阿米巴经营模式在某电商集团的应用研究

阿米巴经营模式在某电商集团的应用研究
作者：易勇
来源：《今日财富》2024年第01期
组织创新是企业创新活动的一个部分，阿米巴经营模式是稻盛和夫创建的企业经营模式，对我国企业的发展有非常积极的影响，但是面对复杂多变的商业竞争环境，如何正确借鉴和合理创新仍存在重大挑战。

本文在研究阿米巴经营模式的基础上，通过对某电商集团应用阿米巴经营模式的现状和问题的分析，找出其中的不足，并提出相应的改进对策。

发源于日本的阿米巴经营理念吸引了很多企业集团的目光，这一新型经营管理理念创造了一种全新的管理模式。

阿米巴经营模式由稻盛和夫创设并应用于日本京瓷公司，使其历经现代史上4次经济危机仍屹立不倒。

在稻盛和夫的实施下，该管理模式使京瓷公司长期保持旺盛的发展活力。

我国很多企业在了解到阿米巴经营的理念和卓越的实施效果后，不仅进行效仿，而且开始进一步的创新。

但在应用这一理念和模式管理企业时也出现了很多问题。

一、阿米巴经营模式
阿米巴经营模式是稻盛和夫创建的一种新型企业管理模式。

阿米巴是一种单细胞虫子（也叫变形虫），稻盛和夫模拟出一套企业经营的模式正是利用了这一概念，他将此称为阿米巴经营模式，因为这种模式可以像阿米巴变形虫一样根据外界变化而变化。

一个独立组织就像一个阿米巴虫，在企业内部有明确的愿景和目标自行发展，而一个企业就是由若干独立组织组合而成的。

阿米巴经营模式意味着组织模仿阿米巴的生活方式，根据外部环境的变化进行“转变”，从而分化出各个小部分。

每个部分都是独立的“阿米巴”，每个组织都可以制定自己的计划，独立负责，引入公平竞争，并依靠所有成员的智慧和辛勤工作来实现其目标。

阿米巴经营模式的核心要义就是要让每位员工都成为企业经营管理的主角，在充分发挥自身潜能的同时，推动所在组织的共同成长。

阿米巴组织的各部门以“独立完成流程，创造市场价值”为原则，为企业战略服务、部门规模最大化、独立盈利、独立处理业务、责权利一致。

将整个企业划分为若干个阿米巴组织，这些组织可以自主工作，具有独立的经营权。

阿米巴组织的结构是按工作流程，而不是按部门职能划分。

通过划分组织结构，最底层的阿米巴虫可以最大限度地发挥整个企业的能量。

通过划分责任，所有员工都能感受到对企业的责任感，更有动力去做自己的工作，从而使正能量不断流入企业。

二、某电商集团阿米巴经营模式面临的困境及原因分析
某电商集团成立于2008年，是我国最大的网络品牌生态合作集团之一。

2010年，该电子商务集团被评为“十大网货品牌”和“最佳全球化实践网商”。

该电商集团之所以能够在竞争激烈
的服装市场中脱颖而出，关键在于该电商集团在学习借鉴阿米巴经营理念的基础上建立健全了一整套完整的组织体系。

但在实践中也没有完全效仿，而是在此基础上根据自身的实际情况进行了创新，建立了“小组制”+“生态运营”经营模式。

这种颠覆传统的经营模式，给其带来了新的机遇，但其在实践中也存在着一些缺陷，因此需要进一步找到适合自己的系统化、规范化、标准化的运营模式。

（一）柔性供应链带来的规模不经济
首先，柔性供应链分散了资源，失去了规模效应。

经济学中的规模效应是根据边际成本递减推导出来的，就是说企业的成本包括固定成本和变动成本，在生产规模扩大后，变动成本同比例增加而固定成本不增加，所以单位产品成本就会下降，企业的销售利润率就会上升。

