房地产企业成本控制精细化管理研究

房地产企业成本控制精细化管理研究
作者：尹会芳
来源：《中国集体经济》2024年第07期
摘要：在国家不断加大对房地产行业的调控力度背景下，房地产企业面临日渐激烈的竞争环境，相关企业为实现高质量、稳定发展，就要转变以往粗放式管理模式，在精细化理念指导下打造精细化管理体系，尤其要在成本控制工作开展中加强精细化管理，严格把控各环节细节，有效提高成本管控力度和效果。

文章首先对房地产企业成本控制精细化管理所发挥的重要性进行探究，之后提出相关企业加强成本控制精细化管理的具体对策。

关键词：房地产企业；成本控制；精细化管理
一、前言
在国民经济发展中，房地产行业属于支柱型行业，但近年来政府部门对该行业不断加大宏观调控力度，使得相关企业面临更大的竞争压力。

在此背景下，房地产企业需加大成本支出管控力度，构建完善的成本管控体系，精细化地加强成本管理，构建相关约束机制，促进企业健康持续发展。

房地产企业管理人员要认识到精细化理念渗透到成本控制工作中的重要性，并积极探索成本控制精细化管理策略，以不断提升成本管控水平，扩大利润空间。

二、房地产企业成本控制精细化管理的重要性
近年来，我国对房地产市场不断加大宏观调控力度，多地相继发布限售、限价以及限购等政策，在相关政策限制下，使得很多房地产企业面临巨大的运营及发展压力。

在此背景下，需要房地产企业进一步加强成本控制，并引入精细化管理理念，在企业实际运行及发展中对各类成本支出加大管控力度，使有限的资金充分发挥其利用效益，促进房地产企业不断增强市场竞争力，助力企业稳定、长远发展。

而且房地产企业基于精细化理念加强成本控制过程中，会在运营全过程实现动态监管，并使各项成本管理工作与行为更加规范，促进整体成本管理成效提升，这对推进企业可持续发展至关重要。

三、房地产企业成本控制现存不足
（一）缺乏健全的成本控制体系
结合房地产领域发展现状，很多房地产行业企业均面临着日益加剧的竞争压力，开发成本也持续上升，所以相关企业为合理扩大利润空间，会更加关注成本管控，同步相配套地设置相关管控体系。

但即便如此，行业内仍有诸多企业不够关注及时更新成本管控理念，未建立精细化管理思维，当前所建立的成本控制体系有多项漏洞，并且和新时期管控现状不相符，难以
充分体现体制的约束作用，影响成本控制实效，并导致成本控制不能充分体现出全员性、全方位性以及全过程性。

同时，很多企业在成本管理期间更加侧重于费用开支的控制，未在成本控制环节渗透精细化管理理念，还有一些企业管理工作者不够关注风险控制，风险防控意识比较淡薄，在项目开发期间未充分考量自身的风险承受能力，项目决策制定过于盲目、随意，甚至会采取高负债扩张策略，这种情况下一旦遇到政策调整、市场形势改变等突发状况，将使企业加剧资金流动风险，除了会增加本企业项目开发及运行成本，还会损害其他相关方的利益，比如供应商、购房者以及金融机构等。

（二）设计环节忽视成本控制
一些房地产企业因为缺乏现代化、精细化成本管理意识，导致不够关注在设计环节就穿插成本控制工作，具体表现有以下几点：1. 在目标成本设计期间未采取限额设计策略，设计环节在缺乏有力的成本控制情况下，也会一定程度上影响到后续招投标、施工等环节的成本管控效果，难以立足整体层面把控项目建设成本；2. 设计环节未安排造价人员参与，导致成本控制不能体现全过程性；3. 确定设计方案期间，未结合价值工程进行深入分析以及合理优化。

