苹果－－史蒂夫· 乔布斯
微软－－比尔· 盖茨

案例：三星成功引入人才 1996年从施乐公司（Xerox)请来了质量管理专家“金凯斯”，其来到三星后广泛采用了世界上 先进的质量管理原则和方法，如：客户满意度管理中心（CSMC）、六西格玛、戴明环(PDCA)、