阿米巴案例

阿米巴案例.
二是搜集、调查、分析员工情况、员工数据；
三是搜集、调查、分析客户情况、客户数据；
四是搜集、调查、分析供应商情况、供应商数据。

通过访谈和数据分析，我们发现了企业存在的问题和痛点，比如员工工作被动、懈怠，研发成本高、浪费严重，销售成本、管理成本居高不下，利润远远低于行业利润等等。

针对这些问题，我们提出了相应的解决方案，比如通过阿米巴模式，激发员工的创业欲望，提高员工的敬业精神；通过精细化管理，降低研发成本和浪费，降低销售成本和管理成本，提高利润水平。

同时，我们还提出了一系列的具体措施，比如设立赢利中心，引入向员工融资等等。

经过几个月的实施，我们看到了企业的变化，比如员工的工作态度有了很大的改观，研发成本和浪费得到了有效的控制，销售成本和管理成本得到了明显的降低，利润水平得到了显著的提高。

同时，企业的核心竞争力——研发部门也得到了有效的改善，出错率得到了大幅度的降低。

最重要的是，老板的脾气也得到了有效的改善，员工对他的评价也有了明显的改观。

总的来说，阿米巴模式的落地，为企业带来了很多好处，也为我们的咨询团队带来了很多满意的结果。

一是员工可以自愿投资，成为赢利中心的股东，分享利润；二是公司提供资金，员工不需要投资，但是利润分配比例会相应降低。

最终，公司采取了第二个方案，因为员工整体素质不高，很难理解和接受股东的概念，而且公司也有足够的资金支持。

第二个问题：利润分配比例如何确定？
公司采取了按照业绩和贡献度的比例来确定利润分配比例。

业绩包括月度销售额、利润额等；贡献度包括工作表现、创新能力等。

同时，公司也设立了一些激励机制，比如年终奖、优秀员工奖等，来激励员工的积极性和创新能力。

最后，我们制定了一个详细的阿米巴落地方案，并在实施过程中不断调整和优化。

通过阿米巴的实施，公司的管理水平得到了显著提升，员工的参与度和积极性也得到了极大的激发。

XXX的成功实施，为公司的未来发展奠定了坚实的基础。

方案一是让员工不需要投资，这样可以让员工更容易接受，更加专注于工作，并且可以获得额外的收益。

但是这种驱动力
并不足够，因为员工仍然有退路，企业最终可能会倒闭，老板会独自承受损失，而根本问题并没有得到解决，老板和员工的利益也没有真正捆绑在一起。

方案二是让员工投资进来，这样可以真正地将员工和老板的利益捆绑在一起。

但是现在企业处于濒临倒闭的状态，利润非常低，谁会愿意投资一个前途不明的公司呢？经过多次商议，我们最终选择了方案二，因为如果要改革，就必须彻底。

但是问题又来了，首先，员工需要投资多少？员工是否有这个能力？投资和收益如何平衡？我们计算了整个公司的运营资金，包括日常费用开支、员工成本、应付账款、库存资金、固定资产、管理成本分摊等，总共需要近2000万，共有5个盈利中心。

