浅谈修船企业项目管理优化实践

浅谈修船企业项目管理优化实践
摘要：目前，相应的管理方法在构建过程中已经能够在社会生产的诸多层面
进行综合性的应用，使人们的生活便利性得以大幅度提高，并且使社会生产水平
能够获得大幅度的提升。

而在相应的背景之下，造船业已经能够积极引入项目管
理的相关理念，以此使大型造船专业在构建过程中所存在的项目团队专业性得到
提升，对船舶修理公司所拥有的组织结构进行详细地分析，并且对船舶修理项目
的管理方法进行综合地探究，希望能够为我国的船舶修理工作提供有效的现实性
参考。

关键词：船舶修理；项目维修；维修管理
引言
现在项目管理方法已经被广泛运用于社会生产、生活的各个方面，极大地方
便了人们的生活，并有益于社会生产水平的提升。

在这一大背景之下，造船业顺
势而为积极引入了项目管理的相关理念，主要表现在一些大型造船公司专注于项
目团队，并进行大量的建造和维护工作。

1军品舰船修船管理现状
国内修船企业面临着多边环境影响，目前多数修船企业是以车间、分厂、部
门为基础的单一职能部门组成企业共同体，实现企业的日常管理，通过对分厂管
理运行模式进行讨论，剖析管理模式特点，优化管理模式，提升管理效率。

分厂
制管理模式是修船企业中常见的一种管理模式，分厂是修船过程中的实际主导方，由分厂确立修理项目经理，修船过程中修船管理就是项目经理负责制，项目经理
对项目管理全权负责，在生产计划的落实、网络节点的跟进、人力资源的控制、
物资配件的采购等方面是直接负责人，一个项目经理撑起了舰船修理的整个上层
建筑。

由生产经营处、人力资源处、财务处、物资采购处、技术处等上层职能部
门组成的企业化工厂，在分厂项目经理负责制上起到辅助作用。

在接到生产任务后，生产经营处将生产计划下发至各分厂，分厂确定该修船项目经理，项目经理
按合同要求编制网络计划节点，编制日计划、周计划及月计划等修理计划下发至
各车间，车间根据计划进行拆卸、分解、鉴定、报料等一系列修理环节，项目经
理与各车间、舰船方建立沟通机制，实时掌握工程进度，协调各职能部门，按生
产需要进行合同订立、物资采购、外协付款、技术协定等生产相关工作，这种模
式项目经理是项目管理中的主导者，属于项目经理负责制，项目经理对修船各环
节进行总体把控，企业管理职能部门对项目经理进行业务指导和支持服务工作，
一定程度上可以有效提高工程项目实施的执行率，项目经理负责制原则上是一种
有利于优化资源配置，有利于调动人员积极性，有利于提高生产力的管理模式。

项目经理负责制主要用于所修舰船吨位级别小，工程项目较少时，可以充分发挥
高效率，高运转，保证各专业的有效衔接推进工程进度，但是当面临的舰船吨位大，工程系统复杂，人员结构繁杂，对项目经理的要求相对较高，综合能力要求
更高时，因系统复杂，需要对项目经理在计划编排上要求更高，综合能力要求更
全面。

一方面，由于项目经理自身对制度认识的偏差，以及班组作业利益的差异性，导致项目执行不力，如在项目施工过程中，有利可图的工程项目就争抢，利
益不大的项目就无人主动作为，造成项目推进的脱节。

另一方面，项目经理本身
精力有限，除了做好工作计划、人力资源计划，还得做好计划监督考核落实工作，难免会有疏漏，考核激励不充分的情况发生，当舰船吨位大，设备繁多，系统复
杂的时候，项目经理的单一性，也就变为项目经理的瓶颈，被无限放大，由于系
统繁杂，无法有效跟踪施工进度，无法协调解决所有技术问题，无法及时协调物
资采购情况进度，这都影响着工程进度。

