六西格玛关键成功因素

六西格玛关键成功因素
六西格玛治理以燎原之势引入国内企业，并在许多企业取得了一定成效，显示了其庞大的优势，但关于六西格玛实施成功的关键因素却模糊不清，导致许多企业抓不住重点，白费了宝贵的资源。

本文第一对国内外企业实施六西格玛的研究现状，以及国内外企业实施六西格玛的现状进行了综述，通过对国内外有关六西格玛成功因素的文献进行综述和研究，结合专家意见，得到了六西格玛的关键成功因素包括：领导作用，以顾客为关注焦点，6σ的工具和技术，文化变革，教育与培训，组织架构，沟通和鼓舞政策，供应商参与共八项关键因子。

据此提出了实施六西格玛的关键成功因素概念模型，并依照理论研究给出了相关假设。

为了获得更加真实有效的结果，本文采纳了问卷调查的定量研究方法，通过调查问卷所回收的数据进行数据分析，依照分析结论对概念模型进行拟合与修正，比较分析之后得出最终模型，并指出了各因素之间的因果关系。

最后通过模型对宽敞实施六西格玛的企业提出了合理化建议。

从而能够给企业提供有用信息来合理配置资源，提高企业实施六西格玛治理的成效，降低风险。

关键词：六西格玛；关键成功因素；研究
Abstract
This dissertation review the present study of critical success factors f or six sigma Implementation, as well as the status quo of enterprises 'implementation of six sigma, both in China and abroad. Then the dissertation advances the conceptual model of success Factors, using for reference the structure of the Malcolm Baldrige National Award and the Related study on the success factors. Afterwards the dissertation builds the structural Equation model on the basis of the conceptual model and makes related hypothesis According to the theory .The data of the questionnaires are analyzed, the structural equation Model are fitted and modified, and consequently the final model comes out by comparison. Besides, the dissertation analyzes the validity and reliability of the final model in detail.
This dissertation explains the results of the analysis, comes to the conclusion-the critical success factors of manufacturing enterprises 'implementation of six sigma, and points out the cause and effect among factors. Finally, the results are analyzed and useful suggestions are put forward for enterprises to optimize their resources, improve the effect of six sigma implementation while avoiding risks at the same time.
Key words:six sigma; Critical Success Factors; research
名目
第1章绪论 (1)
1.1课题研究的背景和意义 (1)
1.1.1课题研究的背景 (1)
1.1.2课题研究的意义 (2)
1.2国内外研究动态 (3)
1.3课题研究的内容和方法 (4)
1.3.1课题研究的内容 (4)
1.2.2课题研究的方法 (5)
第2章六西格玛关键成功因素相关理论概述 (6)
2.1六西格玛治理理论 (6)
2.1.1六西格玛的统计学含义 (7)
2.1.2六西格玛方法论 (8)
2.1.3六西格玛的治理原则 (8)
2.2六西格玛治理进展和展望 (10)
2.3研究方法简介 (11)
2.3.1关键成功因素法简介 (11)
2.3.2层次分析法简介 (13)
2.3.3主成分分析法简介 (14)
2.3.4层次—主成分分析法 (17)
第3章六西格玛的关键成功因素理论研究 (18)
3.1六西格玛成功的评判准则 (18)
3.2六西格玛的关键成功因素理论研究 (19)
3.3六西格玛的关键成功因素文献研究 (21)
3.4本章小结 (22)
第4章六西格玛的关键成功因素实证研究 (23)
4.1问卷调查设计 (24)
4.2样本数据的描述性统计分析 (24)
4.3样本数据的综合评判值运算 (26)
4.3.1层次分析法求指标权重 (27)
4.3.2主成分分析 (32)
4.4模型修正 (34)
第5章结论和展望 (39)
5.1论文总结 (39)
5.2前景展望 (32)
致谢 (41)
参考文献 (42)
附录 (43)
第1章绪论
1.1课题研究的背景和意义
1.1.1课题研究的背景
随着全球化竞争的日趋猛烈，世界平坦化的进程愈加明显，各种组织都意识到其给市场提供的产品或服务的质量有了新的要求，并给予“质量”新的内涵。

