管理学(第九版)知识点归纳
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调度、授权、开展预算活动,安排下级的工作
谈判者
在主要的谈判总作为组织的代表
参加与工会的合同谈判
▲管理者角色的强调重点随组织的层次不同而变化
(三)管理技能(罗伯特卡茨)
技术技能:熟练完成特定工作所需的特定领域的知识和技术
人际技能:与单独的个人或群体中的其他成员和睦相处的能力
概念技能:管理者对抽象、复杂情况进行思考和概念化的技能
角色
描述
特征活动
人际关系
(涉及人与人(下级和组织除外)的关系以及其他具有礼仪性和象征性职责的角色)
挂名首脑
象征性首脑;必须履行许多法律性或社会性的例行义务
迎接来访者;签署法律文件
领导者
负责激励下属;承担人员配备、培训以及有关的职责
实际上从事所有的有下级参与的活动
联ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ者
维护自行发展起来的外部关系和消息来源,从中得到帮助和信息
–强文化组织中的雇员对组织的承诺更多一些
–强文化与组织绩效是紧密关联的
–大部分组织已向强文化转变
(三)文化的来源(最初来源通常反映组织创始人的愿景和使命)
(四)如何持续组织文化
员工组织与员工的双向甄选
高层管理者的行为对组织文化的重大影响
组织帮助员工通过社会化过程来适应组织的文化
(五)员工如何学习文化
•如果组织运行不良时,管理者是负有责任的
•管理者是组织的中流砥柱,能够克服任何障碍去实现组织目标
(二)管理象征论
–管理者在组织成败上起到的实际作用极小
–管理者必须对随机性、混淆性和模糊性中的内在含义作出判断
(三)现实是两种观点的综合
–管理者既不是软弱无能的也不是全能的
–组织文化和环境约束着管理者,但管理者有可能改变和影响他们所处的文化和环境,扩展他们自由决定权的范围
谈判技能
项目管理
检查工作并实施改进
设定和维持内外的行为准则
赋予受关注的事物和特殊活动优先权
时间管理
人际技能
指导技能
多样化技能:在不同的文化中与不同的人一起工作
组织内部网络化
组织外部网络化
在团队中工作:合作与承诺
(四)管理者工作是如何变化的(顾客、创新)
(五)什么是组织
组织:对人员的一种精心的安排,以实现某些特定的目的
第一章管理与组织导论
一、为什么要学习管理
(一)管理的普遍性
(二)工作的现实
(三)成为一名管理者的挑战与回报
二、谁是管理者
管理者的定义:通过协调和监督其他人的活动达到组织目标的人
管理者的分类:基层管理者:管理非管理雇员的工作(区域经理、部门经理、工长)
中层管理者:处于基层与高层之间(地区经理、项目主管、工厂厂长)
概念技能
利用信息解决工作问题的能力
识别创新的机会
界定问题范围并实施解决方案
从大量数据中筛选重要信息
掌握技术上在商业的运用
掌握组织运营模式
沟通技能
将构思表述为语言,转化为行动的能力
同时、下属之间的信任
倾听并提出问题
表现技能:口头方式
表现技能:书面或图示方式
效果技能
为企业使命或部门目标做出贡献
关注顾客
多任务:同时进行多项工作
竞争者–任何组织的管理者都不能忽视
压力集团-特殊利益集团
2.一般环境:包括可能影响组织的广泛的条件
经济条件-利率、可支配收入变动以及经济周期所处的阶段
法律条件-联邦、州以及地方政府的法规
–关键路线进度分析-使作业计划更有效
贡献:通过建立模型和定量计算,准确的解决管理决策中的实际问题
缺陷:不够直观,很多管理问题无法量化
五、行为科学理论(这个领域的研究涉及工作中人的行为——组织行为)
(一)组织行为的早期贡献
(二)霍桑研究
结论:人们的生产率不仅受物质、环境的影响,更重要的是受社会因素和心理因素等方面的影响
知识管理和学习型组织
知识管理:包跨培养一种学习文化,在这种文化中组织成员能够系统地收集知识
并与其他组织成员共享,以取得更好的绩效
质量管理(高度关注顾客、坚持持续改进、关注过程、改进组织各项工作的质量、
精确测量、向雇员授权)
第三章组织文化与环境:约束力量
一、管理者:万能的还是象征性的
(一)管理万能论
–管理者对组织的成败负有直接责任
→关注处于组织最低层次的管理
(一)泰罗(科学管理之父)的四条管理原则
1.对工人工作的每一个要素开发出一种科学方法,用以代替老的经验方法
2.科学地挑选工人,并对他们进行培训、教育,使之成长
3.与工人们衷心地合作,以保证一切工作都按已形成的科学原则去办
4.管理当局与工人在工作和职责的划分上几乎是相等的,管理当局把自己比工人更胜任的各种工作都承揽下来
将工作转移到劳动力廉价的国家)
道德
处理道德困境的过程:1.道德困境是什么?
