爱维龙媒人力资源咨询案例——XXX公司人力资源规划共26页word资料

爱维龙媒人力资源咨询案例——XXX公司人力资源规划
目录
一．xxx公司人力资源开发与管理现状 (1)
（一）xxx公司人力资源现状 (1)
（二）xxx公司在人力资源管理方面的优势和不足 (4)
二．xxx公司人力资源管理与开发的战略目标 (7)
（一）xxx公司人力资源需求计划 (7)
三．xxx公司人力资源现状与规划目标的比较分析 (9)
（一）xxx公司人力资源规划目标（一期） (9)
（二）xxx公司人力资源现状与规划目标的比较 (9)
四．xxx公司人力资源规划的实施 (11)
（一）xxx公司人力资源规划的实施策略 (11)
（二）xxx公司人力资源规划的实施措施 (18)
五．xxx公司人力资源规划实施过程中应注意的问题 (22)
一．xxx公司人力资源开发与管理现状
（一）xxx公司人力资源现状
1．xxx公司组织结构
xxx公司下设一期工程和二期工程，1个合资公司（电厂），其中一期工程下设3个车间，1个中心化验室，12个管理部门。

2．xxx公司的人力资源结构
xxx公司（包括一期、二期）共有正式员工865人，其中包括外聘员工21人。

按职务等级划分：公司高层人员11人，占员工总数1.3%；中层人员33人，占员工总数3.8%；基层管理人员185人，占员工总数21.4%；基层员工636人，占员工总数73.5%。

表1-1 员工职务等级分部表
人，比例为57.68%；31-40岁之间的员工有173人，比例为20%，41-50岁之间的员工有75人，比例为8.67%，50岁以上员工为57人，比例为6.6%。

公司全体员工年龄结构如表1-2所示：
表1-2
50人，占全体员工比例为5.8％；中专学历人员247人，占全体员工比例为28.6％；高中及
技校学历人员152人，占全体员工比例为17.6％；初中以下的员工有410人，占全体员工比例为47.4％。

公司员工的学历结构如表1-3所示：
表1-3
职称人数为21人，占公司员工总数的2.4%；具有初级职称人数为28人，占公司员工总数的3.2 %；无职称人员809人，占公司员工总数的93.6%。

公司员工的职称结构如表1-4所示。

表1-4
公司中高层管理者指的是科室副科长、车间副主任以上人员，共有44人，占全部员工的比例为5.1%。

中高层管理者文化程度：中高层管理者中大专及以上的员工有12人，占公司中高层管理者总数的27.3%，中专及以下有32人，占公司中高层管理者总数的72.7%。

中高层管理者结构如表1-7所示。

表1-5
的41%；初级职称人数2人，占全部中高层人数的4.5%；无职称人数24人，占全部中高层人数的54.5%。

中高层管理者职称结构如表1-8所示。

表1-6
8月间，中专以上学历员工流入170人，流出56人，净增加114人；其他人员流入174人，流出64人，净增加110人。

公司2019年－2019年员工流入、流出情况如下表所示：
表1-7
（二）xxx公司在人力资源管理方面的优势和不足
这次在xxx的调研采用的是问卷与访谈相结合的作法。

调查问卷按员工总数20%抽样，计划发放168份，实际发放165份，回收137份，回收率83%，有效问卷137，有效率100%，符合调查统计要求。

访谈采用了个别访谈和集体座谈的方式。

与公司董事长、总经理先生、二期总指挥、副总和财务总监及劳人科、财务科、行政科、生产技术科、安全环保科、机动科、质检科、销售部、供应部以及各车间的负责人和有关人员进行了访谈。

访谈采用无结构面谈形式，并采写了大量的札记，得到了丰富的第一手资料。

经过深入的调研和分析讨论，我们认为，近年来，xxx在人才引进、人才的待遇和管理方面进行了大胆的改革和创新，广纳天下英才，吸引了一批高素质人才（外聘了管理和技术人员21人），同时在人力资源管理和开发方面也取得了一些好的经验。

