管理学第5章组织
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器类）
分销经理 （主管电 器类）
产品研究 主管
客户研究 主管
采购 制造 运输 主管 主管 主管
14
三、组织设计过程中应遵循的基本原则：
专业化分 工原则
统一指 挥原则
柔性经 济原则
组织 设计 原则
控制速 度原则
权责对 待原则
15
四、组织设计的影响因素
（一）环境的影响 环境包括一般环境和特定环境两部分 组织设计者可以通过以下几种原则性方法提高组织对环境 的应变性：
财务 经理
生产 经理
营销 经理
采购 经理
研发 经理
23
（二）产品或服务部门化 概念：按照产品或服务的要求对企业活动进行分组
总经理
总经理办公室 法律事务部 研发部
人事部 财务部
A产品总经理
B产品总经理
供应部 生产 营销 财务
经理
经理 经理 经理
供应部 经理
生产 经理
营销 经理
财务 经理
24
（三）地域部门化 概念：按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继 而设置管理部门管理其业务活动
➢ 数量扩大阶段——单一组织结构 ➢ 地区开拓阶段——建立职能部门 ➢ 纵向联合发展阶段——建立职能结构 ➢ 产品多样化阶段——建立产品型组织结构
梅尔斯(es)和斯诺(C.C.Snow)进一步考虑到外部 环境中不确定因素对决策的影响，形象地总结了四种战略 类型以及相关的组织结构类型： ➢ 防御者型——高度的集权和专业化分工以及程序化、标准 化的作业活动
其实，企业也一样。作坊式企业或一般意义上的个体户企 业不需要复杂的结构就能完成信息的传递、收集和整理。 随着企业的发展、壮大，简单的组织形式就越来越适应不 了企业运作的要求，于是就需要构建一个组织机构来强化 管理。
本章知识点
1 组织概述 2 组织设计 3 组织结构的形态与运行 4 组织变革 5 人力资源管理
燃煤供 锅炉部 汽轮机 发电机 送配电
应部
部
部
部
27
（六）矩阵型结构 概念：由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，一套是 纵向的职能管理系统，另一套是为完成某项任务而组成的 横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性
（六）矩阵型结构
总经理
产品部经理 产品经理A 产品经理B 产品经理C 产品经理D
组织生命周期各个阶段的特点： ➢ 创业阶段：小规模、非官僚制和非规范化 ➢ 集合阶段：偏重于集权制、欠规范 ➢ 规范化阶段：呈现官僚制特征 ➢ 精细阶段：僵化、衰退
五、组织设计的部门化
组织设计任务的实质？ ➢ 按照劳动分工的原则将组织中的活动专业化，而劳动分工
又要求组织活动保持高度的协调一致性。
研究表明：不同的技术类型和公司结构之间 存在着明显的相关性，而且组织的绩效与技术和 结构之间的“适应度”密切相关
组织结构特性与技术类型的关系：
组织结构特性与技术类型的关系
组织结构特征
纵向管理层级 高层管理人员的控制幅度 基层管理人员的控制幅度 管理人员与一般人员的比例 技术人员的比例 规范化程度 集权化程度 复杂化程度 总体结构
性质与特征： ➢ 性质：职权是组织内部授予的指导下属活动及其行为的
决定权，这些决定一旦下达，下属必须服从。 ➢ 特征：职权跟组织层级化设计中的职位紧密相关，跟个
人特质无关。
36
2、组织层级化设计中的集权与分权 职权的三种形式：直线职权、参谋职权和职能职权 管理中职权的来源： ➢ 在层级组织中居于某一特殊职位所拥有的命令指挥权 ➢ 由于个人具备某些核心专长或高级技术知识而拥有 的 技术能力职权 ➢ 由于个人能够有效地激励、领导和影响他人而拥有 的 管理能力职权
总经理
研发部
人事部
财务部
法律部
日本市场部 中国市场部 韩国市场部 美国市场部
生产部 营销部 人事部 财务部
25
（四）顾客部门化 概念：根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务 活动
市场经理部
零售商部
批发商部
法人团体部
26
（五）流程部门化 概念：按照工作或业务流程来组织业务活动 总经理
维修部 生产部 财务部 人事部
41
第三节 组织结构的形态与运行
一、直线型组织结构 （最古老、最简单的一种组织结 构 形式 ）
管理幅度，需要根据组织集权化的程度，规定纵向各层级 之间的权责关系，最终形成一个能够对内外环境要求做出 动态反应的有效组织结构形式。
