如何做_个优秀的组长(PPT30页)

4、相互学习，不耻下问
某些员工在某方面可能比组长更专一，组长
也可以向员工请教。不要认为，组长向员工请教
不好意思，没有面子。其它组比本组管理好的地 方，应该向其它组多学习、多取经。要经常和 其它组交流，多参加一些研讨会，多参加培训。 组长应该虚心学习，不要满足于现状。管理是 一门科学，没有最好只有更好。
五、组长管理难度分析
1、要面对上级领导与员工的双重压力； 2、本组的大事小事都要管，既当爹又当妈， 属“管家婆”型； 3、基层员工的素质参差不齐，管理难度比较大； 4、组长是是技术型兼管理型相结合的基层管理人员，在员工缺岗 或生产任务较重时要亲自操作。不象其它管理岗位“动口不动手”； 5、组长的工资不稳定，与公司的订单及本组的产量、质量有很大 关系。但干的活却不少； 6、公司对组长的要求很高，不是每个管理人员都愿意竞聘或能胜 任； 7、组长上班比员工早，下班比员工晚。工作时间比员工还要长； 8、组长对本组工作付出了很大的劳动，有时费力不讨好。
案例3分析：
王二麻子是典型的马屁型组长。对下 属的工作安排主要看下属和他的关系怎 么样。谁跟他关系好，谁拍他的马屁， 谁就有好的工作分配。否则，在他的手 下工作就没有好日子过。
人际关系在工作中是很重要。但是， 能力更重要。如果把人际关系和工作能 力本末倒置，那么对提高本组的管理会 造成很大的障碍。
六、案例
案例1 机械化管理的张三
经过激烈的竞争，张三成为了某车间的组长。 张三认为只要把本组的管理制度及工作流程制定出来，对员 工进行相应的培训，然后再严格的执行即可达到本组的管理目标。 他上任后，பைடு நூலகம்定了本组每一个员工工作职责及工作流程，强 化了考勤制度、奖惩制度、考核制度。只要有员工的言行与他制 定的制度有一点不符，就在本组早会上不顾情面的严厉批评，不 给员工面子。结果，组里所有员工都被他口头或书面警告过，有 的员工被经济制裁或开除。 此后，员工对张三由之前的敬佩、尊重转化为害怕、憎恨。 深怕看到他，即使看到他后也故意躲得远远的。开会时也不敢提 任何建议。因为害怕说错后被骂。上级领导要求员工对张三作评 价时，大家都保持沉默。
王二麻子是公司车队队长，在
公司工作了十多年，车辆驾驶技术
精通，很多车辆故障他都能自行
解决。帮公司车辆省了不少维修费用，深得公司领导的 喜欢。
可是，他有一个习惯，喜欢抽烟和请客吃饭。只要
哪个司机悄悄送给他一条好烟或经常请他到外面吃饭或
在节日里给他送礼物，开会时不和他顶嘴，或者把别人 说他的坏话告诉他。他就给哪个司机安排好的车辆和 好的驾驶路线。不送礼的，不拍马屁的，就没有好的 工作分配，或者不加工资。导致大部分司机对他怒声 载道。
(4)怎么管理工龄长的员工： 1）多向老员工请教，他们对公司情况熟悉； 2）对老员工要有“没有功劳也有苦功”的心态，不
要看不起他们； 3）对比自己年长的老员工，要象兄长或长辈一样尊
重，不要在任何情况下都抱着自己是他们的领导的心理。
(5)怎么管理“野马”型员工？
1）如果该员工对领导的管理方法、工作方法、领 导方法提出异议。就给他一定的空间，不要插手他的工 作方法及过程。完不成任务时就责备他，如果完成了就 表扬他；
九、组长每日工作流程
1、上午上班前现场巡检：检查前一天的工作有无重大遗漏问题 （多余物料未归还仓库、工具未收等）或有无发生消防、盗窃等意外 事件；
2、上午上班前5分钟本组会议(班前会)： 1)强调安全。不管之前有无出现安全事故都要强调，要天天讲； 2)前一天的产量、质量等情况回顾，布置本班次的工作任务； 3)针对前一天生产中的不足，今天需要采取的措施和方法； 4)传达公司和其它部门对本组的要求及注意事项。 3、组长与组长之间工作衔接会议：主要讨论组与组之前需要配合 的事项，由主管主持； 4、交接班（有分二班或三班的情况）：组长与组长、员工与员工 进行交接班，做好记录并签名，签名的意义可用于追责； 5、正副组长工作分工：组长与副组长统一思想，分工管理。在同 一问题上，组长和副组长说的要一样； 6、填写记录：回车间办公室填写工作记录（工作日志以及其它工 具本记录）； 7、碰头会：组长与副组长碰头，相互汇报巡查情况，能当场决定 的不推诿，不能马上决定的上报主管；