（三）招标环节成本控制不力
一些房地产企业也未在招标环节穿插成本控制工作，影响整体管控效果。

其一，企业不够关注合约管控，没有针对施工方建立完善的合约管控机制，在缺乏有效约束和监督情况下，容易因施工方未按照合同履约产生一系列质量问题，并由此造成工程建造成本上升。

其二，没有针对投标方设置限定的投标条件，导致施工质量缺乏有力保障，而且在招标文件还有工程量清单等的编制环节存在诸多不合理之处，导致后续材料采购等工作存在一定漏洞，无法有力管控施工质量，并使成本管控工作面临诸多困境。

（四）施工环节成本控制工作不到位
很多房地产企业还不够关注在施工环节落实有效的成本控制措施，容易造成成本失控。

首先，是企业在项目施工环节未落实动态化成本控制措施，不能及时获取施工材料进场信息以及施工进度信息等，无法保证成本管理的科学性与有效性，并导致在制作成本報表期间因缺乏必要依据而影响内容精准性，无法体现动态成本管理功能。

其二，对于现场签证以及设计变更缺乏有效管控，也未设置规范的管理流程，在管理比较随意情况下，将进一步加大施工成本管控难度，并增加成本失控风险。

其三，企业未立足整体层面协调与管控施工成本、质量及工期，导致施工环节所采取的成本控制措施不具备长效性。

四、房地产企业成本控制精细化管理策略
（一）合理制定成本管理流程
房地产企业在成本控制过程中采取精细化管理策略，首先要健全地制定成本管理计划，同时根据实际工作需求和有关规范进一步改进与调整具体的管理程序，促进后续工作能够有序且高效地推进。

因为房地产项目在实际开发期间会涉及诸多环节，而决策、开发、实施属于比较重要的三个环节，所以要着重围绕这三个环节优化设置成本管理流程。

首先是在项目决策制定过程中，要着重分析项目实施的可行性，同时要结合项目实际情况以及成本管理需求构建全面预算管理体系，保证管理人员以及决策者可对项目投资展开精准、深入地分析。

其次，项目开发环节要结合房地产开发项目建设情况，找出同类项目造价设计方案，通过对比多个造价方案，实现优化造价目标。

最后，是在项目实施过程中需要动态化、实时化地强化价格管理，尤其要动态关注劳动力以及材料市场价格是否有大幅波动，对价格波动趋势做出精准预测，预先制定价格管理方案。

另外，要围绕项目不同的建设阶段进行针对性的成本管理，并结合各项目施工进度以及重要性程度等确定管理优先等级，以更精细化地控制整体成本。

（二）积极构建全面预算管理体系
为精细化地展开成本管控工作，需要房地产企业及时更新管理观念，科学建立全面预算管理体系，充分遵循以收定支原则，并要在充分考量不同部门不同特点以及各个项目差异化建设的时间、周期、规模、难度等基础上，对目标成本实现精细化、个性化管控。

如企业可按照时间跨度把年度成本目标划分成季度成本目标、月度成本目标以及周成本目标，同时在充分考虑不同部门其任务特点及工作内容等基础上，为其下达相匹配的成本管理目标，之后由部门管理人员进一步分解成本管理目标，并要求相关目标和每个人员工作都挂钩。

另外，在对预算内账管理期间，可结合不同的变动区间分成不同类型，主要有绝对成本、变动成本，而在预算外账管理中，必须严格落实审批制度。

通过采取上述措施，能使企业各个部门充分掌握改进成本结构的意义，在各部门、各员工全力支持和配合下，搭建并落实全面预算管理体系。

房地产企业还要在全面预算管理工作开展过程中细致划分成本费用，需要考虑不同项目不同的特点和需求等基础上个性化设置成本限额，通过强化预算管控，促使各部门工作更加规范与合理。

如房地产企业在精细化地确定成本费用期间，可主要划分为生产成本、人力成本、质量成本、物流成本、研发成本以及采购成本等，同时要对有关财务支出信息和数据进行全面整合，以精细化地制定成本预算，以防发生遗漏。