（一）组织的层级化与组织层级的互动性 管理幅度：一个管理人员能够直接有效地指挥下属
人 员的数目。 管理层次：组织内部从上而下或从下而上所形成的
行 政等级数目。 关系：在组织规模一定的情况下，管理层次和管理
组织设计的概念：对组织的结构和活动进行创构、变革和 再设计 ➢ 个体劳动者和作坊式手工业组织——不存在组织设计的问 题
➢ 现代化的大型组织——需要进行细致的组织设计
✓ 管理者由于能力和精力的有限性，根本无法直接安排组织内部 所有的活动
✓ 管理者无法安排组织中每一个人的每一项具体工作
组织设计的目的： ➢ 通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要
幅 度之间存在着一种反向的关系。管理幅度越大， 管理 层次就越少；管理幅度越小，管理层次就越多。
32
组织幅度与组织层级 假定组织幅度为4
假定组织幅度为8
1
1
组2
4
织3
16
层4
64
级5
256
6
1024
7
4096
幅度：4 非管理人员人数：4096 管理人员人数（1～6层）：1396
1 8 64 512 4096
小王则根据自己在财经大学学过的《管理学原理》，坚持 要按照组织结构的设计要求来设置职能部门。他认为，父 亲思想太陈旧、古板，不懂得运用科学来管理，应该洗洗 脑子，接受一点新观念，用一些新方法。两人争议了大半 天，谁也说服不了谁。
对老王与小王争议的问题，不是三言两语就能解决得了的 。在解决问题之前，我们得对组织有一个较为明明白白的 了解，这样，才能使我们的建议有说服力。我们在中学已 经学过，低等生物的运动仅需细胞之间甚至细胞之内的直 接联系就能达到目的，高等动物则必须借助一定的结构才 能完成。
第五章 组织
第一节 组织概述 一、组织的含义与要素
组织：是为了达到某些特定目标经由分工与合作及不同层 次的权力和责任制度而构成的人的集合。
管理的组织职能一方面是指为了实施计划而建立、维护并 不断改进的组织结构；另一方面是指为了实现组织目标所 进行的组织过程。
二、组织工作是一个过程
组织工作是维持与变革组织结构、 并使组织发挥作用完成组织目标的过程
《管理学》教学课件
《管理学》课程目录
31 2 管理思想与管理理论 3 决策 4 计划
53
组织
63 领导 7 激励 83 控制
引导案例
老王经过一家人的共同努力，将自家的一个小杂货店发展 成为一中型的百货商场。按理说，一家人应该高高兴兴才 是，但现在的老王家却充满着火药味。事情是这样的：老 王与小王就百货商场设还是不设职能部门争吵开了。老王 认为，自己经营小百货有经验，没有必要搞那些花架子， 儿子学的那些东西对自已的经营没有什么用处。
职 位 或 岗 位 设 计形 成 组 织 源自 构(职 权 配 置
人
协
力人
调
资员
和
源配
整
管备 理
合
)
三、组织系统四要素
目标和宗旨 人员与职务 职责与职权
协调
第五章 组织
第二节 组织设计 一、组织设计的必要性
为了保证目标与计划的有效实现，管理者就必须设计合理 的组织架构，整合这个架构中不同员工在不同时空的工作 并使之转换成对组织有用的贡献 组织设计涉及两个方面的工作内容： ➢ 横向的管理部门设计 ➢ 纵向的管理层级设计
➢ 对传统的职位和职能部门进行相应的调整 ➢ 根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构 ➢ 根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构 ➢ 通过加强计划和对环境的预测减少不确定性 ➢ 通过组织间合作尽量减小组织自身要素资源对环境的过度
依赖性
（二）战略的影响 战略是指决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标， 以及实现这一总目标的路径和方法 战略发展有四个不同阶段，每个阶段应有与之相适应的组 织结构：
技术类型
单件小批量 生产技术
3 4 23 1:23 高 低 低 低 有机
大批量 生产技术
4 7 48 1:16 低 高 高 高 机械
流程 生产技术
6 10 15 1:8 高 低 低 低 有机
（四）组织规模与生命周期的影响 大型组织与小型组织在组织上的区别：
➢ 规范化程度 ➢ 集权化程度 ➢ 复杂化程度 ➢ 人员结构比率
➢ 探险者型——柔性、分权化的组织结构 ➢ 分析者型——一方面需要实行规范化、标准化、程序化的
作业；另一方面，需要通过建构柔性灵活、分权化的组织 结构
➢ 反应者型——这种战略很明显是低效率的，组织往往面临 强大的变革压力