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(6)组长的位置
3
二、组长的素质要求
1、良好的职业道德； 2、优秀的沟通协调能力； 3、熟练的技术水平，精通本组生产工艺流程 ； 4、有团队领导能力； 5、执行力度强，时间观念强； 6、有统筹、规划能力； 7、做事公平、公正，原则性强； 8、有应付突发事件的能力。
李四对公司领导也是绝对的服从，只要是领导的安排，即使 不合理，她也不提出任何改进建议，严格执行。员工提醒她时， 她说“不管错与对，公司领导要求怎么做就怎么做。错了由领 导负责。如果在会上提出和领导不同的意见，领导会不高兴 的。”
可是，最近有一件事令李四不高兴。本组有一个员工想换工 种，越级找了李四的领导。当李四的领导问到该名员工为什么 越级时，该名员工说“找李四有什么用，她完全听你的，你同 意调她就调，你不同意调她就不调。因为她不敢说出自己的主 张，她怕得罪你。”
(2)激励原则：
1）以事实为根据，以制度为准绳的原则； 2）公平、公正、公开的原则； 3）与工作任务挂钩的原则； 4）持续性与修改性原则；
5）针对不同的岗位制定不同的奖励标准原则； 6）定时与不定时奖励原则； 7）奖励与处罚，物质与精神相结合的原则； 8）个人奖励与团队奖励相结合的原则； 9）幅度控制原则； 10）逐级审批原则。
9、解决团队在工作和生活中出现的问题，落实 公司会议精神，发现问题及时处理，无法处理或 无权处理的报上级领导。不隐瞒工作中存在的问 题；
10、经常在工作上和其它组保持沟通；
11、将公司、生产部及其它部门对本组的合理
要求在本组执行到位；
12、不管有无过错，对本组的管理工作承担第
一责任，采取多种奖惩措施，把本组的管理工作不 断推向新台阶；
2）搜集该员工犯严重错误的证据，找准时机痛击。 让他毫无还手之力。
3）寻找该员工的其它软肋，然后对症下药。
6、组长对员工的激励措施
（1）目的：
1）加强凝聚力； 2）发挥员工的工作积极性； 3）提高工作效率，发现工作中存在 的问题并及时找到解决问题的方法； 4）完成员工个人及所在组别的生产 目标； 5）发挥员工的潜能，开拓思维及想 像力。
13、为公司推选优秀员工；
四、组长的权限
1、本组生产计划制定权、对员工生产指挥权； 2、对本组员工调动权； 3、公司、车间规章制度执行权； 4、安全生产管理权； 5、本组员工奖惩初审权； 6、本组员工绩效奖金建议权； 7、自我推荐应聘本公司更高级别管理岗位的 权利； 8、本组员工合法权益争取权。
9、对本组员工录用、调动、辞退决定权； 10、本组员工一定权限内的请假批准权； 11、对本组员工之间的纠纷处理方案建 议权； 12、对本组员工进行培训的权力； 13、对本组员工进行绩效考核的权力； 14、对本组员工工资标准（计件单价） 的建议权。
案例2分析：
李四是一个把人际关系处理得很好 的人，但不是一个杰出的组长。为了让 大家拥护她，为了不得罪人，她宁愿放 弃自己在工作上的主张。任何管理者， 在工作上如果没有自己的主张和看法。 那么，这样的管理者可以说是无能的。
当然，给领导提建议要讲究技巧，要 给 领导尊严，不要降低领导的权威。
案例3： 马屁型王二麻子
5、对不同员工的不同管理方法
(1)怎么规避有短处的员工： 1）天生我才必有用,每一个员工都有用得上的地方； 2）分配工作时要考虑员工本人的兴趣； 3）可以在不同的时间把员工放在不同的岗位； 4）在某方面有短处的员工在另一方面可能有潜力股。
(2)怎么管理不服从于工作安排的员工： 1）即使该员工有错，也不要和该员工发生正面冲
案例1分析：
张三的管理问题，不是出在制度本 身，而是出在管理的方式方法。在管理 时，原则性与灵活性要结合。对于初次 犯错的员工，要给予其改正错误的机会 。批评员工要看时间与地点，要委婉， 要给员工面子，不要伤害员工的自尊心 。处罚员工时也要有一个幅度。
案例2 老好人李四
针车一组组长李四和组里每一个员工的关系都很好，组里员 工不管是在工作上还是生活上，她都愿意帮忙和照顾，哪个员 工的工作比较忙她就去帮忙；哪个员工经济有困难，她都愿意 资助。还经常买零食到车间分给员工吃。发了工资后，还请员 工到外面去吃大餐。对员工迟到、早退等违规行为也是睁只眼 闭只眼。对员工的其它违规行为也是大事化小，小事化了。反 正，这个组里就是一团和气。公司组织员工对组长进行考核时， 组里的员工对她的综合评分是98分。
