商业模式
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1. 客户价值
• 客户价值：为什么客户、以什么方式、提供 什么独特价值——多、快、好、省、方便？ 苹果公司的iTunes和App Store。
(1) 客户选择 (2) 提供方式 (3) 价值内容
客户价值空间、锁定和保护
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(1) 客户价值
高 普通二星级酒店的价值曲线
这家公司发展迅速，运行 六年来，成功回收了近三 亿六千万吨垃圾，近两年 获 得 了 4000 多 万 美 元 的 风 险投资，业务扩展到了纽 约、宾夕法尼亚、弗吉尼 亚、新泽西等6个州的70多 个地区。
如果你是他俩，如何运营 一家垃圾回收公司？
Page 11
再生银行商业模式
在政府的支持 下与环保机构 合作或收购整 合环保机构。
• 企业组合人财物要素，从事产供销活动。但为什 么经营效率和投资收益差异巨大？
Page 8
商业环境变化与企业面临的挑战
Page 9
二. 什么是商业模式思维？
为什么川航免费接送乘客？
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运送顾客
再生银行是美国一家垃圾回收公司。创始人是两个 年轻小伙子：帕特里克·菲茨吉拉德和罗恩·高 南。
产业分析
企业资源与能力分析
机会 威胁
优势 劣势
资源与产业的匹配分析 五力分析
战略决策：定位—决定产业和资源配置
仅有战略定位远远不够
• 战略定位很外在透明，无专利，可模仿。 • 企业战略困惑：费力寻觅蓝海，很快又变红海。
努力实现差异化，总是遭遇同质化—同层次企业 进入，成本更低的小企业进入。大企业面对中小 企业，可以不为天下先，不求差异化，不怕同质 化！可以发动强大的资源能力，后来居上。 • 大企业自身的战略难以差异化，面临规模收益递 减、成本和括原理和模型，金融产品和交易结构， 金融市场交易机制。
• 金融的核心：
(1)投资价值评价：什么投资机会价值大？ 基于投资价值可以设计融资工具，推动企业发展 和产业组织调整、企业业务、资产结构及商业模 式优化；科学分配利益相关者的利益，聚合资源 能力。
(2)风险管理：分散、锁定、转移、补偿…
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• 2007年，宝洁建立了“C+D”英文网站，遍布全球的 研发人员可以提交方案，八周内得到回复。网站上 线一年半就收到来自全球各地的3700多个创新方 案。从2004年到2008年，宝洁研发投入占销售额 比例从3.1%下降到2.6%。开放式创新取得了巨大 的成功。
• 宝洁内部调查发现，公司投入巨额研发资金，但专 利只有10%用在企业产品上。因此，“C+D”网站还 负责出售宝洁自己的专利，这部分也获利不菲。
Page 26
业务系统构建步骤
(1)明确企业自身资源能力，在必要业务环节发 现和选择利益相关者。
• 目前产业链分工状况和态势，完成定位需要哪些 相关经济活动网络/环节和资源能力?
• 企业自身具有什么资源能力，能够给那些利益相 关者带来何种价值？适合占据哪些活动？哪些环 节需要引入外部资源能力或交给外部利益相关者 ？研发？品牌？渠道？物流？资质？管理？
•某矿山机械公司上下游利用关联分配 •格力电器经销商模式
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•英特尔为了电脑厂商使用英特尔的芯片，采取了多种优惠形 式控制厂商。包括：广告报销、价差返点、年终返点以及项 目返点等等。先把芯片价格报得很高。例如，笔记本电脑的 芯片每片报150美元，但实际进价只要50美元，100美元差价 会在下个月返还给电脑厂商。
再生银行将每天获 得的垃圾卖掉获得 收益；同时获得政 府每年1200万美
元补贴。
申请政府的早期 补贴，作为启动 资金。建立回收 分类垃圾高科技
体系
商家从持卡住户 的消费中获得利 润，拿出其中利 润的30%支付给
再生银行。
住户每投递10磅可回 收垃圾，再生银行就 向住户赠予5美元。 钱每天支付一次，划 到专门为住户开立的
什么资源能力
者及交易价值
企业缺乏/需要 能够提供什 通过何种交易结构来 什么资源能力 么交易价值 建立/获得—自建？收
购？联盟？
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IBM 研发VC投资业务系统
• IBM与风险投资合作，关注新创立的中小创新企业，发现新型产业和IT产 业链上具有价值的技术和企业，以建立IBM与合作伙伴的生态体系。初创 公司可利用IBM的技术专长、市场渠道，增强其解决方案的可信度。
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控制关键资源3：权力分解
