问题分析与解决技巧优秀PPT资料
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了差距时，我们就说我们遇到了问题。
(二)问题的分类
依照［问题］发生的时间性来分类，则可分为现状导 向型与未来导向型等两大类。
现状导向型
感觉型问题(五官) 例:不良品多，故障高 摸索型问题(分析) 例:成本高、周转率低
问题改善
未来导向型
目标型问题(提示) 例:成本、效率 创意型问题(意愿) 例:产品设计 新技巧型问题(认识) 例:导入自动化、计算机化
(三)传统的问题解决方式
地位、经验、知识
事实 Why 进一步分析
解决
★特点：倾向靠自己的地位、权威、知识及经验来判断问题、 解决眼前问题。
★缺点：对于各种问题的认知与判断仅靠自己的主观意见去处 理，至于事实真相、根本原因却无法彻底去追究解决，不足以 应付变化万端的企业环境。
(四)全面性的问题解决方式
内容 图 表 图 法 图 图 图 图 图 图 图 图 数 决
据策
1 问题盘点 O O
OOOOOOO
O
察访顾客和供应者2以收问集意题见评。 估
OOO
O
O
将达成目的的手法、方法，做有系统地展开「方法展开型系统图」，如质量表般，将要求质量展开成构成要素之「构成要素展开型系
统↑＆那图故个」 事男。包人含是一个系强列3盗的事问现件，题状有定分三个义析人：店主、要O钱的O人、警O察
问题分析与解决技巧
(Problem Solving Process)
讲师：戴雪银
课程大纲
一、问题的成长与发生 二、问题的发掘 三、解决问题 四、原因分析 五、原因确认 六、对策拟定 七、决策分析 八、针对决策实施追踪 九、执行确认 十、再发防止
一、问题的成长与发生
(一)什么是「问题」？ 定义：就是当现状与标准，或预期的状态有
课题达成型 SWOT
问题解决程序与手法(续)
4.对策拟定 5.决策分析 6.实施追踪 7.效果确认
8.再发防止
BS (消除原因)
决策矩阵 决策分析程序 1.决策目的 2.决策限制(MUST) 3.决策评估(NEED) ●经验决策(直觉) ●信息决策(EIS) ●数量决策(OR) ●理性决策
多数表决法 达飞法 决策矩阵法
收款机故事
内容：
←在一个店内，店内的人正在关灯时，一个男人出现并且要钱。
↑店主打开收款机
→收款机的内容物被抓取，而出现的那个男人离开
↓警察也迅速地被通知
题目：
案
←在店主正关灯时一个男人出现
↑那个男人是个强盗
→故事上特别指明出现的那一个男人没有要钱 ↓开收款机的男人是店主
例
☉店主通知警察
±有人打开收款机
确认并定义 问题 What、 When、Where、 Who、How、 How much
比目标95％低了2个百分 点，依以往数据判断，差 异过大为异常。
请假人 数太多
处置：问题发生立 公布人员出勤
即采取的措施。 情况。
治标：解决问题的 强化请假管制。
手段。
治本：避免问题再 加强员工向心
发生的方法。
办。
处置：问题发生立即采取的措施。
课题
达成型 4 信息分析
O
OOO
5 对策决策 O
6 实施追踪
O
OOOO
O
O
7 效果确认
OOOOOO
O
8 标准化 O O
OO
O
O
二、问题的挖掘
1、问题可分为单一状况与复杂状况两种。 1-1单一状况
如问题发生的状况十分单纯，就可以直接进入 问题确认的步骤而去寻找原因及对策。
HOW
1.WHY(影响) 紧急处置
比较分析法 影响因素
比较 主因
数据法
2.问题 2.数据收集 检讨改善法
再描述 (HOW MANY)
B.S
KJ法 三现
SC
管理指标
3.改善目标
N.G.T (团队、语言
、偶发)
(现场、 现物、 现事)
(系 统图)
数据搜集法 FB
CL
PT SC
B.S
鱼骨图 查检表 柏拉图
1-2复杂状况
由于大部分的问题均极为复杂，单凭个人的力 量很难发现、评估、证实并解释所有的数据， 因此必须运用团队的力量，将所有数据加以整 合运用，来找寻真正的原因。
2、协助问题发掘的方法
(1)问题发掘的基础是因果思考模式，而问题发掘的逻辑是 保留可以支持事实的推论，而舍去不能支持的推论， 这种方式是使参与的成员以有系统和客观的方法，来 运用他们所有的经验及判断能力。
(2)发掘问题的方法，一般包括： ①脑力激荡法 ②名目团体法 ③面谈法
①脑力激荡法
OOOO
O
OO
「再发防止」主要是能够让我们看到未来可能会发生什么情况，然后再回到现在来思考，在最能够发生效果的时候，立刻采取行动。
过程问决策计题划图法 (PDPC)。 决十策分解过 理决程想中，型要但了是解风4「险决小原策的障方因碍案分」，，避析也免就去是选O风择险接评近O估理，想O为，避却免具O在有执危行机O决的策方后案O，。出O现新的O困难，O风险评O估是O必要的一项步O骤，宁O可选择不
(三)问题的结构
如果以问题结构本身分析， 则所有的「问题」又可以分解为 「现象」、「问题」、「远因」 及「近因」等几个层次，其结构 就如冰山一般。
現 在
问
题
结
過
构
去
冰
山
現 象 (可 感 覺 ， 可 量 測 )
問題
處置
why
一次因 (近 因 )
why
治標
why
why
why
n次 因 (遠 因 )
治標
行动计划表 甘特图
推移图 柏拉图
标准化 ●产品标准化
例：SPEC、BOM、 SOP...