（三）加强成本核算管理
房地产企业还要科学、标准化地设置成本会计科目，从而通过初步估算成本明确后期目标成本，并为动态成本管理奠定坚实基础。

为了科学、标准化地加强成本核算管理，首先要优化确定会计科目，所设置的成本项目除了能够反映出差异化的内容，还应适用于企业管理中。

其次，要在费用分配中设置标准化原则，保证不同项目间的费用能够横向对比。

最后，土地成本应科学分配，相关分配结果要能应用于管理决策制定环节，充当重要依据。

（四）建立信息化成本管理系统
房地产企业基于精细化原则加强成本控制过程中，还要积极利用信息化技术建立线上成本管理系统，主要可通过各类数据录入方式，并充分考虑合同签证以及变更等实际情况，更合理、科学地编制资金规划，保证有关工作人员能够充分掌握预算规划目标，并动态了解成本支出和成本预算间的差异。

同时，企业可通过信息化成本管理系统对各部门成本支出信息和数据进行高效、全面地收集，从而更直观、充分地呈现目标成本和相关数据信息。

房地产企业还可通过信息化成本管理系统做好项目检查、分析以及跟踪等工作，并利用系统多项功能对各环节所反馈出的成本信息进行综合、科学地评价，一旦发现成本支出和成本预算有较大偏差，可及时落实调整措施，始终将成本支出控制在合理区间以内。

此外，房地产企业为系统化地整合各项目原本零散分布的成本指标，还可通过成本信息化管理系统对各项目成本指标实现统筹管理，还可利用系统功能更方便、快捷地统计各项目和相关业态数据，了解项目成本相关指标，比如产品建筑指标、项目规划指标、成本分析表、产品结构指标等。

为充分利用相关指标模块，需要企業安排专门的工作人员建立并维护项目数据库，保证项目成本信息数据更加完整、真实、可靠，在相关数据支持下更便捷地分析及对比各类业态以及各个项目，并能为企业新项目开发工作提供有力的数据支持。

企业还要在信息化成本控制系统利用下，做好项目跟踪管理，定期分析项目成本支出，并要对各环节所反馈回的成本相关信息展开全面整合、对比分析以及科学评价，根据实际情况及有关规范做好偏差调整工作，控制项目成本支出始终在合理区间以内。

（五）强化各阶段的成本管理
1. 前期决策阶段的成本管理
首先，房地产企业要在综合考虑多项因素基础上合理制定成本前置管理制度以及相关标准流程与体系，还需标准化、科学化地设置成本管理方案，利用大数据、云计算等深挖不同数据背后的价值以及数据间的关联，从而在拿地之后展开精准测算，合理提升测算准确率以及效率，保证在前期决策环节就高效、合理地开展成本管理工作。

其次，要在前期决策环节就建立完善的成本管理制度，搭建信息化成本管理系统，基于透明化以及数字化等原则科学制定项目决策。

2. 设计阶段的成本管理
首先，要优化设计目标成本限额。

管理实践中，需着重在立项准备、方案设计、扩初设计、施工图设计等环节合理确定目标成本限额。

比如前期准备过程中，要立足整体层面对项目工程利润、项目定位、当地房价、地质环境等因素进行综合考量，从而为估算项目投资成本工作确定具体的限额；在方案设计过程中，要立足多个层面对比和分析多项强排方案，并要在对利润空间、项目目标成本以及市场认可情况等因素进行充分考量前提下，保证初步设计概算总额不超过预定投资估算范畴，遵循择优原则确定最终方案；施工图设计过程中，要将各种关键的限额设计指标明确标注在设计任务书当中，像窗地面积比、单位混凝土用量、钢筋用量等，
且应保证在设计全过程以及各环节均明确设置限额指标，构建指标系统，指标间要有一定关联，通过全面执行限额指标合理控制项目总成本。