质量再也不仅仅是组织提供的产品或服务能够合乎或超出规格的要求，而更多的是与组织的顾客、最终顾客紧密联系起来，因为是“顾客”那个专门群体定义了组织提供的产品或服务的价值。

满足并超越顾客的需求、不断削减成本、不断增加利润等等是组织为之不断努力的目标，而这些目标，足够每个组织为之连续奋斗。

现在质量好坏也越来越关乎到成功与否，一个组织提供给市场的产品或服务假如达到了“好的质量”，那么就能够说那个组织是成功的。

就企业来说，什么是达到“好的质量”即“成功”呢?仅仅依靠能够生产出无缺陷的产品并不能够保证一个公司的成功。

企业需要更强的竞争能力来保证“成功”，包括:追踪新技术并使之应用其产品或服务之中;明白得顾客的需求以及潜在需求，并把这些需求反映在生产流程的改进、产品的创新之中；治理好企业的供应链，确保零部件和原材料的及时供应以及产品或服务的及时交付；迅速适应千变万化的市场环境并猎取利润，等等.
就历史的角度而言，企业从没有停止对质量的追求。

在这种追求完美的大背景下，摩托罗拉公司于二十世纪八十年代首次提出了六西格玛的概念，立即产品的不合格率操纵在3.4PPM。

三年后该公司六西格玛战略取得了空前的成功：产品不合格率达到6210PPM（约四西格玛），在此过程中节约成本约20亿美金，公司也一举摆脱被动竞争的局面，并获得了第一届波多里其质量奖。

随后在杰克·韦尔奇领导下的通用电气公司在1995年初引入6 sigma治理，在通力合作（Work-out）理念的引导下，通用电气创建了自己的六西格玛文化，使企业获得了庞大的成功。

由于摩托罗拉（Motorola）和通用电气(General Electric)等企业成功的实施了六西格玛治理，取得了显著的经济效益，进而震动了整个工业界，并迅速成为一种主流的治理方法。

依照美国《品质文摘》(Quality Digest)一项针对其台湾企业进行“使用何种品质治理系统能够获得最佳利益”的调查结果显示，Six Sigma高居评比第一位，高达53.6％的企业认为Six Sigma在品质治理系统或治理工具会得到最好得结果。

可见六西格玛以后来居上之势得到了世界的认可。

国内的一些大企业如：中兴，宝钢等相继导入六西格玛治理并
取得了一定成效。

为推动六西格玛治理在国内的实施，国家质量治理协会成立了“六西格玛推进委员会”，使这一舶来品在神州大地迅速升温，许多中小企业也相继引入了六西格玛治理，大有遍地开花之势。

然而纵观国内外许多实施六西格玛治理的企业不难发觉，尽管六西格玛治理本身具有庞大的优势，其成功率高于其他治理方法(如全面质量治理，零缺陷治理等)，但也不是医治所有质量疾病的灵丹妙药，迪洛特（Deloitte）咨询公司的大卫弗兹派曲克（David Fitzpatrick）通过调研，认为实际情形是：“当前，只有不足10%的公司做到了点子上，这将会在一定的时期内，显著地阻碍收支差额表和股票价格”。

实际上，六西格玛实施是一个复杂而重要的过程，要获得成功，人们必须洞悉六西格玛实施的关键成功因素。

关键成功因素是阻碍六西格玛实施能否成功的“关键少数”，只有把握住事物的要紧矛盾才能更好的解决问题。

1.1.2课题研究的意义
基于国内外对六西格玛的研究和应用绝大多数是理论论述与体会总结，许多六西格玛专著仅仅论述六西格玛应用技巧之类的内容，对实施六西格玛的成功关键因素研究还不够充分。