2.会受到影响的利益相关群体是谁?
3.决策的重要的个人因素、组织因素和外部因素是什么?
4.可能的选择方案是什么?
5.制定决策并依此行动。
劳动力多元化
创业精神(主题:对机会的追求、创新、增长)
在电子企业领域中进行管理
电子企业增强型→电子企业使能型→完全的电子企业组织
开放系统(动态地与它所处的环境发生相互作用)
封闭系统(不与动态地与它所处的环境发生相互作用,不受环境的影响)
系统具有整体性、目的性、相关性、动态性
管理者应将组织看作一个整体的系统
协调组织内的各个不同部门的活动
组织内某一部分的决定和行动,会影响到其它部分。确保各部门能有良好的互动
确认并了解外在影响因素
七、权变理论(因为组织不同,面对的情景不同,所以可能要求不同的管理方式)
组织规模--规模越大越难协调
任务技术的例行程度--例常性技术与客户定制化技术需要不同的管理手段
环境的不确定性--政治、技术、社会、经济等的变化带来的不确定性
个体差异--人的因素
八、当前的趋势和问题
全球化(与来自不同文化的人一起工作;处理反资本主义的情绪
→关注全部管理者的活动
(一)法约尔的14条管理原则
1工作分工:专业化通过使雇员的工作更有效率,从而提高了工作的产出
2职权:管理者必须有命令下级的权力,职权赋予管理者的就是这种权力。但是,凡行使职权的地方,都应当建立责任
3纪律:雇员必须遵守和尊重统治组织的规则
4统一指挥:每一个雇员应当只接受来自一位上司的命令
–哪种领导方式更为适宜
•控制-是允许雇员控制自己的行为还是施加外部控制
–绩效评价中应强调哪些标准
三、当今管理者面临的组织文化问题
(一)创建道德的文化
(二)创建创新的文化(特点:挑战与参与、自由、信任和开发、计划时间、幽默、
冲突解决、讨论、冒险)
(三)创建回应顾客的文化(特征:员工本身的类型、低正规化、授权的广泛使用、良好的倾听技能、角色清晰、员工尽职尽责以满足顾客的需求)
–
二、组织文化
(一)什么是组织文化
组织成员共有的价值观、行为准则、传统习俗和做事的方式。很大程度上决定了组织成员的行为方式,代表了组织成员所持有的共同观念。
可以用七个围度准确表述组织文化的精髓
组织的个性通常通过其中的一个文化维度塑造
(二)强文化和弱文化
–在强文化中,基本价值观被强烈拥有并广泛共享
–强文化比弱文化对雇员的影响更大
缺陷:管理原则过于僵硬;缺少对环境、技术和人三者之间制约关系的考虑而忽略了数学工具
(二)马克思韦伯的官僚行政组织(一种理想的组织形式)
依据劳动分工原则,具有以下特征:
•劳动分工
•清楚定义的层次
•详细的规则和规章制度
•非个人的关系
贡献:促进组织日常活动的效率,消除员工和管理者的主观判断,强调位置而不是人
缺陷:激励前提简单化,只考虑金钱是工作的唯一动机;将工人看作机器一部分;排除了高层管理者处理更广泛外部事务的机会
(二)吉尔布雷斯夫妇的动作分类体系
(使用照片来研究身体与四肢动作;显微定时器;
归纳出17种手部基本动作的分类体系)
(三)甘特与甘特图(奖励工资制、甘特图)
三、一般行政管理理论:描述了管理者做什么以及什么构成了良好的管理实践