突； 2）单独以朋友的身份和该员工心平气和地交流； 3）了解该员工不听话的真正原因，然后对症下药； 4）考虑调动岗位或部门。
(3)怎么管理90后员工： 1）慎用高压手段； 2）使用人性化管理，工作和娱乐相结合； 3）多表扬、多奖励、少批评、少处罚； 4）多讲故事，多讲他们崇拜的人物的故事； 5）以老师、朋友的身份指导工作。
(3)常用激励手段： 1）随时随地赞美； 2）请到办公室单独感谢、表扬； 3）开员工大会或部门会议时表扬； 4）把优秀员工名字写入工作总结或报告，让领导知道； 5）组长把领导安排的工作视情况分配给员工去完成； 6）组长和领导开会时，视情况建议让某员工参加，拜
访客户时视情况带上某员工； 7）对员工的建议即使没有采纳，也要鼓励； 8）在重要节日给员工家里写信或寄礼物； 9）对有突出贡献的员工给予购物卡或旅游奖励；
八、组长角色的转型
技术型人才和管理型人才的区别 1、技术型人才重在懂技术（技术员、产品开发工程师）， 管理型人才重在懂管理（总经理）。 2、懂技术不一定懂管理（产品开发工程师能晋升总经理的 不多），懂管理不一定精通技术（在技术方面，开发工程师肯 定比总经理强）。 3、懂管理的人才可以领导懂技术的人才（总经理可以领导 产品开发工程师），但只懂技术的人才不能领导懂管理的人才。 4、懂技术的人才主要跟物打交道，懂管理的人才主要跟人 打交道。 5、懂技术的人才不需要太多的沟通及领导能力，懂管理的 人才则一定需要。 6、一个称职的组长，既是技术型人才又是管理型人才。
3、要给员工做榜样
员工的工作最辛苦的，辛苦的、麻烦的工作谁 都不愿意做。在这种情况下，组长要给员工做榜样 ，要身先士卒。比如：亲自打扫卫生，上班来得比 员工早走得比员工晚。另外，在排队就餐，戴工作 证等方面也要起到表率作用。组长为员工树立了榜 样，员工就会想：组长虽然是领导者，是我们的
“官”，但跟我们一样的能吃苦。我们是基层员 工，组长都能做到我们有什么理由做不到呢？
2、心胸宽广，思想开放
俗话说，一样米养百样人。世界上没有性格完
全相同的二个人。员工来自五湖四海，不同的生活
习惯，不同的家庭背景，不同的文化素质等因素造
就了员工不同的性格。员工不对之处，该包容的就
要包容，该容忍的就要容忍。不能在任何情况下都 和员工争输赢（欲为大树，莫与草争）。如果员 工的素质和组长一样高，一样的懂道理。那么， 员工就来坐组长的位置了。对于员工的无理取闹， 组长要耐心地做好思想工作。有时要“骂不还口， 打不还手（严重威协生命安全的除外）”。
10）制作金色优秀员工奖章，颁发荣誉证书； 11）将员工优秀事迹及照片在公告栏公布； 12）回家时从家乡带特产给员工； 13）邀请员工到自己家里吃饭； 14）每月统计生日员工名单，开生日part或 送员工生日礼金或生日礼物； 15）请优秀员工在春节联欢晚会时抽奖； 16）邀请员工代表家长到公司参观（全程免 费）。
七、如何做好一个优秀的组长
1、精通工艺流程，熟练操作机器
组长作为一个基层管理者，同时又是一个技 术员。对本组的工艺流程必须熟悉，对生产设备 操作必须熟练。否则，怎么解决员工在技术上遇
到的难题？如果一个员工比组长更懂生产技术 （不是速度），那么这个组长怎么去领导这个 员工？当然，不是说只要技术好就能当组长， 因为还有一个管理能力的问题。但组长的技术 熟练程度至少要达到本组员工的中等水平。
三、组长的岗位职责
1、制定本组的工作计划，解决员工工作中的难题； 2、做好本组员工的考勤管理、机器维修、安全管理等 工作； 3、组织本组按时保质、保量地完成生产任务； 4、对新员工进行技能培训，对老员工进行技能提升培 训； 5、根据生产计划部制定的生产计划制定本组的日产量 计划，根据品质部的质量标准制定本组的质量合格率标准； 6、在不与公司奖惩制度相冲突的情况下，制定本组的 奖惩细则； 7、将公司制度、会议精神传递给员工，将员工的意愿 反馈给领导。在生活方面同样要给予员工支持； 8、经常组织本组人员学习生产工艺控制、设备原理性 能，组织大家学习公司、车间制度；