要实现项目管理的最大优势，将项目管
理推向一个新层次，就要结合项目经理制的优势，优化项目管理，建立项目管理组，进行项目管理试点，将分厂职能向项目管理组职能转移，集中高效运转，分
摊职能，解决项目经理制的弊端。

2修船企业和项目管理
船舶修理公司在船舶修理中扮演关键角色，承担重要任务。

船舶的海上损坏，例如当船舶碰撞或坠毁时将损坏船体结构，这时船级社会依据相关法律规定，检
查那些定期停靠经检查合格的船舶。

船舶修理公司一般设立干船坞或浮船坞及相
关设备，并提供必要服务。

除此之外，还通过船舶改型业务（即技术和生产方法）来提高船舶的性能及用途。

换句话说，修船公司提供相应服务在最大程度上确保
船舶的安全运行，同时还满足船东或船舶管理公司的个性化需求。

修船项目团队
运用相关专业技能和项目管理方法，利用特定资源组织生产，在整体上干预、控
制一系列修船项目的进度及质量，最后其将船舶从低成本和高安全性能等各方面
综合因素的考虑下运送给船东，实际上是将项目管理方法应用于船舶维修工程管
理的一个有效实例。

项目组在合同制定后，根据合同规定制定了网络计划图，利
用“思维导图”工具编制三级网络计划，即单装系统设备的工程细化，找寻串并
行施工的有效衔接，杜绝漏工、返工、窝工和重复施工现象，同时通过思维导图
梳理各项目完成时间的逻辑关系，通过合理筹划工程项目实施，对工程进行“串
行并行”规划，减少串行工程，增加并行工程项目的实施，在该舰具体施工过程中，通过思维导图推理出设备修理及回装阶段，存在大量的可压缩空间，项目组
根据实际修理情况，及时调整施工计划，将设备回装提前，与坞内工程并行推进
施工，有效压缩了修理周期。

3修船企业的组织结构
有效应用项目管理方法必须具有适当的公司组织结构。

通常公司的组织结构
分为传统的职能结构以及基于项目的项目结构和矩阵结构，这3种形式都存在，
这三种结构形式都在职能组织内，且垂直的工作指令很顺畅。

但是由于功能系统
的影响，强调横向协作的项目管理受到很大的限制，且纯粹的项目组织效率更高，但同时进行多个项目就会导致实施项目的人力资源及生产投入增加一倍。

因此，
若将职能组织的优点与项目组织的优势“强强联合”，并尽量规避各自的不足之处，就会极大地提升相关效益。

随着矩阵组织的出现，项目团队拥有了临时获得
专业技术支持及其他相关功能，且实现了生产资源的优化配置，最终使得效益最
大化。

船舶修理公司通常同时管理多艘船舶的修理工作，平均中型船舶修理厂的
数量为每天8~12个，而大型船舶修理厂则超过15个。

为了有效处理大量业务，
船舶修理公司现有的职能组织工作效率逐渐下降，逐渐失去其管理优势，甚至存
在价值，同时项目组织需要大量资金投入，任何公司都不想看到这2种情况出现。

因此，船舶修理公司通常采用具有项目和职能组织优势的矩阵组织结构，但矩阵
组织结构会凭借企业自身的具体特点，可能会表现出倾向于职能或项目类型。

4修船项目的规划
4.1编制修船管理计划过程分析
在项目开始的过程中，整体项目团队会充分地对项目进行有效的说明，并且
列出相应的项目。

一般而言，首先需要购买相应的材料，并且购买专用设备，同
时雇佣相应的工人。

其次，需要拟定项目的管理计划，相应的项目管理计划由一
系列子计划构成，如材料的采购计划以及相应的建筑工地的布局计划与劳动需求、现实计划、生产、计划风险、计划管理等工作内容，需要注意每艘船所拥有的具
体项目在构建过程中存在着一定程度的现实差异，同时管理计划及自身所有的实
际内容，根据项目的特殊性进行有效的量身定制。