(四)精神境界和组织文化(文化特点:意义明确的目的、关注个体发展、信任与开放、给员工授权、容忍员工表达自己)
四、环境
(一)外部环境的定义:能够对组织绩效造成潜在影响的外部力量和机构
1.具体环境-包括那些对管理者的决策和行动产生直接影响并与组织目标直接相关的要素
要素:顾客–消费或使用组织产出的人
供应商-供应原材料和设备以及财政和劳动投入
发感谢信;从事外部委员会的工作;从事其他有外部人员参加的活动
信息传递
(涉及接受、收集和传播信息
监听者
寻求和获取各种内部和外部的信息,以便透彻地理解组织和环境
阅读期刊和报告;与有关人员保持私人接触
传播者
将从外部人员和下级那里获取的信息传递给组织的其他成员
举行信息交流会;用打电话的方式转达信息
发言人
向外界发布组织的计划、政策、行动、结果等
顾客导向
多样化员工队伍
工作日长度没有限制
横向的和网络化的关系
在任何地点、任何时间
第二章管理的昨天和今天
一、管理的历史背景
(一)亚当斯密《国富论》:主张组织和社会将从劳动分工或工作专业化中得到经济利益
经济人观点
(二)工业革命:机械力代替人力;大型组织需要正式化的管理——体现管理自然属性
二、科学管理:应用科学方法确定从事工作的“最佳方式”
缺陷:有限的组织是灵活性和缓慢的决策;忽视了人和人际关系的重要性;权利的累积导致独裁管理;规划可能成为目的;一旦建立行政组织体系就很难消除
四、管理的定量方法(采用定量技术来改进决策制定:运筹学/管理科学)
–采用定量技术改进决策制定
•统计的运用
•最优化模型
•信息模型
•管理行为的计算机模拟
–线性规划-改进资源的分配决策
梅奥的人际关系理论:
1.主要内容:工人是社会人不是经济人;企业中存在着非正式组织;新型的领导能力在于提高职工的满足程度以提高生产率
2.评价:贡献:强调社会和心理过程将影响工作绩效
缺陷:忽视了工人理性和正式组织对生产率的贡献,后来的研究结论反映了“满足的工人总是更具生产性”的原则过于简单
六、系统观点
系统:由相互作用、相互依存的若干组成部分结合而成的具有特定功能的有机整体
召开董事会;向媒体发布信息
决策制定
(做出抉择的活动)
企业家
寻求组织和环境中的机会,制定“改进方案”以发起变革
组织战略制定和检查会议,以开发新项目
混乱驾驭者
当组织面临重大的、意外的混乱时,负责采取纠正行动
组织应对混乱和危机的战略制定和检查会议
资源分配者
负责分配组织的各种资源——制定和批准所有有关的组织决策
特征:明确的目的、人员、精细的结构
传统组织
新型组织
稳定的
缺乏灵活性的
关注职位
根据职位定义工作
个人导向
永久性职位
命令导向
有管理者作决策
规则导向
相对均质的员工队伍
工作日从上午9点到下午5点
等级关系
在上班时间利用组织设施从事工作
动态的
灵活的
关注技能
根据任务定义工作
团队导向
临时性职位
参与导向
雇员参与决策制定
–故事-讲述重大的事件或重要的人物
–仪式-重复性的活动
–有形信条–创造组织个性的本质
–语言-标识一种文化中的成员
(六)文化对管理者的影响
建立适当的管理行为
–制约涉及所有管理职能的决策选择
•计划-计划应包含的风险度
–环境扫描必要的程度
•组织-雇员在工作中应有的自主权程度
