管理学 第7章 控制

第七章 控 制
4. 控制是使组织适应环境的重要保障
我们一直指出，一个组织要想生存发展，必须适应环境。 计划就是组织为适应环境所做的准备。但是，如果计划一旦 制定就能够自动的实现，就不需要控制了。事实上，组织在 实施目标和计划的过程中，正是环境的变动使得组织的计划 不再正确，实质上也就是组织与环境不再相适应。控制在某 个方面就是防止这种不适应的距离变大。因此说，控制的一 个重要的作用是使组织计划与环境相适应。
制应该遵循计划中所确定的组织方针、政策与标准。现场控制能
够及时发现偏差并采取措施纠正偏差，从而减少由于偏差过度拉 大而带来的损失。例如，对于简单的重复性体力劳动采取严厉的
监督可能会导致好的结果；而对于创造性的劳动，控制应转向创
造出良好的工作环境，这样的效果会更好些。此外，现场控制的 效果还与控制者的素质密切相关。例如，工厂的质量检验人员应
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四、控制的类型
管理系统作为一种控制系统，由于控制的实施时间不同， 控制对象不同，控制特征不同，就形成了不同的控制类型。 下面分别介绍几种不同的控制方式和类型。 (一) 预先控制、现场控制和反馈控制 根据控制实施的时间(控制点处于事物发展进程中的哪 一阶段)不同，可分为预先控制、现场控制和反馈控制三种 类型。
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2．现场控制
现场控制也称为即时控制或事中控制。这种控制是指控制点 处于事物发展进程的过程中，是对正在进行的活动给以指导和监
督，以保证活动按照规定的政策、程序和方法进行。例如生产制
造活动的进度控制，每日情况统计报表，学生的家庭作业和期中 考试，都属于这种控制。这种控制一般都在现场进行，监督和控
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控制对计划的保证作用主要表现在两个方面：其一，通
过控制纠正计划执行过程中出现的各种偏差，督促计划执行 者按计划办事；其二，对计划中不符合实际情况的内容，根 据执行过程中的实际情况，进行必要的修正、调整，使计划 更加符合实际。
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2. 有效的控制是提高组织效率的有效手段
控制可以提高组织的效率主要表现在两个方面：其一，控 制过程是一个纠正偏差的过程，这一过程不仅仅能够使计划执
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2. 管理控制具有动态性
管理控制不同于机器设备系统中的自动控制，机器设备 的自动控制是高度程序化的，具有较为稳定的特征。管理控 制是在有机的社会组织中进行的，组织的外部环境和内部结 构都在不断地变化，为提高管理控制的适应性和有效性，管 理控制的标准和方法也需要不断地变化，从而导致管理控制 具有动态性。
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(二) 直接控制和间接控制
根据控制的手段不同，控制可分为直接控制和间接控制。 1．直接控制 在企业的经营管理中，直接控制是指对管理人员的工作 质量的控制。在企业的生产经营活动中，发生偏差的原因往 往是由于管理人员指挥不当、决策失误或本身素质太差造成 的。因此重视对管理人员的选拔和培训，对其工作经常加以 评审激励，促进他们提高管理水平和控制能力，对保证完成 计划具有十分重要的作用。
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3. 有效的控制是管理创新的催化剂
控制不等于“管、卡、压”。控制不仅要保证计划完成， 并且还要促进管理创新。控制过程要通过控制活动调动受控 者的积极性，这是现代控制活动的特点。如在预算控制中实 行弹性预算就是这种控制思想的体现，特别是在具有良好反 馈机制的控制系统中。施控者通过接受受控者的反馈，不仅 可以及时了解计划执行的状况，纠正计划执行中出现的偏差， 而且还可以从反馈中受到启发，从而激发创新思维和活动。
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第一节 概述
第二节 控制的原则和过程
第三节 控制的技术和方法
第四节 管理审核
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第一节 概
一、控制的含义
述
从一般的意义上讲，控制就是使执行结果与标准相一致
的过程。这里的标准可以是规章、程序，也可以是计划、政 策、目标，甚至可以抽象为组织的基本宗旨，因此其内容是
