项目整体管理之系统集成项目经理培训资料
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• 项目状态报告
– 采取纠正措施
• 提出变更请求 • 进行变更管理
路漫漫其悠远
执行项目计划
提供组织级过程规范指导开发工作的规 范化开展
– 项目遵循的组织级过程
• ISO9000 • SW-CMM • 企业标准
路漫漫其悠远
执行项目计划
请举例说明:
– 自己所在的组织是如何对项目进行跟踪与评 价的?
路漫漫其悠远
简介：谁负责项目总体管理？
项目经理
– 统领项目全局，领导项目团队实现项目 目标。
– 协调解决项目开发过程中出现的问题与 矛盾。
– 建立和维护组织界面间的沟通与关系。
路漫漫其悠远
内容
简介 制订项目计划 执行项目计划 综合变更控制
路漫漫其悠远
制订项目计划
输入
1. 开发合同 2. 历史信息 3. 组织方针 4. 约束 5. 假设
工具与技术
1. 项目估算/项 目计划方法
2. 干系人技能与 知识
3. 过程剪裁
输出
1. 项目计划 2. 相关信息
路漫漫其悠远
制订项目计划
制订项目计划过程中常用的方法
– 团队工作方法 – 工作分解方法 – 项目规模估计方法
路漫漫其悠远
制订项目计划
团队工作方法
– 项目组经理与各小组成员共同讨论确定项目 目标及约束条件。
变更涉及的人员及相关组。
路漫漫其悠远
综合变更控制
实例演示：变更申请表CR
路漫漫其悠远
综合变更控制
配置管理系统
公共工作空间 (Baseline&Change Control)
个人工作空 间(Version
History)
受控库
路漫漫其悠远
工作库
一组完整 的基线
发行库
综合变更控制
请描述你所在的项目是如何开展变更控 制活动的?
路漫漫其悠远
Q&A
路漫漫其悠远
Q&A
路漫漫其悠远
内容
简介 制订项目计划 执行项目计划 综合变更控制
路漫漫其悠远
综合变更控制
输入
1. 项目计划 2. 项目绩效报告 3. 项目变更请求
工具与技术
1. 变更控制系统 2. 配置管理系统 3. 项目绩效度量 4. 项目计划的修
订与更新
输出
1. 更新的项目计划 2. 项目变更行动方
案
3. 经验与教训
路漫漫其悠远
综合变更控制
变更流程
路漫漫其悠远
综合变更控制
参与者 –配置管理者 – CCB – 变更涉及的相关人员
路漫漫其悠远
综合变更控制
主要活动
– 提交变更请求 – CCB评审、批准变更请求 – 变更实施人完成变更 – CCB评审、接受变更结果 – 配置管理入库变更结果，并将变更通知送达
路漫漫其悠远
简介
有效实施项目整体管理的前提
– 建立组织级项目管理规范体系
计 划
– 建立组织级项目管理机制
– 制订明确的项目计划
– 对项目开展状况进行跟踪监控
– 开展组织级项目变更管理
变 更
执 行
– 取得高级管理层的支持
路漫漫其悠远
简介：建立项目管理规范体系
路漫漫其悠远
简介：建立项目管理机制
技术委员会
1. 项目计划 2. 相关信息 3. 组织方针 4. 纠正措施
工具与技术
1. 工作批准系统 2. 状态评审会议 3. 项目管理信息系
统 4. 组织级过程
输出
1. 项目报告 2. 相关信息 3. 变更请求
ຫໍສະໝຸດ Baidu
路漫漫其悠远
执行项目计划
建立开发任务分派机制
– 正式的批准过程（确保项目的工作以正确的顺序在 规定的时间内完成)
路漫漫其悠远
制订项目计划
请举例说明如何在自己的组织中得到项 目的进度、成本、工作量等方面的数据
路漫漫其悠远
制订项目计划样本
路漫漫其悠远
项目计划主要组成部分
项目组织结构
路漫漫其悠远
项目计划主要组成部分
组织职责表
路漫漫其悠远
项目计划主要组成部分
交付物列表
路漫漫其悠远
项目计划主要组成部分
路漫漫其悠远
简介
什么是项目整体管理？
• 从全局的观点出发,以项目全体利益最大化为目 标,以项目各专项管理的协调与统一为主要内容, 所开展的综合性管理过程。
路漫漫其悠远
简介
开展项目整体管理的目的
• 通过制订合理的项目计划，协调开展不同项目活动，确保 各项项目开发工作有序实施，最终达成项目目标。
项目整体管理之系统集 成项目经理培训资料
路漫漫其悠远
2024/2/2
学习目标