而国内的六西格玛本身起步较晚，更谈不上有有系统的贴近我国企业实情的关键因素研究，这也是本课题所要研究的关键。

本课题通过定性结合定量的分析方法，构造了制造型企业实施六西格玛的成功因素的模型，并通过数据对模型进行分析与验证，从而能够在前人研究的体会基础上，对实施六西格玛的成功关键因素有个清晰而且系统的认识，给正在实施六西格玛的企业或预备导入六西格玛治理的企业以参考。

本文用心于“关键因素”，即与成功实施六西格玛治理最相关的因素，抓住这些因素，企业能够集中要紧精力和资源进行配置，少走弯路，从而能够以较少的资源达到最佳的收益，为国内企业成功实施六西格玛战略指明道路。

1.2国内外研究动态
随着经济全球化进程的推进以及知识经济的到来，产品质量越来越成为竞争的关键问题。

摩托罗拉公司在20世纪80年代领先提出了六西格玛治理模式并取得了庞大成功。

摩托罗拉的成功引起了业界对六西格玛的关注，通用电气、联合信号等大公司纷纷跟进，当时在杰克.韦尔奇领导下的通用电气已是世界一流的企业，技术层面差不多达到一定高峰，因而GE将文化层面作为导入六西格玛的重点，通过大力的执行，数年中GE已将六西格玛融入了组织的DNA，形成了自己特色的六西格玛文化，为六西格玛战略的成功实施作了坚强的后盾。

GE前任总裁杰克.韦尔奇也被誉为世界第一CEO。

在摩托罗拉、通用电气实施奇异的六西格玛治理
模式取得了丰厚的回报后，六西格玛治理迅速通过世界500强公司传播开来，成为世界治理界最前沿、最时髦的治理模式。

欧洲和亚洲地区的许多公司纷纷开始对六西格玛治理如此一个看起来崭新的治理方法关注起来，同时一些公司也开始学习和导入六西格玛治理法。

六西格玛的应用范畴已从制造业延伸到服务、医疗卫生、软件开发等行业。

六西格玛的理念己被广泛同意，它是质量改进的一种度量、一种治理哲学、一种方法论。

中国企业实施六西格玛要紧依旧由于受GE公司的庞大成功的吸引。

从2000年开始，中国的一些大型企业先后尝试了那个先进的治理方法，如: 宝钢、哈飞、上海航空等。

据不完全统计，国内目前推进六西格玛治理的企业差不多超过500家(包括在华独资及合资企业)，部分大型企业差不多全面开始或大规模推广。

一些研究机构和学者开始介绍六西格玛治理的知识，并进行有关的理论和应用研究. 为推动六西格玛治理在国内的实施，国家质量治理协会2002年成立了“六西格玛推进委员会”，委员会编写出版了目前国内较有阻碍力的六西格玛治理教材.给国内企业实施和推广六西格玛治理提供了一个专门好的平台，近几年来许多知名企业与咨询机构纷纷加入委员会，并建立了六西格玛黑带注册制度，成功的举办了多届全国六西格玛大会，可见，中国差不多具备了一个专门好的推广六西格玛治理的氛围，但至今还未显现象通用电气、韩国三星如此的实施六西格玛的标志性企业.六西格玛推广任重道远。

国内外专门研究六西格玛成功因素方面的文章有限，大部分文章差不多上关于六西格玛专家在实施六西格玛方面的理论分析与个人体会总结。

乔治·埃克斯在文献[1]中关注的是组织内部关键的治理活动和治理环节，以便在所必需的文化因素与技术因素之间找到一个平稳点。

使得六西格玛在组织内部获得广泛的认同。

文献[2]则着重讨论了有关组织战略及事实上施方面的问题，并依照现实情形探讨了治理层和专家们应当如何建立并保持如此一个更有效的组织，以期促使企业的长远进展和实现更高的赢利水平。