–各部门间的相互联系程度
•领导-关心工作满意度的程度
11公平:管理者应当和蔼和公平地对待下属
12人员的稳定:管理当局应当提供有规则的人事计划,并保证有合适的人选接替职位的空缺
13首创精神:允许雇员发起和实施计划将会调动他们的极大热情
14团结精神:鼓励团队精神将会在组织中建立起和谐与团结
贡献:(从组织整体出发)认为管理作为一个专业可以被培训和开发;强调高层管理者的更广泛的政策层面;提供普遍的管理原则和管理理论框架
5统一方向:组织应当具有单一的行动计划指导管理者和工人
6个人利益服从整体利益:任何雇员个人或雇员群体的利益不应置于组织的整体利益之上
7报酬:对工人提供的服务必须付给公平的工资
8集中:集中是指下级参与决策制定的程度
9等级链:从最高层管理到最低层管理的直线职权是一个等级链
10秩序:人员和物料应当在恰当的时间处在恰当的位置上
资源利用(低浪费)
目标达成(高达成)
关注方式、过程“正确地做事”
关注结果“做正确的事”
四、管理者做什么
(一)管理职能
计划:定义目标,制定战略以获取目标,以及制定计划和协调活动的过程
组织:决定需要做什么,怎么做,谁去做
领导:同别人一起或者通过别人去完成组织目标的过程
控制:监控活动以确保它们按计划完成
(二)管理角色(亨利明茨伯格)
高层管理者:制定广泛的组织决策、为整个组织制定计划和目标
(执行副总裁、总裁、管理懂事、首席运营官、首席执行官、董事会主席)
三、什么是管理
管理的定义:通过协调和监督他人的活动,有效率和有效果地完成工作
——协调性、有效性、目的性
(区分管理岗位和非管理岗位)
效率
效果
以尽可能少的投入获得尽可能多的产出
所从事的工作和活动有助于组织达到目标
谈判者
在主要的谈判总作为组织的代表
参加与工会的合同谈判
▲管理者角色的强调重点随组织的层次不同而变化
(三)管理技能(罗伯特卡茨)
技术技能:熟练完成特定工作所需的特定领域的知识和技术
人际技能:与单独的个人或群体中的其他成员和睦相处的能力
概念技能:管理者对抽象、复杂情况进行思考和概念化的技能
角色
描述
特征活动
人际关系
(涉及人与人(下级和组织除外)的关系以及其他具有礼仪性和象征性职责的角色)
挂名首脑
象征性首脑;必须履行许多法律性或社会性的例行义务
迎接来访者;签署法律文件
领导者
负责激励下属;承担人员配备、培训以及有关的职责
实际上从事所有的有下级参与的活动
联ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ者
维护自行发展起来的外部关系和消息来源,从中得到帮助和信息
–强文化组织中的雇员对组织的承诺更多一些
–强文化与组织绩效是紧密关联的
–大部分组织已向强文化转变
(三)文化的来源(最初来源通常反映组织创始人的愿景和使命)
(四)如何持续组织文化
员工组织与员工的双向甄选
高层管理者的行为对组织文化的重大影响
组织帮助员工通过社会化过程来适应组织的文化
(五)员工如何学习文化
•如果组织运行不良时,管理者是负有责任的
•管理者是组织的中流砥柱,能够克服任何障碍去实现组织目标
(二)管理象征论
–管理者在组织成败上起到的实际作用极小