●事务流程标准化(作 业程序)
模式化 ●QC STORY ●系统图 ●矩阵图 PDPC FMEA
防呆化 计算机化 光电化 夹治具
(五)问题解决的阶段与可用工具
阶
鱼查柏层管直散亲关系矩箭矩过
段
骨检拉别制方布和连统阵形阵程
∮要钱的人抓取收款机的内容物后离开
※收款机内有钱，故事未说明约多少
◤强盗要店主的钱
＆故事包含一系列的事件，有三个人：店主、要钱的人、警察
问题解决程序与手法
问题 发掘
共识法 BS NGT
问题 1.问题 2.问题
3.原因分析
评估 定义
检讨 (①原因发掘；②原因确认；③原因再分析)
决策矩阵
1.WHAT WHO WHEN WHERE
问题解决程序简表
当我们观 察到…或 发现…时
这现象是否正 常？跟标准或 目标比较差异 (偏离程度)？
其差异是否不 该存在？设定 改善目标并形 成解决方案
为什么 会发生 异常？
Biblioteka Baidu现象
问题 分析原因 原因
如何改善异 常？如何控 制发生异常 的原因？
对策
衡量、追 踪及控制 改善成效
例如:人员 出勤率93％
(二)问题的分类
依照［问题］发生的时间性来分类，则可分为现状导 向型与未来导向型等两大类。
现状导向型
感觉型问题(五官) 例:不良品多，故障高 摸索型问题(分析) 例:成本高、周转率低
问题改善
未来导向型
目标型问题(提示) 例:成本、效率 创意型问题(意愿) 例:产品设计 新技巧型问题(认识) 例:导入自动化、计算机化
(三)传统的问题解决方式
地位、经验、知识
事实 Why 进一步分析
解决
★特点：倾向靠自己的地位、权威、知识及经验来判断问题、 解决眼前问题。
★缺点：对于各种问题的认知与判断仅靠自己的主观意见去处 理，至于事实真相、根本原因却无法彻底去追究解决，不足以 应付变化万端的企业环境。
(四)全面性的问题解决方式
内容 图 表 图 法 图 图 图 图 图 图 图 图 数 决
据策
1 问题盘点 O O
OOOOOOO
O
察访顾客和供应者2以收问集意题见评。 估
OOO
O
O
将达成目的的手法、方法，做有系统地展开「方法展开型系统图」，如质量表般，将要求质量展开成构成要素之「构成要素展开型系
统↑＆那图故个」 事男。包人含是一个系强列3盗的事问现件，题状有定分三个义析人：店主、要O钱的O人、警O察
问题分析与解决技巧
(Problem Solving Process)
讲师：戴雪银
课程大纲
一、问题的成长与发生 二、问题的发掘 三、解决问题 四、原因分析 五、原因确认 六、对策拟定 七、决策分析 八、针对决策实施追踪 九、执行确认 十、再发防止
一、问题的成长与发生
(一)什么是「问题」？ 定义：就是当现状与标准，或预期的状态有
课题达成型 SWOT
问题解决程序与手法(续)
4.对策拟定 5.决策分析 6.实施追踪 7.效果确认
8.再发防止
BS (消除原因)
决策矩阵 决策分析程序 1.决策目的 2.决策限制(MUST) 3.决策评估(NEED) ●经验决策(直觉) ●信息决策(EIS) ●数量决策(OR) ●理性决策
多数表决法 达飞法 决策矩阵法
收款机故事
内容：
←在一个店内，店内的人正在关灯时，一个男人出现并且要钱。
↑店主打开收款机
→收款机的内容物被抓取，而出现的那个男人离开
↓警察也迅速地被通知
题目：
案
←在店主正关灯时一个男人出现
↑那个男人是个强盗
→故事上特别指明出现的那一个男人没有要钱 ↓开收款机的男人是店主
例
☉店主通知警察
±有人打开收款机
确认并定义 问题 What、 When、Where、 Who、How、 How much
比目标95％低了2个百分 点，依以往数据判断，差 异过大为异常。