文献[3]一书则展现了一幅在不同环境下实施六西格玛的路线图。

它告诉我们如何开始治理战略举措，坚持持久的动力，并最终缩小战略举措范畴而将六西格玛制度化。

文献[4]则通过一些典型的实例，使读者对六西格玛有个清晰的认识，对六西格玛治理的含义和知识有深刻的明白得，对实施六西格玛的目标、打算和资源配置有精心的部署，对推进六西格玛的困难和障碍有充分的估量和预备。

有以上论述可见专门少有书籍系统、全面的论述六西格玛成功的关键因素，关于六西格玛的推广应用十分不利。

我国企业由于起步较晚，缺乏系统的关于六西格玛成功关键因素研究，许多著作上谈到的关键因素也是从国外借鉴而来，不具有代表性和有用性。

东南大学MBA郦卫星在文献[5]中将六西格玛成功的要素归结为：最高领导层强有
力的支持、与企业战略匹配、与财务结果紧密联系、合适的组织架构和人员、统计工具的运用与过程方法、企业文化的适应性;博锐治理在线咨询师刘晖再文献[6]中将组织推行六西格玛治理成功的必要因素归结为：提高组织高层治理者的执行力、实施六西格玛治理是一场组织文化变革，需要变革治理、建立鼓舞和认可系统、建设一支以黑带为核心的骨干队伍、与组织ISO9000标准质量治理体系相结合;时代光华学院在文献[7]将六西格玛成功实施归结为三个关键因素：领导的作用、严谨的态度和资源的投入。

其中，领导必须明确地说明勇于为六西格玛战略实施的成败负责。

严谨的方法和充足的资源投入，也是六西格玛战略实施成功的重要保证，在实践中必须对此加以足够的重视。

从总结出的个年代国内外关键因素能够得出一些共同点，即普遍被关注的关键因素：领导的支持、组织战略、组织架构、鼓舞政策、文化变革等。

1.3课题研究的内容和方法
1.3. 1课题研究的内容
通过文献归纳、国内外的实证研究和专家调研的基础上，从战略、战术、文化三个方面分析了六西格玛的关键成功因素，得出了假设的六西格玛成功的关键因素，提出了成功实施六西格玛治理的系统方法，并构建了六西格玛成功实施的关键因素初步模型。

依照理论得出的关键成功因素进行定量调查，设计出六西格玛关键成功因素调查表，并对成功实施六西格玛的企业进行调查，对得到的数据采纳层次分析与主成分分析结合的方法进行处理分析，剔除不合适的因素得出符合我国实情的六西格玛关键成功因素，最后构建出六西格玛关键成功因素模型。

并对我国企业成功实施六西格玛战略提出了合理化建议。

1.3.2课题研究的方法
本课题采纳的是理论研究与实际调查相结合的研究方法，即第一在研究国内外相关文献和专家的研究结果，得出合理、共同的信息来得出初步的结论，依照结论构建出概念模型，然后通过问卷调查法验证结论的正确与完整性。