–管理者必须对随机性、混淆性和模糊性中的内在含义作出判断
(三)现实是两种观点的综合
–管理者既不是软弱无能的也不是全能的
–组织文化和环境约束着管理者,但管理者有可能改变和影响他们所处的文化和环境,扩展他们自由决定权的范围
谈判技能
项目管理
检查工作并实施改进
设定和维持内外的行为准则
赋予受关注的事物和特殊活动优先权
时间管理
人际技能
指导技能
多样化技能:在不同的文化中与不同的人一起工作
组织内部网络化
组织外部网络化
在团队中工作:合作与承诺
(四)管理者工作是如何变化的(顾客、创新)
(五)什么是组织
组织:对人员的一种精心的安排,以实现某些特定的目的
第一章管理与组织导论
一、为什么要学习管理
(一)管理的普遍性
(二)工作的现实
(三)成为一名管理者的挑战与回报
二、谁是管理者
管理者的定义:通过协调和监督其他人的活动达到组织目标的人
管理者的分类:基层管理者:管理非管理雇员的工作(区域经理、部门经理、工长)
中层管理者:处于基层与高层之间(地区经理、项目主管、工厂厂长)
概念技能
利用信息解决工作问题的能力
识别创新的机会
界定问题范围并实施解决方案
从大量数据中筛选重要信息
掌握技术上在商业的运用
掌握组织运营模式
沟通技能
将构思表述为语言,转化为行动的能力
同时、下属之间的信任
倾听并提出问题
表现技能:口头方式
表现技能:书面或图示方式
效果技能
为企业使命或部门目标做出贡献
关注顾客
多任务:同时进行多项工作
竞争者–任何组织的管理者都不能忽视
压力集团-特殊利益集团
2.一般环境:包括可能影响组织的广泛的条件
经济条件-利率、可支配收入变动以及经济周期所处的阶段
法律条件-联邦、州以及地方政府的法规
–关键路线进度分析-使作业计划更有效
贡献:通过建立模型和定量计算,准确的解决管理决策中的实际问题
缺陷:不够直观,很多管理问题无法量化
五、行为科学理论(这个领域的研究涉及工作中人的行为——组织行为)
(一)组织行为的早期贡献
(二)霍桑研究
结论:人们的生产率不仅受物质、环境的影响,更重要的是受社会因素和心理因素等方面的影响
知识管理和学习型组织
知识管理:包跨培养一种学习文化,在这种文化中组织成员能够系统地收集知识
并与其他组织成员共享,以取得更好的绩效
质量管理(高度关注顾客、坚持持续改进、关注过程、改进组织各项工作的质量、
精确测量、向雇员授权)
第三章组织文化与环境:约束力量
一、管理者:万能的还是象征性的
(一)管理万能论
–管理者对组织的成败负有直接责任
→关注处于组织最低层次的管理
(一)泰罗(科学管理之父)的四条管理原则
1.对工人工作的每一个要素开发出一种科学方法,用以代替老的经验方法
2.科学地挑选工人,并对他们进行培训、教育,使之成长
3.与工人们衷心地合作,以保证一切工作都按已形成的科学原则去办
4.管理当局与工人在工作和职责的划分上几乎是相等的,管理当局把自己比工人更胜任的各种工作都承揽下来
将工作转移到劳动力廉价的国家)
道德
处理道德困境的过程:1.道德困境是什么?
2.会受到影响的利益相关群体是谁?
3.决策的重要的个人因素、组织因素和外部因素是什么?
4.可能的选择方案是什么?