理解项目整体管理及其重要性 认识有效开展项目管理管理的基础条件 了解整体管理的核心内容及开展方法
路漫漫其悠远
内容
整体管理简介 制订项目计划 执行项目计划 整体变更管理
路漫漫其悠远
简介
项目整体管理的内涵
– 开发活动 – 管理活动 – 二者的有效衔接
资源计划
路漫漫其悠远
项目计划主要组成部分
控制计划
路漫漫其悠远
项目计划主要组成部分
时间计划
路漫漫其悠远
项目计划主要组成部分
路漫漫其悠远
项目计划主要组成部分
培训计划
序号 培训人 培训内容
1
汪洋
CICS
培训开始日 期
2002/05/24
培训结束 日期
2002/05/31
培训费用( 元)
1000
CEO
CTO
软件 工程部
项目 管理部
产品 评测部
应用 研究院
中央 研究院
SSS
EEQ 培P A 训G 组 组组
S测 C试 M组 组
技术研
评 发中心 审 组
项目 经理1
应用产品 开发中心
技术支 持中心
项目 项目 经理2 经理3
项目 经理4
路漫漫其悠远
简介：取得高级管理层的支持
资源配置 及时决策 跨部门协调 管理工作/技能指导
与项目组工 作的相关程 度
强
培训效果 评估方式
内部报告
2
李月蘅 JAVA 275 2002/06/01
2002/06/05 2000
很强
认证考试
路漫漫其悠远
制订项目计划
案例分析： 《项目开发计划》
路漫漫其悠远
内容
简介 制订项目计划 执行项目计划 总体变更控制
路漫漫其悠远
执行项目计划
输入
• 这包括：协调运作各类项目要素；对冲突目标进行权衡折 中；最大限度满足项目干系人的利益要求与期望。
– 折衷的出发点是满足或超出项目干系人的期望 – 哪些方面可以做折衷？
• 进度与质量 • 范围与进度 • 成本与质量
路漫漫其悠远
简介
项目整体管理的内容
• 制订项目计划 • 执行项目计划 • 综合变更控制
– 项目计划须经过项目组与用户、高级管理共 同评审后方能执行
路漫漫其悠远
制订项目计划
工作分解方法
路漫漫其悠远
制订项目计划
项目规模估算方法
1. 基于模型的估算方法
• FPA、COCOMOII、UCP等
2. 类比法
• 基于历史经验或行业数据 • 头脑风暴法
3. 自底向上的估计方法
• KLOC • 基于WBS的子活动估计方式
– 管理评审（里程碑评审、阶段点评审等） – 批准过程与实际工作相适应
• 盖公章的例子
路漫漫其悠远
执行项目计划
建立项目进展跟踪与监控机制
– 确定跟踪指标
• 进度/成本/工作量/风险/关键资源
– 收集项目进展数据
• 项目周例会/月度会议/客户沟通会/项目里程碑会议
– 分析发现实际工作结果与计划间的偏差
– 采取纠正措施
• 提出变更请求 • 进行变更管理
路漫漫其悠远
执行项目计划
提供组织级过程规范指导开发工作的规 范化开展
– 项目遵循的组织级过程
• ISO9000 • SW-CMM • 企业标准
路漫漫其悠远
执行项目计划
请举例说明:
– 自己所在的组织是如何对项目进行跟踪与评 价的?
路漫漫其悠远
简介：谁负责项目总体管理？
项目经理
– 统领项目全局，领导项目团队实现项目 目标。
– 协调解决项目开发过程中出现的问题与 矛盾。
– 建立和维护组织界面间的沟通与关系。
路漫漫其悠远
内容
简介 制订项目计划 执行项目计划 综合变更控制
路漫漫其悠远
制订项目计划
输入
1. 开发合同 2. 历史信息 3. 组织方针 4. 约束 5. 假设
工具与技术
1. 项目估算/项 目计划方法
2. 干系人技能与 知识
3. 过程剪裁
输出
1. 项目计划 2. 相关信息
路漫漫其悠远
制订项目计划
制订项目计划过程中常用的方法
– 团队工作方法 – 工作分解方法 – 项目规模估计方法
路漫漫其悠远
制订项目计划
团队工作方法
– 项目组经理与各小组成员共同讨论确定项目 目标及约束条件。
变更涉及的人员及相关组。
路漫漫其悠远
综合变更控制
实例演示：变更申请表CR
路漫漫其悠远
综合变更控制
配置管理系统
公共工作空间 (Baseline&Change Control)
个人工作空 间(Version
History)
受控库
路漫漫其悠远
工作库
一组完整 的基线
发行库
综合变更控制
请描述你所在的项目是如何开展变更控 制活动的?