其中最小的外贸盈利中心运营资金为300万，是公司刚投入两年的一个部门，非常不成熟，在2013年没有任何收益。

虽然
在2014年成交了几个单，年收入大约为160万，但仍处于亏
损状态。

根据测算，2015年盈亏平衡点在300万，按照正常
计划，基本上不可能实现。

另外，其他四个盈利中心的平均运营资金约为400万，年均利润约为80万（包括应收款和坏账）。

第二个问题是如何确定投资金额和投入收益比例。

我们有几种投资方式可以选择：1）等投等收，按照投资比例进行利
益分配；2）员工投入多，回报略少；3）员工投入少，回报可以高。

最终我们选择了第三种方式，一方面是为了让企业在2015年逆袭，另一方面是为了激励员工的积极性。

此外，员
工的经济现状并不宽裕。

老板的目标是在2015年不求多，只
要管理改善，业绩提升，保持净利润在300万。

最终确定的投资比例是，按照各盈利中心的运营资金计算，盈利主管投资10%，享受30%的利益分配。

但是问题并没有结束。

第三个问题是如何划分总部和盈利中心主管的权益。

一个中小企业的员工要投入40万，这怎么办呢？他们没有那么多钱。

最终我们达成的共识是：1）允许盈利主管向盈利中心下
属的员工提供融资；2）40万投资额分三年交清，第一年交30%，第二年交40%，第三年交30%。

这样，他们可以承担得起首付，而且12万对他们来说也不是小数目，可以实现利益
捆绑，将员工的心与公司融合。

同时，他们可以向下线提供融资，具体融资方法由公司不管，但所有的融资协议需要上交总部统一管理和备份，提供仲裁的功能。

这样，老板、盈利主管、乃至员工就形成了一个利益共同体。

问题四：利润分配与结算方式
为了更好地核算利润，企业应该根据实际情况，尽可能缩短核算周期，月度核算是最好的选择。

对于利润的分配方式，以赢利中心和职能人员薪酬设计为例，赢利主管的利润分红应按照净利润扣除发展提留金20%后的利润分配比例30%和绩效系数计算得出。

利润的发放方式可以根据不同公司的回款周期进行设计。

销售部门赢利主管的月收入包括固定薪酬、销售提成、月度利润分红以及人才培养奖金，但是这些收益并不是所有人都能享受的，因为企业需要保证业绩目标的实现，成本费用的降低，同时也要给员工愿景和激励，以及门槛。

因此，企业需要采取一些措施，例如固定部分、销售提成部分和月度利润分红等方式，以激励员工提高业绩，降低应收，从而实现利润的最大化。

对于赢利中心下属员工薪酬，赢利中心主管应自行上报，包括所融资员工的利益分配。

C.针对职能人员的薪酬，我们采用全员利润分红制。

具体来说，我们会根据数据进行测算，然后实行全员利润捆绑。

对
于机器调试与售后部门，我们会采用固定工资、绩效工资、业绩提成、老客户重复销费奖、维修配件利润等多种方式来激励员工。

其中，绩效工资与客户满意度以及岗位KPI挂钩，老
客户重复消费奖则是激活售后提供更优质的服务。

对于配件利润，我们会降低配件维修所产生的成本和费用。

同时，我们会将公司净利润的0.5%与月度绩效考核系数进行捆绑，以激发
员工的主人翁精神。

对于研发部门，我们会采用固定工资、绩效工资、新产品销售台数、研发节约奖等方式来激励员工。

其中，新产品销售台数与销售毛利额的6%将作为员工的绩效奖金。

研发节约奖则是控制在公司既定的研发金额范围内，将节约的部分80%奖励给研发人员。

D.为了更好地管理赢利中心，我们将形成《各赢利中心利润报表》、《赢利中心合作协议书》、《赢利中心年度目标责任书》、《职能人员薪酬》、《绩效考核草案》等文件。

同时，我们宣布了职能人员的薪酬方案，以激发他们的活力，为项目以及公司的支持工作打下基础。

为了确定赢利中心主管，我们还进行了竞聘会。

这个阶段的流程包括公布政策、竞聘演说、确定人选、根据协议规定融资、交费。

虽然员工对方案表示认可，但由于公司业绩和利润严重下滑，员工提出了各种问题，
导致延迟交费。

为了解决这个问题，我们做出了企业2015年
赢利规划，确定相信业绩只要努力可以达成，同时决定第一年的亏损公司全权承担，但投资额要一年后返还。

此外，如果员工离职一年内从事同行业工作，将会被追究法律责任。

通过协调一致，员工最终交款。

这也让我们了解到，员工其实非常明白自己的岗位绩效到底怎么提升，心里有谱得很。

另外，想要员工冲刺去摘月亮，就给他搭个梯子，扶稳了。

6、为了更好地建设基础组织，我们将采取以下措施：建
立明确的职责分工、完善的绩效考核机制、有效的沟通渠道、健全的培训体系等。

同时，我们还将加强员工的团队意识和协作精神，营造良好的企业文化。

这些措施将有助于提高员工的工作效率和工作质量，为公司的发展奠定坚实的基础。

本文介绍了一个公司的组织建设，包括人员划分、流程设计、各部门责任划分和历史订单处理方案等。

其中，流程设计和绩效都是基于客户满意度的。

客户满意度体现在以下几个方面：
首先，优质的引领客户需求产品设计。

售后部门、老板、业务员和客服都与客户接触，并收集相关信息，包括行业信息，
反馈给研发部门进行产品更新迭代。

这些信息计入了各部门的XXX。

其次，保证品质的情况下快速交货。

订单处理流程全面优化交期和品质，同时配备了责任划分体系，记录每一次失误产生的成本费用直接计入相应的赢利中心。

第三，物美价廉。

精细化管理产生利润，有打价格战的资本，而且产品设计领先有优势。

最后，服务态度。

公司将培训纳入行政人力BSC指标，
以提高服务质量。

总之，公司的流程和绩效都是以客户满意度为基础，以达到优质的产品设计、快速的交货、物美价廉和良好的服务态度。