以人才优势带动企业的管理、技术、产品、市场的发展，企业得到了高速的发展，从中获得了巨大的实惠和收益。

我们认为xxx公司在人力资源管理和开发方面的主要优势是：
公司领导层是一个有战略眼光、有较强的驾驭能力的、团结协作的领导集体，公司有核心。

公司引进了一些行业内较高素质的人才，形成了一支人员素质较高、积极向上、战斗力强的领导队伍。

公司决策灵活、快速，有实用、灵活的、有竞争力的人力资源政策，在激烈的人才竞争中赢得了一定的优势。

公司领导重视人才，对高层次人才很尊重，公司有较好的引进人才和使用人才的氛围。

在肯定成绩的同时也应清醒地看到，由于xxx的快速发展、企业机构和人员的迅速膨胀，企业的管理显得有些跟不上，在人力资源的开发和管理方面还存在不少问题，与同行业高水平的国内公司相比，企业的人力资源管理水平还有相当的差距；与xxx要成为地区有影响力的集团公司的目标要求还相差很远。

目前企业所处行业的市场形势比较好，市场竞争还不是很激烈，企业仍处在快速发展中，良好的经济效益掩盖了一些问题，人力资源管理和开发方面的问题和矛盾还没有充分暴露出来。

这些存在的问题，如不引起充分的重视，不及时采取措施加以解决，不仅会影响人才队伍的稳定，甚至还会制约企业战略目标的实现。

通过调查，我们认为xxx公司在人力资源管理工作中主要存在以下几方面的问题和不足：1．缺乏系统的现代人力资源管理与开发思想，人力资源管理理念不完善。

xxx公司虽然对高层次人才非常重视，而且花了很大的精力和投资用于人才引进，但是对人力资源的再开发、创造人才自我激励、自我约束和促进人才脱颖而出的机制等方面缺乏足够的认识。

把人力资源管理的重心放在了人才引进等人力资源管理的关键环节上是正确的。

但是缺乏对人力资源进行系统、科学的管理和开发的意识，特别是对人员的培训和企业文化等关键环节重视不够，措施不利，人力资源管理理念不完善。

2．缺乏与企业发展相匹配的人力资源发展战略。

xxx公司有相当灵活的人才引进政策，面对市场和竞争对手，及时决策，灵活应对（比如高学历工资），为xxx公司吸引和稳定人才起了相当积极的作用。

但从战略的角度看，对整体人力资源工作缺乏战略高度的统筹考虑，决策凭经验和感觉，政策缺乏系统性、连续性。

“一事一议，一事一办”带有很大的随意性，影响人力资源工作的水平，不能对企业战略发展提供强有力的支持，对人力资源的管理和开发缺乏长远的考虑。

3．缺乏专家型管理人才、技术人才、营销人才等高层次人才，制约和影响了xxx公司的高速发展。

（1）各车间和有关职能部门的负责人，大多数都不是专业人员出身，是从下一级岗位提拔上来或是从其它岗位转移过来的，没有接受过系统管理培训。

一些部门领导的决策能力和管理水平都不适应和跟不上企业快速发展的要求，影响决策和参谋作用的发挥，制约企业的高速发展。

（2）xxx公司目前缺乏能提出技术革新方案和带领大家进行设备技术改造、提升设备利用价值的专家型人才，而设备技术改造是xxx公司产品上档次、产量提升和降低成本所需的关键能力，它的缺乏势必影响制约xxx公司的技术水平和发展速度。

