XX起重机厂有限公司绩效考核规程

山东起重机厂有限公司
绩效查核规程
（议论稿）
第一章总则
第一条目的
为了成立和优化山起的绩效管理与绩效查核系统，并为成立科学、系统、高效的人力
资源管理系统打下坚固的基础，保障山起的可连续发展与繁华，实现员工职业生涯的发展与绚烂，特拟定本规程。

第二条释义
绩效查核是依据山起中心价值评论理念与标准，依照必定的程序与方法，针对山起各
管理部门的工作产出与业绩所进行的综合性查核与评论。

第三条定位
作为山起人力资源管理系统的中心构成成分，绩效查核及其结果是确立员工荣膺、岗
位轮换、薪酬、福利、赏罚等人事决议的客观依照，同时也是员工职业生涯发展规划与教育培训的客观依照。

第四条基本目标
绩效查核规程的基本目标是：
1．经过绩效查核系统实行目标管理，保证山起整体经营战略目标的实现，提高在市
场竞争环境中的整体运作能力与中心竞争实力。

2．经过绩效查核帮助每个员工提高工作绩效与工作胜任力，实现员工个人职业生涯
的发展与绚烂，同时成立适应公司发展战略的人力资源队伍。

3．依赖制度性的规范与拘束，成立起自我激励、自我拘束、促使优异人材崭露头角
的人力资源管理系统。

4．在绩效查核的过程中，促使管理者与员工之间的交流与交流，形成开放、踊跃参
与、主动交流的团队气氛，加强公司的凝集力。

5．经过对各部门的工作绩效进行评估，促使其实现业绩的改良与提高。

第五条基来源则
山起绩效查核规程运转的基来源则是：
1.公然性原则：查核者要向被查核者明确说明查核的标准、程序、方法、时间等事
宜，使查核有透明度。

2.客观性原则：查核要做到以事实为依照，对被查核者的任何评论都应有事实依据，
防止主观臆断和个人感情色彩。

3.开放交流原则：在整个查核过程中，查核者和被查核者要赤诚相见地进行交流与
交流，查核结果要实时反应给被查核者，必定成绩，指出不足，并提出此后应努力和改良的
方向。

发现问题或有不一样建议应在第一时间内进行交流。

4.差异性原则：对不一样部门、不一样种类被查核者进行查核评论时，要依据不一样的工作内容拟定贴切的权衡标准，查核的结果要适合拉开差距，不搞均匀主义。

5.惯例性原则：绩效查核是各级管理者的平时工作职责，对部下作出正确的查核与
评论是管理者重要的管理工作内容，绩效查核的工作一定成为惯例性的管理工作。

6.发展性原则：绩效查核是经过拘束与竞争促使个人及团队的发展，所以，查核者
和被查核者都应将经过绩效查核提高绩效作为首要的目标。

任何利用查核手段打击、压制、
报复他人和小集体主义的做法都应遇到制度的惩办。

第六条合用范围
本查核规程的合用于山起各管理部门及全体管理人员，但以下人员除外：
1．公司总经理
2．兼职、特约人员
3．试用上岗时间不足200 天者
4．查核期休假、停职时间逾半年
第七条被查核者
在本查核规程中，被查核者包含两部分——被查核部门和被查核人员。

被查核者只有经过自己的长久不懈努力，才能获取绩效查核规程的合理评论，从而享
遇到公司的人事待遇。

被查核人员和组织有权益认识其绩效查核的依照与结果，有权依照制度规定的程序对
不公正的绩效查核进行申述。

第八条查核者
在本查核规程中，查核者为各级各种被查核者的直接上司，各级查核者一定把绩效考
核作为管理过程中重要构成部分，有效地利用绩效查核，提高自己的管理水平与管理成效。

在绩效查核过程中，查核者有责任指导、帮助、激励和拘束部下部门及员工，被查核者的工作表现与业绩是各级查核者绩效的重要表现。

第九条查核系统
在实行人员查核时，直接上司作为查核者负责对下级进行查核和评论；行政部和查核
者的直接上司作为监察者负责对查核结果进行审查。

在部门查核时，由被查核部门的直接上司及周边部门负责对该部门进行查核和评论，
同时，依据山起工作流程，每一部门均有义务和权益对有关部门做出绩效评论。

行政部负责全公司绩效查核工作的组织、实行、调整、监控、查核制度的解说，同时
办理有关查核投诉。

第十条查核的时间和频率
在针对不一样人员和部门实行绩效查核时，依照其工作性质的不一样对查核时间、频率及内容均有不一样的要求，详细要求详见各部分解说。

第十一条查核内容
在实行绩效查核的过程中，查核者所关注的中心内容为被查核者在查核期内的工作表
现和工作结果，被查核者工作过程以外的表现及言行不作为绩效查核的内容。