请假人 数太多
处置：问题发生立 公布人员出勤
即采取的措施。 情况。
治标：解决问题的 强化请假管制。
手段。
治本：避免问题再 加强员工向心
发生的方法。
办。
处置：问题发生立即采取的措施。
课题
达成型 4 信息分析
O
OOO
5 对策决策 O
6 实施追踪
O
OOOO
O
O
7 效果确认
OOOOOO
O
8 标准化 O O
OO
O
O
二、问题的挖掘
1、问题可分为单一状况与复杂状况两种。 1-1单一状况
如问题发生的状况十分单纯，就可以直接进入 问题确认的步骤而去寻找原因及对策。
HOW
1.WHY(影响) 紧急处置
比较分析法 影响因素
比较 主因
数据法
2.问题 2.数据收集 检讨改善法
再描述 (HOW MANY)
B.S
KJ法 三现
SC
管理指标
3.改善目标
N.G.T (团队、语言
、偶发)
(现场、 现物、 现事)
(系 统图)
数据搜集法 FB
CL
PT SC
B.S
鱼骨图 查检表 柏拉图
1-2复杂状况
由于大部分的问题均极为复杂，单凭个人的力 量很难发现、评估、证实并解释所有的数据， 因此必须运用团队的力量，将所有数据加以整 合运用，来找寻真正的原因。
2、协助问题发掘的方法
(1)问题发掘的基础是因果思考模式，而问题发掘的逻辑是 保留可以支持事实的推论，而舍去不能支持的推论， 这种方式是使参与的成员以有系统和客观的方法，来 运用他们所有的经验及判断能力。
(2)发掘问题的方法，一般包括： ①脑力激荡法 ②名目团体法 ③面谈法
①脑力激荡法
OOOO
O
OO
「再发防止」主要是能够让我们看到未来可能会发生什么情况，然后再回到现在来思考，在最能够发生效果的时候，立刻采取行动。
过程问决策计题划图法 (PDPC)。 决十策分解过 理决程想中，型要但了是解风4「险决小原策的障方因碍案分」，，避析也免就去是选O风择险接评近O估理，想O为，避却免具O在有执危行机O决的策方后案O，。出O现新的O困难，O风险评O估是O必要的一项步O骤，宁O可选择不
(三)问题的结构
如果以问题结构本身分析， 则所有的「问题」又可以分解为 「现象」、「问题」、「远因」 及「近因」等几个层次，其结构 就如冰山一般。
現 在
问
题
结
過
构
去
冰
山
現 象 (可 感 覺 ， 可 量 測 )
問題
處置
why
一次因 (近 因 )
why
治標
why
why
why
n次 因 (遠 因 )
治標
行动计划表 甘特图
推移图 柏拉图
标准化 ●产品标准化
例：SPEC、BOM、 SOP...
●事务流程标准化(作 业程序)
模式化 ●QC STORY ●系统图 ●矩阵图 PDPC FMEA
防呆化 计算机化 光电化 夹治具
(五)问题解决的阶段与可用工具
阶
鱼查柏层管直散亲关系矩箭矩过
段
骨检拉别制方布和连统阵形阵程
∮要钱的人抓取收款机的内容物后离开
※收款机内有钱，故事未说明约多少
◤强盗要店主的钱
＆故事包含一系列的事件，有三个人：店主、要钱的人、警察
问题解决程序与手法
问题 发掘
共识法 BS NGT
问题 1.问题 2.问题
3.原因分析
评估 定义
检讨 (①原因发掘；②原因确认；③原因再分析)
决策矩阵
1.WHAT WHO WHEN WHERE
问题解决程序简表
当我们观 察到…或 发现…时
这现象是否正 常？跟标准或 目标比较差异 (偏离程度)？
其差异是否不 该存在？设定 改善目标并形 成解决方案
为什么 会发生 异常？
Biblioteka Baidu现象
问题 分析原因 原因
如何改善异 常？如何控 制发生异常 的原因？
对策
衡量、追 踪及控制 改善成效
例如:人员 出勤率93％