（3）xxx公司有一支销售能力较强的销售队伍（目前市场状况下），但是缺乏高素质的、既懂产品技术又懂市场营销、能进行市场策划和分析的高层次营销人才。

当前，xxx公司正在走产业链上的多元化扩张道路，不同产品的销售需要不同的销售专业人员。

营销能力的不够，势必会制约xxx公司销售额的增长。

4．人力资源部作为企业战略支持部门，其作用没有发挥出来。

（1）作为战略支持部门的人力资源管理部门的作用没有发挥出来，目前只是一个事务性的执行部门。

人力资源管理部门没能够积极地参与到公司的战略决策和重大决策中，没能把人力资源的发展与企业的战略目标很好地结合起来，基本上陷在人才招聘和日常的事务中。

缺乏人力资源管理和开发的战略思想。

没有与企业发展相适应的人力资源规划，在新员工的招聘和高中层管理人员的培养上，没有明确的计划和目标，影响和制约了企业的发展。

（2）人力资源管理部门干部的人事管理知识技能较低。

现在从事人力资源管理的人员上岗前未经严格的挑选和培训，对现代人力资源管理工作不熟悉，缺乏人力资源管理和开发的专业知识和技能，不能适应企业对人力资源管理工作的需要，制约了企业人力资源管理和开发工作的开展。

5．缺乏完整的人力资源管理体系，人力资源管理职能不健全、各部分之间缺乏有效的整合，人力资源管理工作停留在经验管理阶段。

（1）人力资源管理基础工作薄弱。

工作分析、职务评价等人力资源管理的最基础工作都未完全进行，没有规范、实用的工作规范和职务说明书。

人力资源的管理和开发缺乏有效依据，很多工作只能凭感觉和经验来决策和处理，影响和制约了人力资源管理和开发工作的
开展和管理水平。

（2）制度不健全。

xxx公司在员工管理方面做了大量的改革工作，也建立了很多规章制度，在很多方面如部门岗位责任制等建立了一些制度，但是还不完善、不健全，没有一个完整的制度。

在有些方面如招聘、晋升、内部交流、人才培养和培训等方面没有形成制度和规范。

（3）职能不健全。

对培训重视不够，没有负责培训的机构和人员，培训工作开展得很少。

（4）未引进先进的管理方法和程序。

xxx公司每年从全国各地（主要在本地区）的高等院校引进学生。

但是xxx公司人才招聘工作比较粗，在招聘计划、企业形象宣传、能力测试和结构化面试等方面的工作基本还没有开展，没有引进先进的招聘和测试手段，还停留在过去的靠经验的阶段，这无疑会影响招聘人才的质量。

缺乏完整、操作性强的绩效考核管理办法，人员考核方面，全公司缺乏统一完整的标准。

（5）在工资和收入分配政策方面缺乏系统性和科学性。

调查结果统计显示：只有37.0％的管理人员和30.％的工人认为与同类企业相比，公司薪资竞争力还可以；相反，有63.0％的管理人员和70.0％的工人认为与同类企业相比，公司薪资竞争力较低。

这反映了目前公司的薪资水平亟待调整，以吸引更多的优秀人才为公司服务。

员工对薪酬制度不满意程度较高，说明xxx公司在薪酬管理方面存在较多的问题，需要认真对待，采取措施理顺。

缺乏工作分析与职位评价的科学依据，凭感觉和经验确定不同学历和各岗位工资，造成不同学历人员之间的不平衡，影响利益分配的合理性，造成心理失衡。

管理人员收入较低，影响管理人员积极性。

（6）在人员激励方面重物质，轻精神。

群体价值观的引导、企业文化的策划和建设刚刚起步。

在人员激励方面办法比较单一，强调物质奖励比较多，对精神和文化方面做得较少。

6．人力资源的开发工作开展得很少。

对培训重视不够，没有负责培训的机构和人员，没有培训制度和计划。

除新员工培训外，其他培训工作开展得很少，对管理人员和技术人员没有开展系统和有计划的培训，30.0%的管理人员从未参加过培训，对现代企业来说，比例相当高；98%以上的员工希望得到培训。