绩效查核的内容可从两个角度出发进行概括：
从考查对象角度出发，绩效查核分为部门绩效查核和个人绩效查核。

从内容指标角度出发，绩效查核分为任务绩效查核和周边绩效查核。

任务绩效是与被查核人员（组织）的职责（职能）、任务的工作结果直接相联系，从
工作的数目、质量和时效等方面加以评论。

联合工作产出确立权衡标准。

周边绩效是指对达成职责、任务，以及对组织运转有影响的支持性工作要素，波及到工作责任心、团队合作、客户服务等方面。

在对被查核者的综合绩效水平进行评准时，其任务绩效与周边绩效所占整体绩效的比重原则上为八比二，即任务绩效占总分值的80%，周边绩效占总分值的20%。

第十二条查核步骤
在实行绩效查核时，对任何被查核者的查核操作原则上均按下述步骤进行：
1、由行政部将有关查核表格分种类散发至各查核者，依据查核系统，由相应查核者对被查核者实行查核评论；
2、查核者将其查核评论结果交行政部，行政部进行查核分数的整合、办理，同时行政部会同查核者的直接上司共同对查核结果进行审查；
3、行政部将办理并审查过的查核结果通知查核者，查核者依据审查过的查核结果与被查核人员或被查核部门的管理者进行面谈；
4、查核者和被查核者在规准时间内对查核结果进行署名确认或提出申述；提出申述者应该填写申述表，充足说明申述原由，提交行政部；
5、对已署名确认的查核结果，行政部将存留一份存案，同时被查核者所在部门做相应存案；对提出申述的，由行政部将申述表及有关资料呈交高级管理层进行复核；
6、关于提出申述者，行政部将高级管理层的复核结果通知申述者。

由申述者在申述及复核通知单上署名确认，并将该复核单调式两份分别交由申述人所在部门和行政部保存；
7、没有申述的查核结果作为最后的查核结果。

已申述的，申述与复核通知单上的结果为最后查核结果。

第十三条申述
各种查核评论结束后，被查核者（包含部门及个人）都有权益认识自己的查核结果，查核者有向被查核者反应和解说的职责。

被查核者如对查核结果存有异议，应第一经过交流方式解决。

解决不了时，被查核者有权向行政部提出申述。

申述时需提交《绩效查核申述表》及有关说明资料。

行政部需在 5 个工作日内，对申述者的申述做出回复，向申述人发送申述及复核通知单。

如申述者的申述成立，一定更正申述者的绩效查核结果，同时建议查核者的上司调整
该查核者的查核结果。

第十四条绩效评论等级标准
在对被查核者任务绩效与周边绩效的指标、要素及综合结果进行评论时，均按等级评
价的方式进行办理，详细的等级标准分为七级：
A. （ 100 分）优异，工作绩效一直超越本职位惯例标准要求，往常拥有以下表现：在
规定的时间以前达成任务，达成任务的数目、质量等显然高出规定的标准，获取来自客户的高度评论；或许就自己岗位而言，以创建性的方式作出重要贡献或在工作方法方面有极大的
推行价值。

B （ 80 分）优异，工作绩效常常高出本职位惯例标准要求，往常拥有以下表现：严
格依照规定的时间要求达成任务并常常提早达成任务，常常在数目、质量上高出规定的标准，获取客户的满意。

C （ 70 分），介于 B 优异与
D 尚可之间
D（ 60 分）尚可，工作绩效常常保持或有时高出本职位惯例标准要求，往常拥有以
下表现：基本上达到规定的时间、数目、质量等工作标准，没有客户的不满意。

E（ 50 分）需改良，工作绩效基本保持或有时未达到本职位惯例标准要求，往常拥有
以下表现：偶有小的疏忽，有时在时间、数目、质量上达不到规定的工作标准，有时有客户
的投诉。

F（ 40 分）介于E需改良与G不良之间
G (20分)不良，工作绩效显着低于惯例本职位正常工作标准的要求，往常拥有以下
表现：工作中出现大的失误，或在时间、数目、质量上达不到规定的工作标准，常常突击完
成任务，常常有投诉发生。