（三）技术的影响 技术是指把原材料等资源转化为最终产品或服务的机械力 和智力
根据制造业技术的复杂程度把技术划分为三类： ➢ 单件小批量生产技术(unitproduction) ➢ 大批量生产技术(mass production) ➢ 流程生产技术(process production)
求
➢ 能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源 ➢ 同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关
系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任
➢ 有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现
二、组织设计的任务
组织设计的任务：设计清晰的组织结构，规划和设计组织 中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权 、直线职权的活动范围并编制职务说明书 ➢ 组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员 、工作、技术和信息所作的制度性安排
组织的部门化？ ➢ 按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把
组织中的专业技能人员分类集合在各个部门内，然后配以 专职的管理人员来协调领导，统一指挥。
（一）职能部门化
概念：按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基
本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理
部门
总经理
人事部
总经理办公室
法律事务部
➢ 组织结构可以用复杂性、规范性和集权性三种特性来描述
为了达到组织设计的理想效果，组织设计者需要完成以下 几项工作 ➢ 职能与职务的分析与设计 ➢ 部门设计 ➢ 层级设计
例：系统示意图
总经理
副总经理 （主管营销）
副总经理 （主管生产）
销售部经理 广告部经理 研发部经理 质检部经理 制造部经理
分销经理 （主管仪
研发部 生产部 市场部 财务部 人事部
29
（七）动态网络型结构 概念：以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产 制造、营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协 作型组织形式
独立的研发 和咨询机构
项目 管理 小组
广告代理商
制造厂商
代理销售商
30
六、组织的层级化
组织层级化的概念： 指组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效的
幅度：8 非管理人员人数：4096 管理人员人数（1～4层）：585
33
（二）管理幅度设计的影响因素：
•稳定的环境 •多变的环境
•主管的能力 •下属的能力
•助手的配备情况 •信息手段配备情况 •工作地点的相近性
•主管所处管理层次 •下属工作的相似性 •计划的完善程度 •非管理事务多少
35
（三）层级设计需要解决的主要问题：集权与分权 1、权力的性质与特征 管理者必须拥有职权才能发挥其职责。 职权是权力的一种。
37
集权和分权是用来描述决策权在组织中会在指挥链 上 的分布情况的一种概念。 分权化也叫做职权的分散，指的就是系统地将决策 权 授予中下层管理者的过程。 ➢ 这实际上也就是给下级授权的过程。 集权化则是系统地将决策权集中于高层管理者的过程 。 集权和分权反映了职权在指挥链上分布的两种趋势。
38
组织层级化设计中的集权与分权：
在组织层级化设计中，影响组织分权程度的主要因素有
以下五种：
组织规模 的大小
组织所处的 成长阶段
政策的 统一性
影响 因素
员工数量和 基本素质
组织的 可控性
39
3、组织层级中的授权 含义：授权是组织为了共享内部权力，激励员工努力 工 作，而把某些权力或职权授予下级，它包含三层意思 ： ➢ 分派任务 ➢ 授予权力或职权 ➢ 明确责任
授权与分权的区别： ➢ 分权是授权的一个基本方面 ➢ 授权是上级把权力授予下级，分权是上级把决策权力
分 配给下级机构和部门负责人
40
有效授权的要素： ➢ 信息共享 ➢ 提高授权对象的知识与技能 ➢ 充分放权 ➢ 奖励绩效
授权的原则： ➢ 重要性原则 ➢ 适度原则 ➢ 权责统一原则 ➢ 级差制授权原则