培训满足不了企业发展和员工的需求，制约了企业人力资源的再开发和人才的成长，影响企业发展的后劲和人才队伍的稳定.
二．xxx公司人力资源管理与开发的战略目标
建立一支与xxx公司战略目标相适应的、精干高效的、高度团结的、具有xxx精神的一流人才队伍。

同时构筑一个适应并且支撑xxx公司快速发展和高效运作的自我激励、自我约束和促进人才脱颖而出的现代人力资源管理开发机制。

（一）xxx公司人力资源需求计划
1．人员需求总预测
根据xxx公司的战略发展思路，基本上不会大规模向新的领域进发，主要目标是把现在的几大产品做大，企业的产品种类不会有太大的变化。

员工流动率的预测：xxx公司目前员工流动率相当高，普通工人流动率在9%左右，大中专毕业生流动率达到40%左右，总流动率在20%左右。

考虑随着xxx公司规模的扩大，企业为大中专毕业生提供的晋升机会增加和薪酬待遇的提高，大中专毕业生的流动率会有所下降。

企业工作环境的改善和薪酬待遇的提高，普通工人的流动率也会有所下降。

企业人才的流动率太高、太低都不好。

流动率太高，会造成人员的不稳定，会加大招聘和培训的成本；流动率太低，会造成该淘汰的人员淘汰不出去，影响企业职工队伍的活力，对企业的管理和发展也不是好事。

xxx公司应保持一定的员工的流动率。

目前大多数基础工业企业的员工流动率一般在5%-—10%之间，结合实际情况，我们认为xxx公司的员工流动率定为10%比较合适。

未来几年人员需求的预测：根据销售额和当年的人员数量算出人均销售额，用未来几年的销售额预测值预测未来几年的员工需求量；用当年员工预测值减去前一年的员工预测值，算出当年员工的增加量；将当年员工的增加量再加上当年的流动量，就可算出当年需要引进的人员数量。

2．管理人员需求预测
二期工程建成投产，根据我们设计的组织结构、岗位设置和岗位人员编制情况，我们对最近一年管理人员需求作如下预测（根据情况调整）。

管理人力需求预测
三．xxx公司人力资源现状与规划目标的比较分析（一）xxx公司人力资源规划目标（一期）
1．人员学历要求
根据最新制定的《职务说明书》，要求公司本科学历人员17人；专科学历人员56人；中专学历人员259人；其余为高中及高中以下人员。

公司中专以上员工的学历结构如表4-1所示：
表4-1
中高层管理者文化程度要求
根据最新制定的《职务说明书》，要求中高层管理者中本科及以上学历人员15人；大专学历人员15人；中专及以下学历人员0人。

中高层管理者学历结构如表4-2所示。

表4-2
（二）xxx公司人力资源现状与规划目标的比较
1. 人员学历比较
xxx公司（一期）目前有本科人员6人，规划目标中要求本科人员17人，差11人；目前有专科人员47人，规划目标中要求专科人员56人，差9人；目前有中专人员239人，规划目标中要求中专人员259人，差20人。

人员学历比较如4-3所示。

表4-3
图4-2
2. 中高层管理人员文化程度比较
xxx公司（一期）目前中高层管理人员中有本科2人，规划目标中要求本科人员15人，差14人；目前有专科7人，规划目标中要求专科人员15人，差8人；目前有中专24人，规划目标中要求中专人员0人，多24人。

中高层管理人员文化程度比较如4-4所示。

四．xxx公司人力资源规划的实施
（一）xxx公司人力资源规划的实施策略
1．树立现代人力资源管理开发思想
著名管理学家德鲁克曾经断言：“人是我们最大的财产。

”世界上许多成功企业的发展历程也表明，人力资源优势在企业中的作用非常明显。

人力资源这一生产要素中最为活跃，最具有创造力，最有价值的要素，已成为公司不断发展的核心资源。

在当今知识经济时代，人力资源应该把重点放在创造机制上，即定位于“创造一种自我激励、自我约束和促进人才脱颖而出的机制，为企业的快速成长和高效运作提供保障。

”所以，xxx公司既要关注高层次人才的引进，把人力资源管理的重心放在招聘和薪酬等环节上，又要关注培训和企业文化建设等环节，建立全面的人力资源管理和开发的新理念，建立系统、科学的人力资源管理体系，加强人力资源管理和开发各个职能的整合，对企业的人力资源进行全面的开发。