形上升。
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二、管理控制的特征
管理控制具有多种特征，主要表现为以下几方面： 1. 管理控制具有整体性 管理控制的整体性一般包含两层涵义：其一，是指管理 控制是组织全体成员的职责；其二，是指控制的对象是组织 的各个方面。确保组织整体发展的均衡与协调，是管理工作 的一项重要目标。为此，需要了解和掌握组织各个部分的情 况并予以控制。
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1．预先控制
预先控制也称为事前控制或前馈控制。这种控制是指控 制点处于事物发展的初始端，根据准确可靠的信息，运用科 学的预测和规划，对出现的问题尽可能事先采取行动。预先 控制可以防止组织使用不合要求的资源，保证组织投入资源 在数量和质量上达到预定的标准，在整个活动开始之前剔除 那些在事物发展进程中难以挽回的先天缺陷。这里说的资源 是广义的，它包括人力、物力、技术等所有与活动有关的因 素，例如，原材料的验收、企业的招工、入学考试、干部的 选拔等。
以及建立信息反馈系统，检查实际工作的进度及结果，及时发现
偏差以及产生偏差的原因，并采取措施纠正偏差的一系列活动。
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2．控制与管理过程的关系 控制工作使管理过程形成了一个相对完整的系统。在这个系统中， 计划的职能是选择和确定组织的目标、战略、政策和方案以及实现它们 的程序，然后，通过组织工作、人员配备、指导与领导工作等职能去实 现这些计划。为了保证计划的目标能够实现，就必须在计划实施的不同
问题。
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在各类值得设定的是组织中大量存在着第二类问题，但
人们往往只注意解决第一类问题而忽视解决第二类问题。这 是因为第二类问题是在长期的活动中逐渐形成的，产生的原 因复杂多样。人们对于组织原有的平衡已经“习以为常”， 以至适应了它的存在，不注意发现或者即使是已经发现了， 也不愿意承认和解决由于第二类问题所带来的对组织发展的 影响。而第一类问题是经常产生的，对多数人的工作和利益 会产生显而易见的影响，故容易被人们发现、承认和解决。 因此，从组织发展的某一个周期来看，控制工作的重点是解 决第一类问题，而从组织的长期发展来看，要使控制工作真 正起作用，就要重点解决第二类问题，打破现状，求得螺旋
以通过采取必要的措施来改变其他管理职能的活动，如新的计划方法的
采用，新的组织理论的贯彻，新的领导方式的实施等。
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3．控制与组织活动的关系
在一个组织中，往往存在两类问题：第一类是组织平衡的维持 问题，为维持平衡需要经常处理各种破坏平衡的日常现象；第二类
是组织平衡的“打破”问题，通过原有平衡的“打破”来建立组织
新的平衡。这两类问题从根本上说都是螺旋形管理过程中的控制问 题。螺旋形管理过程使组织活动出现两个方向：一个是水平的方向，
另一个是垂直的方向。水平方向的组织活动就是组织长期或者短期
计划的实施过程，垂直方向的组织活动就是组织主动或者被动地突 破原有的活动性质和活动领域，这种突破可以是短期的、部分的， 也可以是长期的、根本性的，从而产生新的计划、新的组织。组织 的螺旋形管理过程是一个系统，无论从空间上还是从时间上来看， 大的过程中都包含着许多小的过程。对这一过程水平方向的控制就 是组织平衡的维持问题，垂直方向的控制就是组织平衡的“打破”
阶段，根据由计划产生的控制标准，检查计划的执行情况。这就是说，
虽然计划是管理的首位职能，但不是唯一职能，没有其他各项职能的密 切配合，其目标是不会自动实现的。一旦计划付诸实施，就必须要有组 织保证，必须要配备合适的人员，必须给予正确的指导和领导，控制工 作就必须穿插其中进行。所以说，控制工作存在于管理活动的全过程中， 它不但涉及计划工作，而且涉及包括控制本身在内的所有其他各项管理 工作，不仅可以维持和完善其他职能的正常活动，而且在必要时，还可
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2．间接控制
间接控制是指对经济活动过程的控制。间接控制往往是 在计划实施发生偏差后，才由有关的管理人员对偏差实施控 制的。间接控制的特点在于它具有一定的弹性和灵活性，能 通过一定的渠道和手段达到控制的目的。
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(三) 集中控制和分散控制