其次，要关注通过价值工程对成本实现更全方位、高效化的管控。

所谓价值工程，主要是在对产品特点及功能等进行深入分析基础上，为最大程度扩大产品价值，在确保产品基础功能不受影响基础上对全生命周期成本实现合理管控，并追求成本最小化。

在这一新型设计方法应用实践中，需要企业在深入探究项目建设标准等基础上，确定项目关键功能，主要保留实用性更强的功能，其他功能需要适度删减，从而有效管控成本，同时联合其他环节所设定的成本限额，于设计阶段尽量控制成本造价，为后续成本管控奠定坚实基础。

3. 招投标阶段的成本管理
第一，做好项目合约规划管理，着重在项目开展中结合有关规范及同类工程管理经验等，事先规划合同类型，尽量完善合同细则，并确定合同执行关键等，在此基础上促使后期更精细化、有序化地进行成本控制工作。

在这项工作开展中，需要对合同类型进行合理划分和确定，同时要针对不同合同确定具体的细则，围绕不同项目明确合同范畴，还要大概估算金额，做好技术以及组织方面的协调工作等。

规范且科学地做好合约规划管理工作，能保证后续招投标活动能够高质、高效地开展，并立足整体层面提升成本管控效果。

（二）积极构建全面预算管理体系
为精细化地展开成本管控工作，需要房地产企业及时更新管理观念，科学建立全面预算管理体系，充分遵循以收定支原则，并要在充分考量不同部门不同特点以及各个项目差异化建設的时间、周期、规模、难度等基础上，对目标成本实现精细化、个性化管控。

如企业可按照时间跨度把年度成本目标划分成季度成本目标、月度成本目标以及周成本目标，同时在充分考虑不同部门其任务特点及工作内容等基础上，为其下达相匹配的成本管理目标，之后由部门管理人员进一步分解成本管理目标，并要求相关目标和每个人员工作都挂钩。

另外，在对预算内账管理期间，可结合不同的变动区间分成不同类型，主要有绝对成本、变动成本，而在预算外账管理中，必须严格落实审批制度。

通过采取上述措施，能使企业各个部门充分掌握改进成本结构的意义，在各部门、各员工全力支持和配合下，搭建并落实全面预算管理体系。

房地产企业还要在全面预算管理工作开展过程中细致划分成本费用，需要考虑不同项目不同的特点和需求等基础上个性化设置成本限额，通过强化预算管控，促使各部门工作更加规范与合理。

如房地产企业在精细化地确定成本费用期间，可主要划分为生产成本、人力成本、质量成本、物流成本、研发成本以及采购成本等，同时要对有关财务支出信息和数据进行全面整合，以精细化地制定成本预算，以防发生遗漏。

（三）加强成本核算管理
房地产企业还要科学、标准化地设置成本会计科目，从而通过初步估算成本明确后期目标成本，并为动态成本管理奠定坚实基础。

为了科学、标准化地加强成本核算管理，首先要优化确定会计科目，所设置的成本项目除了能够反映出差异化的内容，还应适用于企业管理中。

其次，要在费用分配中设置标准化原则，保证不同项目间的费用能够横向对比。

最后，土地成本应科学分配，相关分配结果要能应用于管理决策制定环节，充当重要依据。

（四）建立信息化成本管理系统
房地产企业基于精细化原则加强成本控制过程中，还要积极利用信息化技术建立线上成本管理系统，主要可通过各类数据录入方式，并充分考虑合同签证以及变更等实际情况，更合理、科学地编制资金规划，保证有关工作人员能够充分掌握预算规划目标，并动态了解成本支出和成本预算间的差异。

同时，企业可通过信息化成本管理系统对各部门成本支出信息和数据进行高效、全面地收集，从而更直观、充分地呈现目标成本和相关数据信息。

房地产企业还可通过信息化成本管理系统做好项目检查、分析以及跟踪等工作，并利用系统多项功能对各环节所反馈出的成本信息进行综合、科学地评价，一旦发现成本支出和成本预算有较大偏差，可及时落实调整措施，始终将成本支出控制在合理区间以内。