分销经理 （主管电 器类）
产品研究 主管
客户研究 主管
采购 制造 运输 主管 主管 主管
14
三、组织设计过程中应遵循的基本原则：
专业化分 工原则
统一指 挥原则
柔性经 济原则
组织 设计 原则
控制速 度原则
权责对 待原则
15
四、组织设计的影响因素
（一）环境的影响 环境包括一般环境和特定环境两部分 组织设计者可以通过以下几种原则性方法提高组织对环境 的应变性：
财务 经理
生产 经理
营销 经理
采购 经理
研发 经理
23
（二）产品或服务部门化 概念：按照产品或服务的要求对企业活动进行分组
总经理
总经理办公室 法律事务部 研发部
人事部 财务部
A产品总经理
B产品总经理
供应部 生产 营销 财务
经理
经理 经理 经理
供应部 经理
生产 经理
营销 经理
财务 经理
24
（三）地域部门化 概念：按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继 而设置管理部门管理其业务活动
➢ 数量扩大阶段——单一组织结构 ➢ 地区开拓阶段——建立职能部门 ➢ 纵向联合发展阶段——建立职能结构 ➢ 产品多样化阶段——建立产品型组织结构
梅尔斯(es)和斯诺(C.C.Snow)进一步考虑到外部 环境中不确定因素对决策的影响，形象地总结了四种战略 类型以及相关的组织结构类型： ➢ 防御者型——高度的集权和专业化分工以及程序化、标准 化的作业活动
其实，企业也一样。作坊式企业或一般意义上的个体户企 业不需要复杂的结构就能完成信息的传递、收集和整理。 随着企业的发展、壮大，简单的组织形式就越来越适应不 了企业运作的要求，于是就需要构建一个组织机构来强化 管理。
本章知识点
1 组织概述 2 组织设计 3 组织结构的形态与运行 4 组织变革 5 人力资源管理
燃煤供 锅炉部 汽轮机 发电机 送配电
应部
部
部
部
27
（六）矩阵型结构 概念：由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，一套是 纵向的职能管理系统，另一套是为完成某项任务而组成的 横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性
（六）矩阵型结构
总经理
产品部经理 产品经理A 产品经理B 产品经理C 产品经理D
组织生命周期各个阶段的特点： ➢ 创业阶段：小规模、非官僚制和非规范化 ➢ 集合阶段：偏重于集权制、欠规范 ➢ 规范化阶段：呈现官僚制特征 ➢ 精细阶段：僵化、衰退
五、组织设计的部门化
组织设计任务的实质？ ➢ 按照劳动分工的原则将组织中的活动专业化，而劳动分工
又要求组织活动保持高度的协调一致性。
研究表明：不同的技术类型和公司结构之间 存在着明显的相关性，而且组织的绩效与技术和 结构之间的“适应度”密切相关
组织结构特性与技术类型的关系：
组织结构特性与技术类型的关系
组织结构特征
纵向管理层级 高层管理人员的控制幅度 基层管理人员的控制幅度 管理人员与一般人员的比例 技术人员的比例 规范化程度 集权化程度 复杂化程度 总体结构
性质与特征： ➢ 性质：职权是组织内部授予的指导下属活动及其行为的
决定权，这些决定一旦下达，下属必须服从。 ➢ 特征：职权跟组织层级化设计中的职位紧密相关，跟个
人特质无关。
36
2、组织层级化设计中的集权与分权 职权的三种形式：直线职权、参谋职权和职能职权 管理中职权的来源： ➢ 在层级组织中居于某一特殊职位所拥有的命令指挥权 ➢ 由于个人具备某些核心专长或高级技术知识而拥有 的 技术能力职权 ➢ 由于个人能够有效地激励、领导和影响他人而拥有 的 管理能力职权
总经理
研发部
人事部
财务部
法律部
日本市场部 中国市场部 韩国市场部 美国市场部
生产部 营销部 人事部 财务部
25
（四）顾客部门化 概念：根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务 活动
市场经理部
零售商部
批发商部
法人团体部
26
（五）流程部门化 概念：按照工作或业务流程来组织业务活动 总经理
维修部 生产部 财务部 人事部
41
第三节 组织结构的形态与运行
一、直线型组织结构 （最古老、最简单的一种组织结 构 形式 ）
管理幅度，需要根据组织集权化的程度，规定纵向各层级 之间的权责关系，最终形成一个能够对内外环境要求做出 动态反应的有效组织结构形式。
（一）组织的层级化与组织层级的互动性 管理幅度：一个管理人员能够直接有效地指挥下属
人 员的数目。 管理层次：组织内部从上而下或从下而上所形成的