问卷采纳的是五重量表。

5分到1分分别代表“专门重要”、“重要”、“一样”、“不重要”、“十分不重要”。

问卷发放采纳邮寄和电子邮件相结合的方法。

对得到的问卷第一进行描述性统计分析，得出初步的结论，接着采纳层次分析法求其权重，并进行一致性检验，再采纳主成分分析得出关键成功因素。

最后对概念模型进行了修正。

由于大多文献资料来源于国外，与国内实情有差别，
因此采纳对国内外六西格玛理论与实践进行比较研究的方法，使得结论更加符合国内企业实情。

在构建实施六西格玛的成功因素模型时，得最大可能的保证模型的系统化和全面性。

一样模型没有严格的数据分析来支持，也没有在普遍的适用性上进行研究。

因此，要使得构建的模型具有一定的普遍适用性，具有一定的说服力，就必须用数据和事实说话。

关于实证研究的方法，近年来在国际上越来越流行，即:针对特定对象制定特定问卷，分析调查结果，获得特定信息从而得出结论，因此决定使用问卷调查的方式来进行研究。

第2章六西格玛关键成功因素相关理论概述.2.1六西格玛治理理论
过去的几年中，六西格玛作为一种杰出的治理理念从美国治理界脱颖而出。

通用电气、联合信号及其它公司因此而节约了数十亿美金，并不断提高赢利水平和公司形象。

通用电气也被誉为世界上最赢利的公司。

难怪GE前CEO杰克.韦尔奇说：“六西格玛是我们有史以来最伟大的举措。

”
作为一种治理理念，六西格玛的核心理念确实是，将顾客中意度提高到近乎完美的程度。

关于一个达到六西格玛治理要求的公司来说，在每一百万次机会当中，只能显现三个缺陷——顾客不满。

这种近乎完美的要求在今天绝大多数公司是望尘莫及的。

据估量，绝大多数公司只能达到2～3个西格玛如此的水平，这就意味着，每百万次业务中，大致有308000～66800个缺陷。

六西格玛推动组织转向基于事实和数据的治理这一进展方向。

六西格玛是一种追求“顾客中意高于一切”的治理理念。

它通过关注组织内部的过程并对其进行连续不断的改进，来提高顾客的中意度[4]。

要实现这一目标，有三个成功关键因素（Critical success factors）需要我们加以注意，即战略因素、战术因素和文化因素。

六西格玛战略要紧集中在公司高层治理人员范畴内，治理层必须制造出使连续改进得以顺利推行的组织结构，从而幸免使六西格玛沦为一种仅仅是削减成本的手段。

在现在如此一个市场竞争相当猛烈的世界，“质量”在企业达到杰出经营的过程中，扮演了要紧的角色.许多企业或组织执行一种或几种理念来确保质量水平达到或超过其顾客的期望。

各式各样的改进理念产生，鼓舞企业在连续改进的过程中使用各种不一样的工具，来达到一定的目的。

最初的质量治理是制造和检验相分离，上世纪20年代，美国贝尔公司的休哈特博士(W.A.Shewhart)提出了操纵图的概念，获得重大成就，确实是打破了“事后检验”的传统，解决了人们在生产现场查找产品波动的缘故，以获得最快的操纵和处理.上世纪60年代开始推行全面质量治理(Total Quality Management, TQM)，此特色是发动所有部门与所有职员，包括外协部门、单位，都参与到全面质量治理之中去。

全面质量治理使得日本公司的竟争能力大幅度提升，因此日本成为仅次于美国的第二大经济体。

美国迫于压力，反过来开始向日本学习质量治理，实行TQM，但他们没完全沉溺于此，觉得TQM太模糊，不易操作，因此，美国人提出六西格玛治理。

摩托罗拉公司实施六西格玛的初衷是为了减小产品和制造过程中的波动，预防缺陷，提高顾客中意度。

而目前六西格玛的概念已从最初的降低缺陷数，进展为一种经营改进策略。

2.1.1六西格玛的统计学含义
6SIGMA治理，最早由摩托罗拉（Motorola）提出，"在1992年实现6SIGMA"。

后来由于通用电气（GE）的积极推行，并取得市场价值第一的杰出业绩，使
6SIGMA治理的理论逐步完善，同时应用实践不断推广。

σ（SIGMA）一个反映数据特点的希腊字母，已从单纯的含义标准差，被赋于更新的内容。

6SIGMA 质量意味着差错率为百万分3.4（即3.4ppm）。

从统计意义上讲，一个过程具有6σ（SIGMA）能力意味着过程平均值与其规格上下限线的距离为6倍标准差，现在过程波动减小，每100万仅有3.4落入规格限以外。

因此，作为一种衡量标准，σ的数量越多，质量就越好。

下面表2-1给出的是对美国企业的现状（约4σ质量水平）和6σ质量水平的对比，能够看出从4σ质量提高到6σ质量的意义。

4σ水平（6210ppm）
6σ水平（3.4ppm）
每小时2万件邮件送错每小时有7件邮件送错
每天15分钟供水不安全每7个月有1次供水不安全
每周5000个不正确的手术每周 1.7个不正确的手术
每月7小时停电每34 年有1小时停电
每年20万次错误处方每年68次错误处方
表2-1 4σ与6σ对比
然而，对6σ（SIGMA）质量的明白得仅仅确实是3.4ppm，会产生偏差，许多组织和质量专家认为，看起来六西格玛治理更适合于大批量，大规模产品的行业，适合于治理有相当基础的企业和组织。