该电商集团主销的产品是服装，因此是非常适合采用规模效应的。

由于单件服装的利润很低，因此规模效应促成薄利多销的运营模式。

薄利多销一方面能使产品尽快地进入买方市场，提供有效供给；另一方面能够促进企业生产力的充分发挥，增加生产，加速资金周转速度，是增加企业盈利的有效管理手段。

薄利多销，出发点是薄利，落脚点是多销，其实本质上来讲，对于需求富有弹性的商品来说，当商品的价格下降时，需求量增加的幅度将会大于价格下降的幅度，那么对于销售企业来讲总的收益也是增加的。

但是该电商集团采用了柔性供应链，其具有“小单快反”（即小批量订货、快速反映）的特点，使得规模效应消失，这导致该电商集团的阿米巴经营无法持久运营。

其次，柔性供应链导致原创的知识产权被忽视，旧的模式在新的市场上发生冲突。

流量是前端，供应链是后端。

传统的生产模式是先开发后端产品，然后再放到前端去推广，而新的模式是先测试前端产品，然后转向后端生产。

然而这种模式增加了产品流量。

换句话说，如果流量不充足或不准确，那么这个假设就是错误的。

现在品牌圈似乎有个怪现象，柔性“小单快反”本应是刺激品牌设计有更多创新，减少试错的成本，但事实上却让许多品牌越来越没有灵感。

品牌抄袭现象普遍，但现实中经常避免谈论抄袭，而是谈论大数据选款和柔性供应链。

（二）泛阿米巴带来的负面影响
基于稻盛和夫的划分逻辑，即所谓的“三原则”，阿米巴事业部已经具备了独立承担责任、独立完成交易的能力以及实施全公司目标和战略的能力。

在阿米巴层次结构中，层次结构被嵌套在业务单位层面、部门层面和团队层面，每个层面都设置有个人权限。

理论上，这么做的好处有三方面：首先，组织责任的性质已经改变，取代了传统的收入中心（如销售）和成本中心（如生产和职能部门）的线性职能组织，许多利润中心建立起来。

在独立的盈利能力和利润分享的激励机制的推动下，员工已经更加意识到阿米巴的投入产出效率和资源利用的价值。

其
次，通过让工作人员参与管理，并建立一个扩大权力下放和物质奖励的组织基础设施，来激励（部分）工作人员。

最后，外部市场的竞争压力通过价格传导机制传递到内部市场。

进一步来说，首先，“稻盛三原则”是为了解决“独立核算”和“内部交易”的问题，符合阿米巴概念的精神。

独立核算是内部交易的结果，内部交易的引入将重点从成本控制转移到整个企业的盈利上，将原来的成本管理调整为对企业整体利润的关注，因此任何一个小组织都有確定和核算利润的基础。