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z 区位是零售店面销售额关键资源之一，连锁加盟 时，如何控制店面资源？
1. 直接投资拥有：投入大 2. 加盟商投资拥有：风险？加盟商解除加盟关系，
占据有利位置。 3. 企业与加盟商合资控制（1:9, 2:8, 3:7, 4:6, 5:5,
6:4, 7:3, 8:2, 9:1）
•电脑厂商每个季度都有任务量， 完成任务量，英特尔以广告支持 方式返点，但厂商并不能直接拿 到这笔钱，而是以广告的名义 向英特尔申请报销。
Page 40
金融作为业务系统构件：产融结合
• 把金融视为业务系统的有机构成部分，借助金 融手段，为企业自身和其他利益相关者提供金 融服务，缓解利益相关者的融资约束，与企业 自身的经营形成协同效应，从而可以更有效地 推动产业发展。
制造
投资 价值
Page 21
业务系统设计着眼点：提升交易价值
(1) 增加利益相关者收益 (2) 降低交易成本和风险，提高交易效率。 (3) 转换关键资源能力类型，解除关键资源能力约束。 (4) 稳定/锁定利益相关者，形成进入壁垒，保护价值空
间。
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一张表：资源能力表
企业自身有 有什么价值 能产生那些利益相关
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关键资源能力保护和控制
• 实现定位和运营业务系统需要那些以及什么 层次的关键资源能力？信任、渠道、资质、 技术、关键岗位员工？
• 如何获得、保护和控制关键资源能力？自我 建立、积累？外部收购？合作联盟？
• 如何解除持续发展的资源能力供给约束？
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理解“控制”
• 传统控制理念和模式—通过自身投资控股，拥有 资产。
银行卡上。
住户拿着银行卡可以 到参加该创意计划的 任一公司或商家消费
再生银行向居民免费提供一个垃圾桶，用于投递可回收垃圾。垃圾桶底部装有RFID标 签，记录该户居民的数据信息。
回收垃圾箱的卡车尾部装有一个RFID检测装置，在垃圾箱被清空时，会自动获取居民 的PIDag号e 12码。
•我们对商业模式的定义：利益相关者的交易结构
价值 相对 水平
普通一星级酒店价值曲线
雅高酒店价值曲线
低
餐饮 建筑 Pag设e 1施9 美感
大堂
客房 大小
前台服务 便利性
客房傢俱 及设施
床位
卫
客房安
价
产品或服 务要素
质量 生 静程度 格
(2) 提供客户价值的方式 • 满足消费者喝豆浆的需求，可以开连锁店卖豆浆
（永和大王），可以卖豆浆机让消费者自己操作 （九阳），可以开社区体验店现磨现卖。 • 轮胎：直接销售，或者销售使用权：米其林把轮 胎的收益权和转让权留归自己，车的主人则获得 轮胎使用权。米其林将轮胎使用权销售给客户， 按公里数付费，大大降低了客户轮胎的单位公里 使用成本。提高车队运营效率和运营安全。
—分配利益相关者的责权利，管理行为风险。
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• 明确资源能力对收益的贡献性质，确定收益分配 方式：分配固定收益，剩余收益，分成？
Page 30
管理利益相关者的交易行为风险
• 利益相关者行为风险:自利动机导致机会主义， 偷懒，舞弊…等行为。
• 激励机制设计与行为风险管理：激励先进，淘 汰落后，惩罚破坏。 把利益对立转为一致共赢，减少管理环节和管 理协调监督成本。利用预期收益与沉没成本， 设置多种利益机制。
商业机会分析(一句话)
企业资源与能力分析 (一张表)
优势
劣势
Page 13
利益相关者分析(魏朱五要素模型)
商业模式确定：利益相关者交 易结构(一张图)
某鞋底生产企业原有交易结构
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调整后的交易结构
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三. 商业模式设计切入点—魏朱五要素框架
• 商业模式分析框架：定位，业务系统，收益来源和 现金流结构。
商业模式
朱 武 祥 公司金融学教授 清华大学经济管理学院金融系
一. 企业发展的四种思维
商业模式 思维
战略思维 企业 金融思维
管理思维
1. 战略思维
通过战略分析模型工具——PEST分析，产业价值链分析， 五力分析，SWOT分析，在复杂的商业环境中把握方向，发 现蓝海，定位企业发展领域，设置发展目标。
金融三时代
IPO
天使 投资
私募创业 投资(VC)
企业并购 重组/行业
整合
现代金融2(资 本化)：基于 市值(未来预期
收益贴现)
持续证券 融资SEO，
C.B….