行 政等级数目。 关系：在组织规模一定的情况下，管理层次和管理
组织设计的概念：对组织的结构和活动进行创构、变革和 再设计 ➢ 个体劳动者和作坊式手工业组织——不存在组织设计的问 题
➢ 现代化的大型组织——需要进行细致的组织设计
✓ 管理者由于能力和精力的有限性，根本无法直接安排组织内部 所有的活动
✓ 管理者无法安排组织中每一个人的每一项具体工作
组织设计的目的： ➢ 通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要
幅 度之间存在着一种反向的关系。管理幅度越大， 管理 层次就越少；管理幅度越小，管理层次就越多。
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组织幅度与组织层级 假定组织幅度为4
假定组织幅度为8
1
1
组2
4
织3
16
层4
64
级5
256
6
1024
7
4096
幅度：4 非管理人员人数：4096 管理人员人数（1～6层）：1396
1 8 64 512 4096
小王则根据自己在财经大学学过的《管理学原理》，坚持 要按照组织结构的设计要求来设置职能部门。他认为，父 亲思想太陈旧、古板，不懂得运用科学来管理，应该洗洗 脑子，接受一点新观念，用一些新方法。两人争议了大半 天，谁也说服不了谁。
对老王与小王争议的问题，不是三言两语就能解决得了的 。在解决问题之前，我们得对组织有一个较为明明白白的 了解，这样，才能使我们的建议有说服力。我们在中学已 经学过，低等生物的运动仅需细胞之间甚至细胞之内的直 接联系就能达到目的，高等动物则必须借助一定的结构才 能完成。
第五章 组织
第一节 组织概述 一、组织的含义与要素
组织：是为了达到某些特定目标经由分工与合作及不同层 次的权力和责任制度而构成的人的集合。
管理的组织职能一方面是指为了实施计划而建立、维护并 不断改进的组织结构；另一方面是指为了实现组织目标所 进行的组织过程。
二、组织工作是一个过程
组织工作是维持与变革组织结构、 并使组织发挥作用完成组织目标的过程
《管理学》教学课件
《管理学》课程目录
31 2 管理思想与管理理论 3 决策 4 计划
53
组织
63 领导 7 激励 83 控制
引导案例
老王经过一家人的共同努力，将自家的一个小杂货店发展 成为一中型的百货商场。按理说，一家人应该高高兴兴才 是，但现在的老王家却充满着火药味。事情是这样的：老 王与小王就百货商场设还是不设职能部门争吵开了。老王 认为，自己经营小百货有经验，没有必要搞那些花架子， 儿子学的那些东西对自已的经营没有什么用处。
职 位 或 岗 位 设 计形 成 组 织 源自 构(职 权 配 置
人
协
力人
调
资员
和
源配
整
管备 理
合
)
三、组织系统四要素
目标和宗旨 人员与职务 职责与职权
协调
第五章 组织
第二节 组织设计 一、组织设计的必要性
为了保证目标与计划的有效实现，管理者就必须设计合理 的组织架构，整合这个架构中不同员工在不同时空的工作 并使之转换成对组织有用的贡献 组织设计涉及两个方面的工作内容： ➢ 横向的管理部门设计 ➢ 纵向的管理层级设计
➢ 对传统的职位和职能部门进行相应的调整 ➢ 根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构 ➢ 根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构 ➢ 通过加强计划和对环境的预测减少不确定性 ➢ 通过组织间合作尽量减小组织自身要素资源对环境的过度
依赖性
（二）战略的影响 战略是指决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标， 以及实现这一总目标的路径和方法 战略发展有四个不同阶段，每个阶段应有与之相适应的组 织结构：
技术类型
单件小批量 生产技术
3 4 23 1:23 高 低 低 低 有机
大批量 生产技术
4 7 48 1:16 低 高 高 高 机械
流程 生产技术
6 10 15 1:8 高 低 低 低 有机
（四）组织规模与生命周期的影响 大型组织与小型组织在组织上的区别：
➢ 规范化程度 ➢ 集权化程度 ➢ 复杂化程度 ➢ 人员结构比率
➢ 探险者型——柔性、分权化的组织结构 ➢ 分析者型——一方面需要实行规范化、标准化、程序化的
作业；另一方面，需要通过建构柔性灵活、分权化的组织 结构
➢ 反应者型——这种战略很明显是低效率的，组织往往面临 强大的变革压力