第二章管理部门绩效查核
第十五条释义
是对山起各部门工作绩效所作的制度性查核与评论。

它经过部门的任务达成状况评论
与有关部门评论相联合的方式，在对山起部门的工作目标与工作实绩进行对照的基础上，对其做出客观公正的评论。

经过对部门整体绩效的评论，加强每一个部门成员的整体目标意识
和团队合作意识。

部门绩效查核的结果将与部门管理者月度绩效结果保持一致关系，同时也与部门成员
的绩效结果有直接联系。

第十六条查核频率与基本内容
部门的绩效查核分为月度和年度查核，包含部门的任务绩效和部门周边绩效。

第十七条部门任务绩效查核实行
部门月度任务绩效查核分四个步骤进行：
1、计划拟定、任务交流
每个月度初，各副总经理提出分管各部门月度工作计划，由副总经理和被查核部门的代
表，即被查核部门的部门经理进行交流，确认被查核部门本月度计划工作任务以及工作产出
和权衡标准，达成一致建议，并由副总经理在《月度工作任务交流表》中加以记录。

2、计划实行
在副总经理的工作指导下，被查核部门展开工作。

副总经理对被查核部门的重要工作
表现进行记录，该记录主假如为绩效查核评论供给依照，其实不在每个月度的查核中对这些重点指标进行等级评论。

在查核期内，若出现任务更改，则副总经理一定实时记录下更改后的工作任务以及相
应的工作产出和权衡标准。

3、绩效评论
在每个月度查核期末，副总经理依据预先确立的工作产出、权衡标准及任务更改记录对
被查核部门的任务达成状况进行评论，填写《部门任务绩效评论表》并转交行政部，由行政
部对被查核部门本月度任务绩效进行分数整合、办理并会同公司总经理对查核结果进行审
核。

4、评论结果反应
行政部将审查过的查核结果通知副总经理，副总经理依据审查结果和被查核部门的代
表、即被查核部门的部门经理进行交流和绩效面谈，达成对该查核结果的一致确认，共同制定被查核部门绩效提高的方案。

第十八条部门周边绩效的评估
部门周边绩效的评估是指依据公司内部工作流程，由在工作中发生关系关系的有关部
门对某一部门的工作状况进行评论的立体式评估方式，主要表现为各有关部门对被评论部门
的团队合作、配合支持以及供给服务的态度、水平的满意程度。

第十九条部门周边绩效评估的实行
行政部是周边绩效评估工作的组织者和协调者。

每个月度查核期末，行政部向各有关部门发出相应的《部门周边绩效评论表》，各部门经理需组织部门内人员召开评估会议共同商议对被评论部门的评论结果，建议达成一致后，
填写《部门周边绩效评论表》，并将查核评论结果上报行政部，行政部对各部门的评论结果
进行采集和整理，经过分数综合获取每个部门整体的周边绩效水平，并将评论结果中的工作
改良建议反应给被评论部门。

第二十条部门绩效查核分数整合
部门月度绩效水平=部门月度任务绩效×+部门月度周边绩效×
部门年度绩效水平= （∑部门月度任务绩效）/12 × +（∑部门月度周边绩效）/12 ×
第三章管理人员绩效查核
第二十一条释义
是对山起管理人员工作绩效所作的制度性查核与评论。

它经过自我评论与上司评论相
联合的方式，在对山起管理人员的工作目标与工作实绩进行对照的基础上，对其做出客观公正的评论，从而在人事上予以不一样的待遇，从而加强管理者的管理责任、创新意识和危机观念，提高其业务管理能力和水平。

第二十四条查核频率与基本内容
对部门管理人员的查核按月度查核与年度综合查核的方式进行，每一查核期的查核内
容为任务绩效；详见《管理人员绩效评论表》
第二十五条管理人员年度综合评估
管理人员年度综合评估主假如对年度工作贡献和产出以及工作表现的进行综合性评
论，其综合评估的结果联合部门年度绩效水平易公司的年度利润将成为年度绩效薪水的分
派依照。

部门管理人员月度绩效水平=部门管理人员月度任务绩效×
周边绩效×
部门管理人员年度绩效水平=（∑部门管理人员月度任务绩效）/12 月度周边绩效）/12 ×
+部门管理人员月度× + （∑部门管理人员
第四章查核结果应用
第二十六条释义
查核结果的应用是指依照对被查核者的查核结果，实行相应的人力资源管理举措，将绩效查核与其余人力资源管理制度联系起来。