现代金融1：基 于可确定的现 金流(EMC…)
古典：基于资 产抵押价值
固定收益融资工具包括：信贷、信托、融资租赁…。
抵押品：资产，产品，股权，收益权…；抵押资产覆盖比例：超额抵 押，等额抵押，不足额抵押(保证金+资产抵押+股权质押)；交易结构： 从银企到多利益相关者。
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• 企业与业主签订租约，加盟店长向业主缴纳租 金。如果加盟店长退出，企业仍可控制店面。 企业成为“二房东”，降低交易风险，提升控制 力。
• 关键点：把店面的所有权、使用权和经营权切 割开，所有权属于业主，经营权交给店长，使 用权属于企业。
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掌控关键资源能力5：多重利益分配，抵 御机会成本。
• 现代控制理念和模式：构建令利益相关者信任的收 益增长和分享空间预期，不断吸引/积累企业的资源 能力，以软实力聚合和运营资产。从控股/拥有资产 规模到利益吸引和调动资源规模。
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资源能力收益分配
• 按照投资价值原理—计算资源能力组合创造的价 值(不同的收益情景)；
• 根据资源能力提供者要求的收益率(机会收益率) 计算收益分享份额，满足/超出利益相关者要求的 收益率/机会成本。
技术、新产品。
• 宝洁 2000年，宝洁公司新CEO雷富礼上任第一件事就 是大刀阔斧整顿研发部门。他提出开放式创新， 把研发改名为联发(Connect Development)，创立 了一家类似创意集市的网站，在上面发布解决办 法的需求信息，寻求回应。雷富礼预计到2010年 引入50%以上的外部创新。事实上，这个目标在 2006年就提前实现了。
• 基于期权原理(看涨，看跌) ，设定利益相关者的 投资价值分配量化动态调整机制，动态分配表决 权，收益权，清算权等。股份比例、收益分配比 例、经营决策权分配可以不一致。
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• 关键资源能力控制2：标准化，流程化，专业 化，数字化。
• 关键资源能力控制3：增加企业控制的资源能 力与其他的互补性，增强平台服务能力，降低 掌控其他重要资源能力的利益相关者的成本： 利丰
• 谁能高性价比提供这些资源能力？
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(2) 设计利益相关者的交易结构—以何种方式 获得这些资源能力？确定业务环节利益相关 者扮演的角色，交易形式、内容、责权利及 风险承担分配。
– 市场关系，长期契约； – 代理，经销，特许； – 参股，控股，合营。 …
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(3) 交易定价及治理
• IBM可以近水楼台地使用最佳的技术，创造更快、更具创新的解决方案， 客户可利用解决方案实现业务转型，并获得市场竞争优势。
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OVCG主要以LP方式投资外 部VC，同时也辅以直接投资
O一般不直接注入资金到新创 企业，也不占有创新企业股 份，而是以IBM的软硬件技 术、产品和创新服务帮助那 些被风险投资商看中的新创 公司快速成长，并不断在 IBM平台上创造出更多的新
3. 为什么需要商业模式思维？
• 商业模式是企业基本特征之一，只要开门做生意 ，就有对应的商业模式。
• 面对同样的商机，企业商业模式不同，经营效率 和投资效益就有高下之分。
• 德鲁克：当今企业之间的竞争，不是不同产品之 间的竞争，而是商业模式之间的竞争！
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• 不少企业战略清晰，管理到位，行业地位名列前 茅，不差钱，拥有众多竞争优势条件，但却没有 获得与行业地位相匹配的经营业绩和投资价值。
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2. 业务活动
•业务系统是企业围绕定位发现的商机，设计业务活 动，选择利益相关者，建立内外部利益相关者交易结 构的过程。
•业务系统构建包括：创建和增加业务活动，分解、
分拆、剥离业务活动。
市场 定位/ 客户 价值
产品 研发
营销 渠道/ 服务
供应商
业务系统
采购/物 流/库存
产品库存/ 销售物流
1. 客户价值
• 客户价值：为什么客户、以什么方式、提供 什么独特价值——多、快、好、省、方便？ 苹果公司的iTunes和App Store。
(1) 客户选择 (2) 提供方式 (3) 价值内容
客户价值空间、锁定和保护
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(1) 客户价值