2．提升人力资源部，定位为战略支持部门
随着市场竞争的日趋激烈，企业想更具竞争力，降低成本，提高质量，充分应用新技术，对日渐激烈的竞争作出快速有效的反应，企业的工作重点转移到如何管理企业的智力资本和组织整体智能，并将他们发挥极至。

企业人力资源部将承担起这巨大的责任。

常言道：“打铁还得自身硬。

”要想完成事业发展赋与人力资源管理工作的重要使命，xxx公司必须对人力资源管理机构进行再造，改变目前的不适应状况。

（1）将人力资源部定位为公司战略支持部门。

改变过去的人事管理比较狭隘和被动的局面，全面、主动地参与到企业的经营管理活动当中，为企业的战略制订和实施提供支持。

（2）规范人力资源部的职能
发挥人力资源部是企业战略支持部门的功能，真正地参与企业的战略制定和战略实施的全过程，结合企业的战略规划制定人力资源的规划和措施，保证企业总体战略的成功实施。

与各车间和各部门负责人建立良好的伙伴关系。

人力资源要配合业务部门的工作，支持业务负责人的经营活动，为业务部门提供服务。

企业的人力资源管理和开发，很大部分的工作都需要各级管理人员的参与，许多具体的工作都是由部门来组织实施的，要保证人力资源管理和开发的目标实现，没有车间和有关部门的理解和支持是不可能的。

这就要求人力资源部必须处理好与车间和有关部门的分权，作到权责明确，同时要加强部门和车间领导的人力资源技能的培训，让他们切实感到人力资源工作对绩效提高的作用。

为适应残酷的竞争，企业必须不断采用新的技术、结构、工艺、文化。

人力资源部门必
须采取必要的技巧来促成组织转变并保持其灵活性、可变性。

例如，随着外部环境和企业战略的发展，企业需要新的技术和竞争力。

人力资源部门应预见到这些变化并相应培训员工，以确保组织在适当的时间获得所需的技术和竞争力。

建立规范的人力资源管理制度。

规范、严谨的人力资源管理制度是人力资源工作有效开展的重要保证和人力资源管理水平的体现。

没有一套规范、严谨的人力资源管理制度，会导致工作中的随意和短期行为，影响人力资源的有效开展。

（3）调整加强人力资源部的力量
人力资源管理定位为企业战略支持部门，与过去的靠经验的人事管理有很大的差别，它对企业从事人力资源管理人员的素质和能力提出了新的要求。

人力资源部作为企业的战略支持部门，要参与到企业的战略制订和实施过程中，承担着企业人力资源的管理和开发工作。

人力资源管理人员应具备以下素质：精通人力资源管理开发业务；了解企业的主营业务和主要技术；有管理和经营知识；乐观、正直、开朗的良好个人品行；熟悉信息技术，能熟练运用信息技术开展人力资源工作。