（三）技术的影响 技术是指把原材料等资源转化为最终产品或服务的机械力 和智力
根据制造业技术的复杂程度把技术划分为三类： ➢ 单件小批量生产技术(unitproduction) ➢ 大批量生产技术(mass production) ➢ 流程生产技术(process production)
求
➢ 能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源 ➢ 同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关
系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任
➢ 有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现
二、组织设计的任务
组织设计的任务：设计清晰的组织结构，规划和设计组织 中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权 、直线职权的活动范围并编制职务说明书 ➢ 组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员 、工作、技术和信息所作的制度性安排
组织的部门化？ ➢ 按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把
组织中的专业技能人员分类集合在各个部门内，然后配以 专职的管理人员来协调领导，统一指挥。
（一）职能部门化
概念：按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基
本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理
部门
总经理
人事部
总经理办公室
法律事务部
➢ 组织结构可以用复杂性、规范性和集权性三种特性来描述
为了达到组织设计的理想效果，组织设计者需要完成以下 几项工作 ➢ 职能与职务的分析与设计 ➢ 部门设计 ➢ 层级设计
例：系统示意图
总经理
副总经理 （主管营销）
副总经理 （主管生产）
销售部经理 广告部经理 研发部经理 质检部经理 制造部经理
分销经理 （主管仪
研发部 生产部 市场部 财务部 人事部
29
（七）动态网络型结构 概念：以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产 制造、营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协 作型组织形式
独立的研发 和咨询机构
项目 管理 小组
广告代理商
制造厂商
代理销售商
30
六、组织的层级化
组织层级化的概念： 指组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效的
幅度：8 非管理人员人数：4096 管理人员人数（1～4层）：585
33
（二）管理幅度设计的影响因素：
•稳定的环境 •多变的环境
•主管的能力 •下属的能力
•助手的配备情况 •信息手段配备情况 •工作地点的相近性
•主管所处管理层次 •下属工作的相似性 •计划的完善程度 •非管理事务多少
35
（三）层级设计需要解决的主要问题：集权与分权 1、权力的性质与特征 管理者必须拥有职权才能发挥其职责。 职权是权力的一种。
37
集权和分权是用来描述决策权在组织中会在指挥链 上 的分布情况的一种概念。 分权化也叫做职权的分散，指的就是系统地将决策 权 授予中下层管理者的过程。 ➢ 这实际上也就是给下级授权的过程。 集权化则是系统地将决策权集中于高层管理者的过程 。 集权和分权反映了职权在指挥链上分布的两种趋势。
38
组织层级化设计中的集权与分权：
在组织层级化设计中，影响组织分权程度的主要因素有
以下五种：
组织规模 的大小
组织所处的 成长阶段
政策的 统一性
影响 因素
员工数量和 基本素质
组织的 可控性
39
3、组织层级中的授权 含义：授权是组织为了共享内部权力，激励员工努力 工 作，而把某些权力或职权授予下级，它包含三层意思 ： ➢ 分派任务 ➢ 授予权力或职权 ➢ 明确责任
授权与分权的区别： ➢ 分权是授权的一个基本方面 ➢ 授权是上级把权力授予下级，分权是上级把决策权力
分 配给下级机构和部门负责人
40
有效授权的要素： ➢ 信息共享 ➢ 提高授权对象的知识与技能 ➢ 充分放权 ➢ 奖励绩效
授权的原则： ➢ 重要性原则 ➢ 适度原则 ➢ 权责统一原则 ➢ 级差制授权原则