高 普通二星级酒店的价值曲线
这家公司发展迅速，运行 六年来，成功回收了近三 亿六千万吨垃圾，近两年 获 得 了 4000 多 万 美 元 的 风 险投资，业务扩展到了纽 约、宾夕法尼亚、弗吉尼 亚、新泽西等6个州的70多 个地区。
如果你是他俩，如何运营 一家垃圾回收公司？
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再生银行商业模式
在政府的支持 下与环保机构 合作或收购整 合环保机构。
• 企业组合人财物要素，从事产供销活动。但为什 么经营效率和投资收益差异巨大？
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商业环境变化与企业面临的挑战
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二. 什么是商业模式思维？
为什么川航免费接送乘客？
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运送顾客
再生银行是美国一家垃圾回收公司。创始人是两个 年轻小伙子：帕特里克·菲茨吉拉德和罗恩·高 南。
产业分析
企业资源与能力分析
机会 威胁
优势 劣势
资源与产业的匹配分析 五力分析
战略决策：定位—决定产业和资源配置
仅有战略定位远远不够
• 战略定位很外在透明，无专利，可模仿。 • 企业战略困惑：费力寻觅蓝海，很快又变红海。
努力实现差异化，总是遭遇同质化—同层次企业 进入，成本更低的小企业进入。大企业面对中小 企业，可以不为天下先，不求差异化，不怕同质 化！可以发动强大的资源能力，后来居上。 • 大企业自身的战略难以差异化，面临规模收益递 减、成本和括原理和模型，金融产品和交易结构， 金融市场交易机制。
• 金融的核心：
(1)投资价值评价：什么投资机会价值大？ 基于投资价值可以设计融资工具，推动企业发展 和产业组织调整、企业业务、资产结构及商业模 式优化；科学分配利益相关者的利益，聚合资源 能力。
(2)风险管理：分散、锁定、转移、补偿…
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• 2007年，宝洁建立了“C+D”英文网站，遍布全球的 研发人员可以提交方案，八周内得到回复。网站上 线一年半就收到来自全球各地的3700多个创新方 案。从2004年到2008年，宝洁研发投入占销售额 比例从3.1%下降到2.6%。开放式创新取得了巨大 的成功。
• 宝洁内部调查发现，公司投入巨额研发资金，但专 利只有10%用在企业产品上。因此，“C+D”网站还 负责出售宝洁自己的专利，这部分也获利不菲。
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业务系统构建步骤
(1)明确企业自身资源能力，在必要业务环节发 现和选择利益相关者。
• 目前产业链分工状况和态势，完成定位需要哪些 相关经济活动网络/环节和资源能力?
• 企业自身具有什么资源能力，能够给那些利益相 关者带来何种价值？适合占据哪些活动？哪些环 节需要引入外部资源能力或交给外部利益相关者 ？研发？品牌？渠道？物流？资质？管理？
•某矿山机械公司上下游利用关联分配 •格力电器经销商模式
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•英特尔为了电脑厂商使用英特尔的芯片，采取了多种优惠形 式控制厂商。包括：广告报销、价差返点、年终返点以及项 目返点等等。先把芯片价格报得很高。例如，笔记本电脑的 芯片每片报150美元，但实际进价只要50美元，100美元差价 会在下个月返还给电脑厂商。
再生银行将每天获 得的垃圾卖掉获得 收益；同时获得政 府每年1200万美
元补贴。
申请政府的早期 补贴，作为启动 资金。建立回收 分类垃圾高科技
体系
商家从持卡住户 的消费中获得利 润，拿出其中利 润的30%支付给
再生银行。
住户每投递10磅可回 收垃圾，再生银行就 向住户赠予5美元。 钱每天支付一次，划 到专门为住户开立的
什么资源能力
者及交易价值
企业缺乏/需要 能够提供什 通过何种交易结构来 什么资源能力 么交易价值 建立/获得—自建？收
购？联盟？
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IBM 研发VC投资业务系统
• IBM与风险投资合作，关注新创立的中小创新企业，发现新型产业和IT产 业链上具有价值的技术和企业，以建立IBM与合作伙伴的生态体系。初创 公司可利用IBM的技术专长、市场渠道，增强其解决方案的可信度。
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控制关键资源3：权力分解
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z 区位是零售店面销售额关键资源之一，连锁加盟 时，如何控制店面资源？