绩效查核结果主要运用于以下几个方面：
1．作为绩效改良与培训计划的主要依照；
2．作为薪水调整和岗位薪水发放的直接依照，与薪酬制度接轨；
3．作为职位等级荣膺（降）和岗位分配的依照；
4．记入员工发展档案，为拟定职业生涯发展规划供给依照。

第二十七条查核结果等级标准
在对被查核人员或部门的综合查核结果进行最后办理时，分为七级等级标准：
P 100，等级为A；
P，等级为 B；
P，等级为 C；
P，等级为 D；
P，等级为 E；
P，等级为 F；
P，等级为 G。

第二十八条绩效改良计划
各级查核者和被查核者应实时针对查核中未达到绩效标准的项目剖析原由，制定相应
的改良举措计划。

查核者有责任为被查核者实行绩效改良计划供给指导、帮助以及必需的培训，并予以追踪检查改良成效。

第二十九条薪水调整
依照绩效查核结果，依照必定的程序和方法，改变岗位薪水等级，从而激励员工在更
好地作好本员工作的基础上，享受公司更好的人事待遇。

即由原职位薪水等级进入（或降入）职位要求更高（低）、薪水待遇更高（低）的上（下）位职位薪水等级。

第三十条员工发展档案
各级管理者应将员工历次查核结果记入员工发展档案，作为员工培训发展的依照。

行政部有责任依照山起当前的员工状况，制定有针对性的培训计划，安排组织各部门
员工参加培训。

员工的岗位轮换、调换也应以查核结果为依照。

第三十一条撤职
关于年度绩效查核结果为“G”的员工，除按制度规定降低其职位薪水等级外，还应
酌情赐予调离原工作岗位，参加行政部组织的脱岗培训，经培训考试合格后方可从头上岗，
不然做解雇办理。

关于管理人员述职评论结果为“F”的管理者，除按制度规定降低其职位薪水等级外，
还应在对其综合能力进行全面评论的基础上，行政部向公司领导提出撤职或贬职办理建议。

第五章附则
第三十二条权限说明
本规程的解说说明权属行政部。

本规程的未尽事宜经受权后，由行政部增补。

本规程的最后决定、改正和取销权属公司总经理，并须上报公司董事会审批存案。

第三十三条有效时间
本规程的实行时间为2002 年 03月x日。

XX起重机厂有限公司绩效考核规程
附表 1：《山起部门周边绩效互评关系表》
部门对本部门进行评论的部门本部门所评论的部门
公司办公室公司全部部门行政部、财务部、
企划部公司办公室、行政部、全部部门
财务部公司全部部门公司办公室、行政部、采供部、生产部
生产部采供部、生产车间、销售公司、采供部、设施部、技术部、质量部、生技术部、质量部产车间
设施部生产部、生产车间采供部、生产车间
采供部生产部、财务部、质量部生产部、质量部、财务部
技术部生产部、生产车间、质量部生产部、质量部
质量部技术部、销售公司技术部、生产部、生产车间、采供部行政部公司全部部门公司全部部门
附表 2：《山起部门工作任务交流表》
山起部门工作任务交流表
部门：部门经理：查核阶段：查核日期：
编计划工作目目标
重要工作任务工作权衡标准 / 任务目标号标权重
1
2
备工作更改记
注录
工作任务确认栏：
部门建议：经理署名：日期：
副总经理建议：副总经理署名：日期：
12 / 19
附表 3：《部门任务绩效评论表》
部门任务绩效评论表
部门：部门经理：查核阶段：查核日期：
计划工作目目标
重要工作任务工作权衡标准实质产出评估
编号
权重重要工作行为记录
标等级1
2
3
任务绩效查核分值
查核结果确认栏：
部门建议：部门经理署名：日期：
副总经理建议：副总经理署名：日期：
13 / 19
附表 4：部门任务绩效评论核分方法
1．任务评估等级—分数变换表
任务评估等级对应分值
A 100
B 80
C 70
D 60
E 50
F 40
G 20
2．任务绩效查核分公式
部门任务绩效=∑（任务评估等级× 计划工作目标权重）× 不行控要素影响幅度
3．等级评估参照点
对部门任务绩效进行等级评论时，以以下要素为参照依照。