此外，房地产企业为系统化地整合各项目原本零散分布的成本指标，还可通过成本信息化管理系统对各项目成本指标实现统筹管理，还可利用系统功能更方便、快捷地统计各项目和相关业态数据，了解项目成本相关指标，比如产品建筑指标、项目规划指标、成本分析表、产品结构指标等。

为充分利用相关指标模块，需要企业安排专门的工作人员建立并维护项目数据库，保证项目成本信息数据更加完整、真实、可靠，在相关数据支持下更便捷地分析及对比各类业态以及各个项目，并能为企业新项目开发工作提供有力的数据支持。

企业还要在信息化成本控制系统利用下，做好项目跟踪管理，定期分析项目成本支出，并要对各环节所反馈回的成本相关信息展开全面整合、对比分析以及科学评价，根据实际情况及有关规范做好偏差调整工作，控制项目成本支出始终在合理区间以内。

（五）强化各阶段的成本管理
1. 前期决策阶段的成本管理
首先，房地产企业要在综合考虑多项因素基础上合理制定成本前置管理制度以及相关标准流程与体系，还需标准化、科学化地设置成本管理方案，利用大数据、云计算等深挖不同数据背后的价值以及数据间的关联，从而在拿地之后展开精准测算，合理提升测算准确率以及效率，保证在前期决策环节就高效、合理地开展成本管理工作。

其次，要在前期决策环节就建立完善的成本管理制度，搭建信息化成本管理系统，基于透明化以及数字化等原则科学制定项目决策。

2. 设计阶段的成本管理
首先，要优化设计目标成本限额。

管理实践中，需着重在立项准备、方案设计、扩初设计、施工图设计等环节合理确定目标成本限额。

比如前期准备过程中，要立足整体层面对项目工程利润、项目定位、当地房价、地质环境等因素进行综合考量，从而为估算项目投资成本工作确定具体的限额；在方案设计过程中，要立足多个层面对比和分析多项强排方案，并要在对利润空间、项目目标成本以及市场认可情况等因素进行充分考量前提下，保证初步设计概算总额不超过预定投资估算范畴，遵循择优原则确定最终方案；施工图设计过程中，要将各种关键的限额设计指标明确标注在设计任务书当中，像窗地面积比、单位混凝土用量、钢筋用量等，且应保证在设计全过程以及各环节均明确设置限额指标，构建指标系统，指标间要有一定关联，通过全面执行限额指标合理控制项目总成本。

其次，要关注通过价值工程对成本实现更全方位、高效化的管控。

所谓价值工程，主要是在对产品特点及功能等进行深入分析基础上，为最大程度扩大产品价值，在确保产品基础功能不受影响基础上对全生命周期成本实现合理管控，并追求成本最小化。

在这一新型设计方法应用实践中，需要企业在深入探究项目建设标准等基础上，确定项目关键功能，主要保留实用性更强的功能，其他功能需要适度删减，从而有效管控成本，同时联合其他环节所设定的成本限额，于设计阶段尽量控制成本造价，为后续成本管控奠定坚实基础。

3. 招投标阶段的成本管理
第一，做好项目合约规划管理，着重在项目开展中结合有关规范及同类工程管理经验等，事先规划合同类型，尽量完善合同细则，并确定合同执行关键等，在此基础上促使后期更精细化、有序化地进行成本控制工作。

在这项工作开展中，需要对合同类型进行合理划分和确定，同时要针对不同合同确定具体的细则，围绕不同项目明确合同范畴，还要大概估算金额，做好技术以及组织方面的协调工作等。

规范且科学地做好合约规划管理工作，能保证后续招投标活动能够高质、高效地开展，并立足整体层面提升成本管控效果。