1. 直接投资拥有：投入大 2. 加盟商投资拥有：风险？加盟商解除加盟关系，
占据有利位置。 3. 企业与加盟商合资控制（1:9, 2:8, 3:7, 4:6, 5:5,
6:4, 7:3, 8:2, 9:1）
•电脑厂商每个季度都有任务量， 完成任务量，英特尔以广告支持 方式返点，但厂商并不能直接拿 到这笔钱，而是以广告的名义 向英特尔申请报销。
Page 40
金融作为业务系统构件：产融结合
• 把金融视为业务系统的有机构成部分，借助金 融手段，为企业自身和其他利益相关者提供金 融服务，缓解利益相关者的融资约束，与企业 自身的经营形成协同效应，从而可以更有效地 推动产业发展。
制造
投资 价值
Page 21
业务系统设计着眼点：提升交易价值
(1) 增加利益相关者收益 (2) 降低交易成本和风险，提高交易效率。 (3) 转换关键资源能力类型，解除关键资源能力约束。 (4) 稳定/锁定利益相关者，形成进入壁垒，保护价值空
间。
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一张表：资源能力表
企业自身有 有什么价值 能产生那些利益相关
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关键资源能力保护和控制
• 实现定位和运营业务系统需要那些以及什么 层次的关键资源能力？信任、渠道、资质、 技术、关键岗位员工？
• 如何获得、保护和控制关键资源能力？自我 建立、积累？外部收购？合作联盟？
• 如何解除持续发展的资源能力供给约束？
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理解“控制”
• 传统控制理念和模式—通过自身投资控股，拥有 资产。
银行卡上。
住户拿着银行卡可以 到参加该创意计划的 任一公司或商家消费
再生银行向居民免费提供一个垃圾桶，用于投递可回收垃圾。垃圾桶底部装有RFID标 签，记录该户居民的数据信息。
回收垃圾箱的卡车尾部装有一个RFID检测装置，在垃圾箱被清空时，会自动获取居民 的PIDag号e 12码。
•我们对商业模式的定义：利益相关者的交易结构
价值 相对 水平
普通一星级酒店价值曲线
雅高酒店价值曲线
低
餐饮 建筑 Pag设e 1施9 美感
大堂
客房 大小
前台服务 便利性
客房傢俱 及设施
床位
卫
客房安
价
产品或服 务要素
质量 生 静程度 格
(2) 提供客户价值的方式 • 满足消费者喝豆浆的需求，可以开连锁店卖豆浆
（永和大王），可以卖豆浆机让消费者自己操作 （九阳），可以开社区体验店现磨现卖。 • 轮胎：直接销售，或者销售使用权：米其林把轮 胎的收益权和转让权留归自己，车的主人则获得 轮胎使用权。米其林将轮胎使用权销售给客户， 按公里数付费，大大降低了客户轮胎的单位公里 使用成本。提高车队运营效率和运营安全。
—分配利益相关者的责权利，管理行为风险。
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• 明确资源能力对收益的贡献性质，确定收益分配 方式：分配固定收益，剩余收益，分成？
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管理利益相关者的交易行为风险
• 利益相关者行为风险:自利动机导致机会主义， 偷懒，舞弊…等行为。
• 激励机制设计与行为风险管理：激励先进，淘 汰落后，惩罚破坏。 把利益对立转为一致共赢，减少管理环节和管 理协调监督成本。利用预期收益与沉没成本， 设置多种利益机制。
商业机会分析(一句话)
企业资源与能力分析 (一张表)
优势
劣势
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利益相关者分析(魏朱五要素模型)
商业模式确定：利益相关者交 易结构(一张图)
某鞋底生产企业原有交易结构
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调整后的交易结构
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三. 商业模式设计切入点—魏朱五要素框架
• 商业模式分析框架：定位，业务系统，收益来源和 现金流结构。
商业模式
朱 武 祥 公司金融学教授 清华大学经济管理学院金融系
一. 企业发展的四种思维
商业模式 思维
战略思维 企业 金融思维
管理思维
1. 战略思维
通过战略分析模型工具——PEST分析，产业价值链分析， 五力分析，SWOT分析，在复杂的商业环境中把握方向，发 现蓝海，定位企业发展领域，设置发展目标。
金融三时代
IPO
天使 投资
私募创业 投资(VC)
企业并购 重组/行业
整合
现代金融2(资 本化)：基于 市值(未来预期
收益贴现)
持续证券 融资SEO，
C.B….