根据控制的集中程度，控制还可分为集中控制和分散控 制。 1．集中控制 集中控制是决策权高度集中的一种控制方式。一般说来， 集中控制将企业中各个部门的决策权集中到高层管理者手中， 经济活动由高层管理者的行政指令来推动，纵向信息流强而 横向信息流弱。在一些生产经营连续性很强的企业里，集中 控制是十分必要的。
非常丰富的。所有各类标准的执行，都涉及组织各类要素的
配置和运用。因此，所谓控制，是指为了实现组织的计划目 标而对组织的活动进行监控并纠偏矫正，确保组织计划与实 际运行状况互相动态适应的行为。
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正确理解控制的含义需要把握以下几个方面的关系：
1．控制与计划的关系 计划和控制是一个问题的两个方面。管理人员首先要制定计
划，然后计划又成为评定行动及其效果是否符合需要的标准。计
划越明确、全面和完整，控制效果也就越好。没有计划就无法衡 量行动是否偏离计划，更谈不上纠正偏差。因此，计划是控制的
前提。控制则是完成计划的保证。如果没有控制系统，没有实际
与计划的比较，就不知道计划是否完成，计划也就毫无意义。因 此控制和计划是密不可分的，通过制定计划或业绩的衡量标准，
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三、控制的作用
控制作为一个管理的重要职能，其主要作用可以概括为如 下几点：
1. 有效的控制是完成计划的重要保障
计划是对未来的设想，是组织要执行的行动规划。由于受 各种因素的制约，制定一项行动计划无论花费多大的代价，也
难以达到十全十美的境界。一些不可预测的因素往往会出现在
计划的执行过程中，影响计划目标的实现。此外，计划能否得 以实现，除了计划本身要科学、可行之外，还要依靠计划执行 人员的努力，计划执行者在执行过程中偏离既定的路线或目标 是常见的现象。这些缺陷和偏差，都要靠控制来弥补和纠正。
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2．分散控制
分散控制与集中控制相对应，其特点就是决策权分散。 在企业管理中表现为各部门拥有一定决策权，具有一定的经 营自主权，横向信息流较强。整个企业显得适应性较强，但 难以进行整体协调。 控制的许多特征并不互相排斥，因此有些控制类型往往 可以同时归入几种类型，各种控制类型是可以交叉的。而在 实际管理控制中，各种控制手段的运用是有机结合在一起的， 以达到有效的控制。
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3. 管理控制是对人的控制和由人执行的控制
管理控制是保证工作按计划进行并实现组织目标的必要 条件，在实现组织目标过程中，人一直都是活动的主体，因 此，管理控制首先是对人的控制，当然也是由人来执行的控 制。
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4. 管理控制是提高下属工作能力的重要手段
控制不仅仅是监督，更为重要的是为下属人员提供指导 和帮助。管理者制定的纠正偏差的计划不可能仅依靠管理者 自己去落实，必须依靠下属人员去实施，只有当下属认识到 纠正偏差的必要性并且有纠正偏差的能力时，纠正偏差的措 施才能得到落实，控制的目的才能真正实现。因此，通过控 制，管理者可以帮助下属分析偏差产生的原因，端正下属的 工作态度，指导他们采取有效措施纠正偏差。这样，下属的 工作能力就能够得到提高。
行者回到计划确定的路线和目标上来，而且还有助于提高人们
的工作责任心，防止再出通过发现和分析制定的计划所存在的缺
陷以及产生缺陷的原因，发现计划制定工作中的不足，从而使
计划工作得以不断改进；其二，控制过程中，控制者通过反馈 所了解的不仅仅是受控者执行决策的水平和能力，同时也可了 解到自己的决策能力和水平，管理控制的能力和水平，有助于 决策者不断提高自己的决策和控制管理活动的水平。
选择技能和知识水平都比较高的老工人担任，效果会更好些。
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3．反馈控制
反馈控制也可称为事后控制，是指控制点处于事物的结 束，是最早出现的控制类型。它是将计划执行的结果与预期 目标或标准进行比较后，发现偏差并采取纠偏矫正行为。其 目的在于检讨过去，以便进一步地完善计划、修正组织发展 的目标。反馈的类型很多，有正反馈和负反馈之分。对于一 个企业来说，有内部信息的反馈和外部信息的反馈。反馈控 制一般包括财务报告分析、质量控制分析和人员绩效的评定 等。这种控制的缺点在于整个活动已告结束，活动中出现的 偏差已在系统内部造成无法补偿的损失。