针对这些要求，xxx公司应抓紧对人力资源的管理人员进行调整。

引进高素质的人力资源管理人员，并对现有人力资源管理人员进行转岗，或对他们进行培训使他们适应新的要求。

3．加强战略人才的引进
xxx公司目前中层缺乏专家型管理人才、技术人员和高层次营销人员，而这样的人才，正是企业高速扩张、迅速发展所必须的人才。

随着事业的发展、企业的膨胀，分权程度会逐步加大，下属单位的自主性和决策范围也将增大，形势的变化对公司管理部门的管理水平和人员素质提出了新的要求。

将来分公司或子公司领导不再是部门负责人，他们不仅需要懂得开发，还需要掌握市场、财务、人力资源管理等更全面的技能和知识。

战略思想和管理技能的要求明显增加，xxx公司的中层管理者多数来自生产一线，是在实践中摸索成长起来的，没有接受过正规管理知识和技能的培训。

随着企业的快速发展，对这一类型管理人员的需求量会进一步增加，仅靠自然成长很难满足需要。

xxx公司应从社会上引进专家型管理人才，推动企业的管理向高水平发展。

4．构筑完整的人力资源开发体系
（1）加强人力资源管理的基础工作
工作分析和职务评价是人力资源管理和开发的最基础的工作，也是最核心的工作，它们提供的信息是其他人力资源管理活动的基础和依据。

xxx公司没有开展这项工作，所以很多人力资源的管理工作只能凭感觉和经验，影响了xxx公司人力资源的管理和开发的水平。

xxx公司进行人力资源管理的改造，必须从最基础的工作做起。

①工作分析
工作分析是人力资源管理工作的一项基础性工作。

简单地说，它就是确定企业中各项
工作的任务和性质并确定哪些人适合于这些类型的工作的过程，并制订出工作规范（工作的内容是什么）和工作说明书（雇用什么样的人来完成这些工作）的过程。

它提供的信息是其他人力资源管理活动的基础和依据。

工作分析是招聘、录用人员的依据。

根据工作说明书和工作规范上提供的信息决定岗位需要招募和雇佣的基本要求。

工作分析是决定报酬的基本依据。

报酬通常是同工作本身要求及承担者所具备的技能，教育水平以及工作中可能会出现的危害人的身体健康安全等因素联系在一起的，而所有这些因素都必须通过工作分析才能得到确定。

工作分析是对工作绩效考核的依据。

职务说明书提供工作绩效评价标准。

工作分析是培训的依据。

工作说明书上写明的工作本身对雇员技能的要求，应该说就是雇员应接受培训的内容。

②职务评价
所谓职务评价就是指用一定的方法，将所有的工作岗位即职位，按其业务性质、难易程度、责任大小、所需受教育程度和技术高低，进行分类和分等的的过程。

通过职务评价确定职位的相对价值，同时为薪点确定提供基础。

（2）建立和完善科学的薪酬体系
薪酬除满足员工劳动损耗给予补偿的基本功能外，还有吸引和留住有用人才，保持较好业绩水平，提高员工工作主动性和积极性的功能。

针对xxx公司目前在薪酬管理方面存在的问题，建议采取以下措施：
①建立完善、科学的薪酬体系
在工作分析的基础上，建立全新、完整、统一的工资体系。

薪点与企业的效益、个人技能、劳动贡献等因素相关，比较科学和公平。

对所有员工共用同“一把尺子”，用相同的标准来确定薪酬，增加公平性、科学性和系统性。

改变过去工资分类复杂，凭经验和感觉确定工资的做法，同时避免因工资结构太复杂而带来的管理上的麻烦和混乱。

②建立完善、公平、绩效导向的奖金分配制度。

科学设置奖金的分配系数，在科学考核的基础上，进行奖金分配。

防止奖金发放的大锅饭，真正向有贡献的人倾斜，鼓励员工多做贡献。

③积极尝试高级管理人员和企业技术骨干“持股”等新的分配办法，激励他们为企业作出更大的贡献。

目前国内的许多企业，特别是新兴企业也都在积极尝试这种分配和激励方式，收到了较好的效果。

xxx公司也应积极筹划和尝试这种方式，以之激励和留住高层次人才。

④定期对企业的工资制度和薪酬水平进行检讨，并作出合理的调整。

（3）建立严格科
学的考核制度体系
绩效考核：员工的绩效考核是按照一定的标准，采用科学方法，检查和评定。