5.制定决策并依此行动。
劳动力多元化
创业精神(主题:对机会的追求、创新、增长)
在电子企业领域中进行管理
电子企业增强型→电子企业使能型→完全的电子企业组织
开放系统(动态地与它所处的环境发生相互作用)
封闭系统(不与动态地与它所处的环境发生相互作用,不受环境的影响)
系统具有整体性、目的性、相关性、动态性
管理者应将组织看作一个整体的系统
协调组织内的各个不同部门的活动
组织内某一部分的决定和行动,会影响到其它部分。确保各部门能有良好的互动
确认并了解外在影响因素
七、权变理论(因为组织不同,面对的情景不同,所以可能要求不同的管理方式)
组织规模--规模越大越难协调
任务技术的例行程度--例常性技术与客户定制化技术需要不同的管理手段
环境的不确定性--政治、技术、社会、经济等的变化带来的不确定性
个体差异--人的因素
八、当前的趋势和问题
全球化(与来自不同文化的人一起工作;处理反资本主义的情绪
→关注全部管理者的活动
(一)法约尔的14条管理原则
1工作分工:专业化通过使雇员的工作更有效率,从而提高了工作的产出
2职权:管理者必须有命令下级的权力,职权赋予管理者的就是这种权力。但是,凡行使职权的地方,都应当建立责任
3纪律:雇员必须遵守和尊重统治组织的规则
4统一指挥:每一个雇员应当只接受来自一位上司的命令
–哪种领导方式更为适宜
•控制-是允许雇员控制自己的行为还是施加外部控制
–绩效评价中应强调哪些标准
三、当今管理者面临的组织文化问题
(一)创建道德的文化
(二)创建创新的文化(特点:挑战与参与、自由、信任和开发、计划时间、幽默、
冲突解决、讨论、冒险)
(三)创建回应顾客的文化(特征:员工本身的类型、低正规化、授权的广泛使用、良好的倾听技能、角色清晰、员工尽职尽责以满足顾客的需求)
–
二、组织文化
(一)什么是组织文化
组织成员共有的价值观、行为准则、传统习俗和做事的方式。很大程度上决定了组织成员的行为方式,代表了组织成员所持有的共同观念。
可以用七个围度准确表述组织文化的精髓
组织的个性通常通过其中的一个文化维度塑造
(二)强文化和弱文化
–在强文化中,基本价值观被强烈拥有并广泛共享
–强文化比弱文化对雇员的影响更大
缺陷:管理原则过于僵硬;缺少对环境、技术和人三者之间制约关系的考虑而忽略了数学工具
(二)马克思韦伯的官僚行政组织(一种理想的组织形式)
依据劳动分工原则,具有以下特征:
•劳动分工
•清楚定义的层次
•详细的规则和规章制度
•非个人的关系
贡献:促进组织日常活动的效率,消除员工和管理者的主观判断,强调位置而不是人
缺陷:激励前提简单化,只考虑金钱是工作的唯一动机;将工人看作机器一部分;排除了高层管理者处理更广泛外部事务的机会
(二)吉尔布雷斯夫妇的动作分类体系
(使用照片来研究身体与四肢动作;显微定时器;
归纳出17种手部基本动作的分类体系)
(三)甘特与甘特图(奖励工资制、甘特图)
三、一般行政管理理论:描述了管理者做什么以及什么构成了良好的管理实践
(四)精神境界和组织文化(文化特点:意义明确的目的、关注个体发展、信任与开放、给员工授权、容忍员工表达自己)
四、环境
(一)外部环境的定义:能够对组织绩效造成潜在影响的外部力量和机构
1.具体环境-包括那些对管理者的决策和行动产生直接影响并与组织目标直接相关的要素
要素:顾客–消费或使用组织产出的人
供应商-供应原材料和设备以及财政和劳动投入
发感谢信;从事外部委员会的工作;从事其他有外部人员参加的活动
信息传递
(涉及接受、收集和传播信息
监听者
寻求和获取各种内部和外部的信息,以便透彻地理解组织和环境
阅读期刊和报告;与有关人员保持私人接触
传播者
将从外部人员和下级那里获取的信息传递给组织的其他成员
举行信息交流会;用打电话的方式转达信息
发言人
向外界发布组织的计划、政策、行动、结果等
顾客导向
多样化员工队伍
工作日长度没有限制
横向的和网络化的关系
在任何地点、任何时间
第二章管理的昨天和今天
一、管理的历史背景