如果完全按照原则来看，企业可以划分出众多或大或小的阿米巴。

它可能适用于京瓷，但它不是严格意义上的理论，在没有实际验证的情况下，将其原封不动地推广是不负责任的。

上述三个原则充其量只是必要条件，而不是充分条件。

其次，稻盛和夫没有谈及阿米巴的颗粒度。

阿米巴的商业模式让国内企业有了选择和发挥的自由。

横向和纵向的细分是否可以无限制？如何确定阿米巴的有效规模和范围？由于缺乏可靠的理论指导，在实践中对“泛阿米巴”产生了困惑。

事实上，日本的大多数企业都采用了与京瓷相同的阿米巴經营模式，只有少数拥有强大领导力和良好组织文化的企业能够在短期内成功降低成本，但以后的负面影响将超过短期效果。

最后，在纵向组织层级方面，没有阿米巴颗粒度的有效定义，也没有分层后的层级角色的明确定义，导致企业整体组织层级的大幅增加。

国内机构虽然提供了所谓的“定量分权”，但它基本上是基于成本预算数据的结构性分权，在等级制度的顶部和底部，整个组织仍然是一个逐级报告、指挥和控制的等级制度。

时间一久，上级出于本能需求，找出各种理由将大权重新握在自己的手中。

这不是一个权力能否被量化的问题，而是制约部门组织运作的规律问题。

三、阿米巴经营模式的改进措施
（一）管理层不断深化对阿米巴模式的认识
无论是大企业还是小微企业，从起步到发展都要有明确的行业愿景。

阿米巴经营模式从企业的发展方向开始，然后转到内部发展和商业战略。

一个企业如果没有适当的定位，就无法发展自己的模式。

在阿米巴模式中，每个组织都有一个特定的发展方向和领域，组织和工作人员的机会和地位变得越来越重要。

而在这个全员参与的环境下，为一个共同的目标而努力是很重要的。

当领导者拥有了这个愿景、使命和价值观，决策就会变得更容易；当基层员工落实了这个愿景，市场准入就会变得更容易、更灵活。

企业要以人为本，不仅要对员工进行物质奖励和激励，还要注重员工精神层面，及时评价他们的工作，并对他们进行精神激励。

同时，必须向员工灌输企业文化，使之拥有统一的价值观。

在整个过程中，管理者需要充分尊重和欣赏员工，让员工能够成为企业的主人，在企业建设中发挥最大的作用。

在应用阿米巴模式时，重要的是要提高管理层和员工的认识，使领导者充分了解其好处，员工可以理解模型的深层含义，并在整个应用过程中优化使用它，进而使阿米巴经营更加有效。

（二）加强阿米巴经营模式下的组织划分
正确的阿米巴划分法始于对阿米巴划分法的目的有一个清晰的认识。

阿米巴划分有四个目标：认识到企业的实际情况，在内部传递市场压力以实现内部竞争，实现管理的广泛参与，以及快速培养许多管理人员。

阿米巴组织划分首先必须满足两个基本原则：能够实现操作者的意愿和适当性原则。

其次，还要满足三大划分前提条件：企业必须能够独立经营和承担业务责任，能够执行企业的发展战略和管理政策，并且是一个能够独立完成业务的实体。

在追求利润的过程中，企业要重视员工的幸福感和积极性，激励形成“人人都是管理者”的局面。

组织划分就是提供机会给员工，使员工能站在管理者的立场出发，为经营好这个小阿米巴而谋划。

这需要企业给予一定程度的支持和授权，使员工感到被重视，与企业一起成长，并在阿米巴小组织之间形成良性竞争。

最后，为了正确定义阿米巴组织，必须建立正确的组织结构。

阿米巴模式以单位为基础，科学合理地划分单位是实现阿米巴模式的关键。

在阿米巴模式的框架内，该单位必须是统一盈利的。

因此，需要在共同收入和共同支出的基础上进行划分，使阿米巴组织相对合理，增加工作的协调性。

（三）强化放权和制度调整
阿米巴的商业模式更加强调员工的价值。

这种价值不能用物质来衡量，而是必须从精神财富的角度来考虑。

在如今的国内企业中，大多数员工的表现与他们的工资直接相关，所以员工更看重物质。

因此，在阿米巴经营模式中，业绩和薪酬之间的联系需要被削弱。

适当进行放权和制度调整，来进行创造性引导，提升员工的工作积极性和对企业的归属感与荣誉感。

阿米巴模式的优势在于，组织的领导者共同承担责任，使他们能够深入研究组织所涉及的领域。

为了深化和提高一个组织的质量，必须谨慎选择领导者。

只有专业的视角才具有深度，能迅速发现隐藏的问题，并在复杂的市场中把握甚至创造机会。

同时，本组织规模较小，组织内各种人员和业务的重要性考验着领导能力，因为领导要充分调动各个成员的积极性，及时解决和协调内部问题。

一个好的领导所率领的一个有战斗力的团队所创造的价值，会对整个集团的发展产生积极影响。

通过强化放权和制度调整，体现多劳多得的价值分配原则，满足员工高度自尊的心理需求，培养每个员工的才能，使其不断认识自我价值，发挥潜能。

通过引导和帮助员工将企业的整体目标转化为自己的目标，使其真正感受到自己是企业的一部分，是企业的主人，并获得一种内在的快乐和满足，激励他们维护企业的秩序，发挥更多的主动性，从而更加努力地为企业工作。

（作者单位：1.长江大学经济与管理学院；2.荆州市红叶针织服饰有限公司）
作者简介：易勇，男，汉族，1981年7月出生，湖北枝江人。

学历：硕士在读，长江大学经济与管理学院。

职称：财务总监。

研究方向：工商管理。