包含：工作权衡标准与实质产出对照以及不行控要素的影响。

经过将工作实质产出成效与工作权衡标准相对比，
好坏。

可推导出工作任务达成状况的不行控要素包含全部对计划工作目标的达成产生影响且不行控制的内外面环境要素。

影响幅度按实质发生状态分为五级，每一等级分别对应不一样的评论分值（原则上每一等级所对应的评论分值是固定的，但公司高层管理者可依据不行控要素的实质影响大小自主决定其评论分值）。

影响幅度等级幅度解说等级分值
- 有很大的正面影响有必定的正面影响
ˉ无影响
有必定的负面影响
°很大的负面影响
4．重要工作行为记录
重要工作行为记录包含在达成某项工作任务时，由该部门所做出的、对工作收效有重要影响的重点行为或事件，它将作为查核申述的依照，其实不影响本查核期的查核结果。

附表 5：《管理人员绩效评论表》
管理人员绩效评论表
查核项目
优异优异
工作不只能达成本完整达成本员工员工作，常常超作，从不打折扣
数目
额达成任务
业
工作常常超出规定完整依照规定标务
质量标准准，不出差错绩
目标年终目标达成年终目标达成率效
达成率 90%以上80~90%之间
考
率
核
工作一般性责任事一般性责任事故
责任故出现的频率出现的频率
事故5%以下。

5~10%。

为达成本员工能够战胜困难完
责任作战胜困难尽成本员工作，工作职全力，工作细比较仔细
心
致深入、主动，
有始有终。

能够自觉恪守恪守规章制度；服纪律规章制度；听从从上司领导。

听从上司领导；积
态性极、实时举报违
度纪事件。

考对公司极其忠对公司忠诚，能充
核
忠诚诚，能任劳任分考虑公司利益怨，将公司利益
度
置于个人利益
之上
评论标准
一般较差特差
基本能达成本职有时不可以达成本根本不可以达成本工作员工作员工作
基本无质量问题有时出现质量问常常出现质量问
题题
年终目标达成率年终目标达成率年终目标达成率
70~80%之间60~70%之间60%以下
一般性责任事故一般性责任事故一般性责任事故
出现的频率出现的频率出现的频率20% 10~15% 15~20%。

以上。

能够在正常的情工作粗心大意，被工作覆衍了事得
况下达成任务，但动，碰到但碰到困过且过，碰到困难需要敦促。

难就悲观等候。

和挫折就躲避或
转嫁责任。

尚能恪守规章制被动恪守规章制小看规章制度的度，没有违纪现象度，时有牢骚，有存在，常常有违纪
违纪行为；常有不行为，对领导的指
依照领导的企图示充耳不闻或经
做事的行动。

常当面抗衡。

比较忠诚，无不良常常背后发布对对公司不忠诚，有言论及行为公司不利言论不轨行为
有全局观，擅长愿意与人协调沟尚能就惯例事项协调不善，以致问没法与人协调，致团队上下交流，能自通，上下交流、平进行协调、均衡，题解决发生困难；使工作没法进行；合作动自觉与人合衡协调顺利；能积达成工作要求；能工作只顾自己，不对工作挑肥拣瘦，意识作，正确有效地极与他人合作，完与他人合作，但主愿与他人合作不易相处，同事均解决矛盾。

成工作任务。

动性不强不肯与其合作。

技术对操作的每一能娴熟达成全程基本能达成全程常常需要他人指对操作一无所知，娴熟环节都能深入操作操作点才能达成工作所以造成损失
程度认识，手脚麻利任务
技
专业业务知识和工具备本职所需的有必定知识，但缺缺少本员工作应不具备本员工作
能作经验丰富，能基本知识和经验 , 乏经验和技术，在具备的基本知识应具备的基本知知识
绩办理重点性突独立达成平时工他人帮助下能够和经验，难以展开识和技术，没法开技术
效发性业务问题。

作。

达成工作。

工作。

展工作。

考主动适应新工比较重视个人知不知足现状，有学虽不知足现状，但对学习无兴趣，安核学习作，坚韧不拔地识、技术的培育，习梦想，但比较被无改变现状的具于现状，极少提出创新研究业务，踊跃常常在工作中尝动，尚能适应新的体行动。

不着重个合理化建议，并拒能力改良工作方法，试新方法，提出改工作需要，解决新人知识、技术的提绝听取他人的改常常有新思路，善建议问题高。

进与创新。

新问。