现代金融1：基 于可确定的现 金流(EMC…)
古典：基于资 产抵押价值
固定收益融资工具包括：信贷、信托、融资租赁…。
抵押品：资产，产品，股权，收益权…；抵押资产覆盖比例：超额抵 押，等额抵押，不足额抵押(保证金+资产抵押+股权质押)；交易结构： 从银企到多利益相关者。
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• 企业与业主签订租约，加盟店长向业主缴纳租 金。如果加盟店长退出，企业仍可控制店面。 企业成为“二房东”，降低交易风险，提升控制 力。
• 关键点：把店面的所有权、使用权和经营权切 割开，所有权属于业主，经营权交给店长，使 用权属于企业。
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掌控关键资源能力5：多重利益分配，抵 御机会成本。
• 现代控制理念和模式：构建令利益相关者信任的收 益增长和分享空间预期，不断吸引/积累企业的资源 能力，以软实力聚合和运营资产。从控股/拥有资产 规模到利益吸引和调动资源规模。
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资源能力收益分配
• 按照投资价值原理—计算资源能力组合创造的价 值(不同的收益情景)；
• 根据资源能力提供者要求的收益率(机会收益率) 计算收益分享份额，满足/超出利益相关者要求的 收益率/机会成本。
技术、新产品。
• 宝洁 2000年，宝洁公司新CEO雷富礼上任第一件事就 是大刀阔斧整顿研发部门。他提出开放式创新， 把研发改名为联发(Connect Development)，创立 了一家类似创意集市的网站，在上面发布解决办 法的需求信息，寻求回应。雷富礼预计到2010年 引入50%以上的外部创新。事实上，这个目标在 2006年就提前实现了。
• 基于期权原理(看涨，看跌) ，设定利益相关者的 投资价值分配量化动态调整机制，动态分配表决 权，收益权，清算权等。股份比例、收益分配比 例、经营决策权分配可以不一致。
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• 关键资源能力控制2：标准化，流程化，专业 化，数字化。
• 关键资源能力控制3：增加企业控制的资源能 力与其他的互补性，增强平台服务能力，降低 掌控其他重要资源能力的利益相关者的成本： 利丰
• 谁能高性价比提供这些资源能力？
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(2) 设计利益相关者的交易结构—以何种方式 获得这些资源能力？确定业务环节利益相关 者扮演的角色，交易形式、内容、责权利及 风险承担分配。
– 市场关系，长期契约； – 代理，经销，特许； – 参股，控股，合营。 …
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(3) 交易定价及治理
• IBM可以近水楼台地使用最佳的技术，创造更快、更具创新的解决方案， 客户可利用解决方案实现业务转型，并获得市场竞争优势。
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OVCG主要以LP方式投资外 部VC，同时也辅以直接投资
O一般不直接注入资金到新创 企业，也不占有创新企业股 份，而是以IBM的软硬件技 术、产品和创新服务帮助那 些被风险投资商看中的新创 公司快速成长，并不断在 IBM平台上创造出更多的新
3. 为什么需要商业模式思维？
• 商业模式是企业基本特征之一，只要开门做生意 ，就有对应的商业模式。
• 面对同样的商机，企业商业模式不同，经营效率 和投资效益就有高下之分。
• 德鲁克：当今企业之间的竞争，不是不同产品之 间的竞争，而是商业模式之间的竞争！
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• 不少企业战略清晰，管理到位，行业地位名列前 茅，不差钱，拥有众多竞争优势条件，但却没有 获得与行业地位相匹配的经营业绩和投资价值。
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2. 业务活动
•业务系统是企业围绕定位发现的商机，设计业务活 动，选择利益相关者，建立内外部利益相关者交易结 构的过程。
•业务系统构建包括：创建和增加业务活动，分解、
分拆、剥离业务活动。
市场 定位/ 客户 价值
产品 研发
营销 渠道/ 服务
供应商
业务系统
采购/物 流/库存
产品库存/ 销售物流