(一)亚当斯密《国富论》:主张组织和社会将从劳动分工或工作专业化中得到经济利益
经济人观点
(二)工业革命:机械力代替人力;大型组织需要正式化的管理——体现管理自然属性
二、科学管理:应用科学方法确定从事工作的“最佳方式”
缺陷:有限的组织是灵活性和缓慢的决策;忽视了人和人际关系的重要性;权利的累积导致独裁管理;规划可能成为目的;一旦建立行政组织体系就很难消除
四、管理的定量方法(采用定量技术来改进决策制定:运筹学/管理科学)
–采用定量技术改进决策制定
•统计的运用
•最优化模型
•信息模型
•管理行为的计算机模拟
–线性规划-改进资源的分配决策
梅奥的人际关系理论:
1.主要内容:工人是社会人不是经济人;企业中存在着非正式组织;新型的领导能力在于提高职工的满足程度以提高生产率
2.评价:贡献:强调社会和心理过程将影响工作绩效
缺陷:忽视了工人理性和正式组织对生产率的贡献,后来的研究结论反映了“满足的工人总是更具生产性”的原则过于简单
六、系统观点
系统:由相互作用、相互依存的若干组成部分结合而成的具有特定功能的有机整体
召开董事会;向媒体发布信息
决策制定
(做出抉择的活动)
企业家
寻求组织和环境中的机会,制定“改进方案”以发起变革
组织战略制定和检查会议,以开发新项目
混乱驾驭者
当组织面临重大的、意外的混乱时,负责采取纠正行动
组织应对混乱和危机的战略制定和检查会议
资源分配者
负责分配组织的各种资源——制定和批准所有有关的组织决策
特征:明确的目的、人员、精细的结构
传统组织
新型组织
稳定的
缺乏灵活性的
关注职位
根据职位定义工作
个人导向
永久性职位
命令导向
有管理者作决策
规则导向
相对均质的员工队伍
工作日从上午9点到下午5点
等级关系
在上班时间利用组织设施从事工作
动态的
灵活的
关注技能
根据任务定义工作
团队导向
临时性职位
参与导向
雇员参与决策制定
–故事-讲述重大的事件或重要的人物
–仪式-重复性的活动
–有形信条–创造组织个性的本质
–语言-标识一种文化中的成员
(六)文化对管理者的影响
建立适当的管理行为
–制约涉及所有管理职能的决策选择
•计划-计划应包含的风险度
–环境扫描必要的程度
•组织-雇员在工作中应有的自主权程度
–各部门间的相互联系程度
•领导-关心工作满意度的程度
11公平:管理者应当和蔼和公平地对待下属
12人员的稳定:管理当局应当提供有规则的人事计划,并保证有合适的人选接替职位的空缺
13首创精神:允许雇员发起和实施计划将会调动他们的极大热情
14团结精神:鼓励团队精神将会在组织中建立起和谐与团结
贡献:(从组织整体出发)认为管理作为一个专业可以被培训和开发;强调高层管理者的更广泛的政策层面;提供普遍的管理原则和管理理论框架
5统一方向:组织应当具有单一的行动计划指导管理者和工人
6个人利益服从整体利益:任何雇员个人或雇员群体的利益不应置于组织的整体利益之上
7报酬:对工人提供的服务必须付给公平的工资
8集中:集中是指下级参与决策制定的程度
9等级链:从最高层管理到最低层管理的直线职权是一个等级链
10秩序:人员和物料应当在恰当的时间处在恰当的位置上
资源利用(低浪费)
目标达成(高达成)
关注方式、过程“正确地做事”
关注结果“做正确的事”
四、管理者做什么
(一)管理职能
计划:定义目标,制定战略以获取目标,以及制定计划和协调活动的过程
组织:决定需要做什么,怎么做,谁去做
领导:同别人一起或者通过别人去完成组织目标的过程
控制:监控活动以确保它们按计划完成
(二)管理角色(亨利明茨伯格)
高层管理者:制定广泛的组织决策、为整个组织制定计划和目标
(执行副总裁、总裁、管理懂事、首席运营官、首席执行官、董事会主席)
三、什么是管理
管理的定义:通过协调和监督他人的活动,有效率和有效果地完成工作
——协调性、有效性、目的性
(区分管理岗位和非管理岗位)
效率
效果
以尽可能少的投入获得尽可能多的产出
所从事的工作和活动有助于组织达到目标