在构建过程中，相应的分层组
织随着项目的构建更加清晰，在构建过程中，需要根据项目的购进过程进行实时
调整。

4.2创建工作分解结构
专业性极强的项目团队依据其职能与工作要求将调整后的项目列表分发给所
有研讨会。

例如，在工程分解的第一层级中，货舱中的喷砂喷漆项目由喷漆车间
承担，新的压载舱结构由船体车间承担，液压马达拆卸由机电车间承担。

完成之后，车间将项目又一次分配给项目合同团队进行二次拆卸。

例如由5个支持小组
完成了对5个货舱的喷砂处理。

工程合同团队在子项目内部执行三阶段拆卸。

船
舶维修项目工作将工程项目分解为更适合上述3个分解级别的结构，将人员分配
给每个任务，并同时逐层分解工程内容和管理职责。

4.3编制生产计划
时间、成本、质量是影响船舶维修性能的3个重要因素，但船东常常把时间
放在第一位。

这主要是从经济角度考虑的，船舶通过运输货物来获利，而在船舶
修理期间，船舶无法运转并且不能产生利润。

船舶维修周期通常很紧张，因为大
多数船东旨在缩短负面的退货时间，节省资金并尽快恢复运输。

另外，传动业务
竞争对手的广泛存会进一步挤压本就紧张的修理周期。

为了能够按照约定时间如
期完成修理任务，修船厂一般会把其调度工作托付给项目团队让其统一指挥，以
实现相关方面的配合最终提高工作效率。

4.4风险分析
一般而言项目的风险来自于其不确定性，不确定性又常常伴随着项目必须有
的独创性，因此可以说由独创性带来的不确定性几乎是项目不可回避的一个问题。

具体来说不确定性带来的风险在不同程度上影响项目进度和成本。

例如，不可能
在下雨天通过在户外涂漆来延长维修时间。

由于船舶未按计划进入工厂，因此影
响工厂的停靠和停靠准备工作。

生产资源未按计划进行。

无法开发项目，因此需
要分析和管理各种风险。

定性风险分析方法通常用于船舶维修项目，识别风险，
分析影响，估计发生的可能性并采取措施。

若项目极其复杂且存在很多不确定性，则可以利用类似途径构建工作分析结构，通过建立风险分析结构，深入细化风险，同时提升风险应对措施及能力。

可以说定性风险分析是风险管理计划不可分割的
组成部分。

风险管理不是一成不变的，而是动态处理、应对的过程，如果原始风
险不再存在或可以避免，则将新风险识别并管理为动态过程，并不断更新直到项
目结束。

4.5质量、成本策划
在项目团队中，负责质量部门工作的相关人员，在实现任务分类后一定要完
成每个任务的质量检验报告。

一般而言检验标准取决于企业标准、行业标准和分
类社会法规。

质量计划完成后，将其发送给船东和船长以供检查和更正。

最终的
质量计划文档将作为质量基准，以指导项目的质量控制。

在大多数情况下，船舶
修理项目团队很难有专业的成本管理人员，因此为了尽可能实现合理的成本控制，每艘船的修理耗费由成本部门凭借签订的合同和工程细则最终确定，最后成本指
标还需要告知承担结帐的项目团队的营销人员。

总之，项目团队需要在最大程度
上确保所有成员都确立成本意识，只有如此才能在整个施工计划的制定、实施中
实现成本节约。

结束语
项目管理方法在工程管理领域普遍适用，以该项目方法运营的修船公司强调
小团队的责任，修船项目组代表造船厂管理每个修船项目，并进行生产订单和调整。

它是一个复杂、综合、动态变化的过程，主要包含项目的初步计划、总体计划，有效地计划执行，快速地监测和敏捷地反馈过程等方面，合理的资源分配和
项目变更管理。

船舶修理公司的组织形式在很大程度上决定了项目团队的权力、责任、职能的分配状况，这有利于其精细分工及相互配合。

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