路漫漫其悠远
Q&A
路漫漫其悠远
Q&A
路漫漫其悠远
内容
简介 制订项目计划 执行项目计划 综合变更控制
路漫漫其悠远
综合变更控制
输入
1. 项目计划 2. 项目绩效报告 3. 项目变更请求
工具与技术
1. 变更控制系统 2. 配置管理系统 3. 项目绩效度量 4. 项目计划的修
订与更新
输出
1. 更新的项目计划 2. 项目变更行动方
案
3. 经验与教训
路漫漫其悠远
综合变更控制
变更流程
路漫漫其悠远
综合变更控制
参与者 –配置管理者 – CCB – 变更涉及的相关人员
路漫漫其悠远
综合变更控制
主要活动
– 提交变更请求 – CCB评审、批准变更请求 – 变更实施人完成变更 – CCB评审、接受变更结果 – 配置管理入库变更结果，并将变更通知送达
路漫漫其悠远
简介
有效实施项目整体管理的前提
– 建立组织级项目管理规范体系
计 划
– 建立组织级项目管理机制
– 制订明确的项目计划
– 对项目开展状况进行跟踪监控
– 开展组织级项目变更管理
变 更
执 行
– 取得高级管理层的支持
路漫漫其悠远
简介：建立项目管理规范体系
路漫漫其悠远
简介：建立项目管理机制
技术委员会
1. 项目计划 2. 相关信息 3. 组织方针 4. 纠正措施
工具与技术
1. 工作批准系统 2. 状态评审会议 3. 项目管理信息系
统 4. 组织级过程
输出
1. 项目报告 2. 相关信息 3. 变更请求
ຫໍສະໝຸດ Baidu
路漫漫其悠远
执行项目计划
建立开发任务分派机制
– 正式的批准过程（确保项目的工作以正确的顺序在 规定的时间内完成)
路漫漫其悠远
制订项目计划
请举例说明如何在自己的组织中得到项 目的进度、成本、工作量等方面的数据
路漫漫其悠远
制订项目计划样本
路漫漫其悠远
项目计划主要组成部分
项目组织结构
路漫漫其悠远
项目计划主要组成部分
组织职责表
路漫漫其悠远
项目计划主要组成部分
交付物列表
路漫漫其悠远
项目计划主要组成部分
路漫漫其悠远
简介
什么是项目整体管理？
• 从全局的观点出发,以项目全体利益最大化为目 标,以项目各专项管理的协调与统一为主要内容, 所开展的综合性管理过程。
路漫漫其悠远
简介
开展项目整体管理的目的
• 通过制订合理的项目计划，协调开展不同项目活动，确保 各项项目开发工作有序实施，最终达成项目目标。
项目整体管理之系统集 成项目经理培训资料
路漫漫其悠远
2024/2/2
学习目标
理解项目整体管理及其重要性 认识有效开展项目管理管理的基础条件 了解整体管理的核心内容及开展方法
路漫漫其悠远
内容
整体管理简介 制订项目计划 执行项目计划 整体变更管理
路漫漫其悠远
简介
项目整体管理的内涵
– 开发活动 – 管理活动 – 二者的有效衔接
资源计划
路漫漫其悠远
项目计划主要组成部分
控制计划
路漫漫其悠远
项目计划主要组成部分
时间计划
路漫漫其悠远
项目计划主要组成部分
路漫漫其悠远
项目计划主要组成部分
培训计划
序号 培训人 培训内容
1
汪洋
CICS
培训开始日 期
2002/05/24
培训结束 日期
2002/05/31
培训费用( 元)
1000
CEO
CTO
软件 工程部
项目 管理部
产品 评测部
应用 研究院
中央 研究院
SSS
EEQ 培P A 训G 组 组组
S测 C试 M组 组
技术研
评 发中心 审 组
项目 经理1
应用产品 开发中心
技术支 持中心
项目 项目 经理2 经理3
项目 经理4
路漫漫其悠远
简介：取得高级管理层的支持
资源配置 及时决策 跨部门协调 管理工作/技能指导
与项目组工 作的相关程 度
强
培训效果 评估方式
内部报告
2
李月蘅 JAVA 275 2002/06/01
2002/06/05 2000
很强
认证考试
路漫漫其悠远
制订项目计划
案例分析： 《项目开发计划》
路漫漫其悠远
内容
简介 制订项目计划 执行项目计划 总体变更控制
路漫漫其悠远
执行项目计划
输入
• 这包括：协调运作各类项目要素；对冲突目标进行权衡折 中；最大限度满足项目干系人的利益要求与期望。
– 折衷的出发点是满足或超出项目干系人的期望 – 哪些方面可以做折衷？
• 进度与质量 • 范围与进度 • 成本与质量
路漫漫其悠远
简介
项目整体管理的内容
• 制订项目计划 • 执行项目计划 • 综合变更控制
– 项目计划须经过项目组与用户、高级管理共 同评审后方能执行
路漫漫其悠远
制订项目计划
工作分解方法
路漫漫其悠远
制订项目计划
项目规模估算方法
1. 基于模型的估算方法
• FPA、COCOMOII、UCP等
2. 类比法
• 基于历史经验或行业数据 • 头脑风暴法
3. 自底向上的估计方法
• KLOC • 基于WBS的子活动估计方式
– 管理评审（里程碑评审、阶段点评审等） – 批准过程与实际工作相适应
• 盖公章的例子
路漫漫其悠远
执行项目计划
建立项目进展跟踪与监控机制
– 确定跟踪指标
• 进度/成本/工作量/风险/关键资源
– 收集项目进展数据
• 项目周例会/月度会议/客户沟通会/项目里程碑会议
– 分析发现实际工作结果与计划间的偏差