因此，不妨我们换一个角度，从经济性角度，用财务语言，能够说明推行六西格玛治理的重要性见表2-2：4σ水平质量成本占销售额的15%~25%
5σ水平质量成本占销售额的5%~15%
6σ水平质量成本占销售额的1%
表2-2推行6SIGMA治理的重要性
每个组织和企业都有成本核算，从那个意义上说，只要想改进业绩，不断减少质量成本占销售额的比率，六西格玛治理确实是一个务实、有效的途径。

因此，六西格玛质量从经济意义上讲，对每一个欲改进其业绩的企业都适用。

2.1.2六西格玛方法论
六西格玛专家Mike Harry认为六西格玛方法是“一种提供给公司一系列
干预和统计工具的战略，这些千预和统计工具能够在质量上得到突破性的和量化的收益.”Magnusson, Kroslid和Bergman认为六西格玛方法是“一种战略，它能够提供突破性及连续的改进，而且那个改进方法同时适用于制造业和服务业。

”沃尔沃公司则认为六西格玛方法是“一种态度和一种规划，它能够提高顾客中意度和利润率。

”杰弗.坦南特(Geoff Tennant)在《六西格玛:制造业和服务业中的SPC和TQM)(Six sigma:SPC and TQM in Manufacturing and Services)一书中写道，“六西格玛是多方面的;或许，列出所有与六西格玛不相干的东西会容易一些。

六西格玛能够看成是:一种愿景，一种哲学，一个符号，一个衡量标准，一个目标，一种方法。

" Antony和Banuelas把六西格玛定义为:“提高利润，排除白费，降低质量成本，改进所有操作过程的成效和效率，以满足甚至超越顾客需求和期望的一种经营改进策略。

”Lucas指出:“六西格玛是一种训练有素，自律性强，能够专门好的改进经营结果的质量改进方法，它也是一套适用于具有统计知识背景的企业系统。

”Pande等人则认为:“六西格玛是一套能达到、持和优化企业成功的系统;它起始于深入了解顾客需求，以事实、数据和统计分析为基础，全面的治理、改进企业的流程;它专门强调运用统计工具来改进组织的效率和成效，以满足顾客的需求。

”而使人欣慰的是，六西格玛的愿景、哲学、符号、衡量标准、目标和方法不是摩托罗拉、通用电气或强生公司这些企业巨头专有的，创业者和中小企业主也能够通过学习六西格玛治理，在其特定的范畴内应用它[4]。

还有相当多的关于六西格玛治理不同的说明，但其共同点是专门明显的，确实是它能够给组织带来改变:降低缺陷率(出错率)、提高顾客中意度、增加利润、提高产品(服务)质量等等。

作为一种集成的方法来建立有效工作的模型，六西格玛不仅仅是一种提高生产力、建立内部团队工作或节约成本的工具，实际上，它是一种集体合作的态度，由于六西格玛治理牵涉到跨部门的合作，因此这种合作的态度超出了传统所讲的团队合作.
2.1.3六西格玛治理原则
自20世纪30年代在贝尔试验室产生SPC（统计过程操纵）等质量方法以来，美国的质量治理理论和方法在二战后关心日本复原了经济，并在20世纪80年代"质量危机"时关心美国工业从日本那儿赢回了部分市场份额。

尽管有这些成功的案例，但有一点值得注意，确实是在质量和财务业绩之间没有明显的联系。

尽管越来越多的公司采纳了各种质量方法，但却极少有公司报告其对利润方面有明显阻碍。