山东大学2020—2021学年第1学期会计学《管理学概论》考试试卷(附标准答案)

山东大学2020-2021学年第1学期
《管理学概论》考试试卷（A卷）
考试范围：《管理学概论》；满分：100分；考试时间：120分钟院/系__________
注意事项：
1．答题前填写好自己的姓名、班级、考号等信息
一、名词解释（共4题，每题5分，共20分）
1．非程序化决策
2．职位设计
3．领导艺术
4．直接控制
二、简答题（共5题，每题8分，共40分）
1．根据变革的“风平浪静”观，组织变革有哪几个阶段？
2．减少变革阻力的方法有哪些？
3．什么是六西格玛管理？其具体做法如何？
4．什么是预算？
5．彼得·德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中指出，领导者需要在实践中反复训练，培养五方面的习惯，请对这五个方面的习惯进行具体阐述。

三、论述题（共2题，每题12分，共24分）
1．论述计划的编制过程。

2．选聘主管人员的两种途径各有什么优缺点？在实际工作中应如何运用？
【参考答案】
一、名词解释（共4题，每题5分，共20分）
1．非程序化决策又称一次性决策，是具有极大的偶然性和随机性、很少重复发生、结构不清、无先例可循，并且具有大量不确定因素的决策，例如新产品的开发、工厂的扩建、经营多角化等。

这种决策不是经常发生的，缺乏准确可靠的统计数据和资料，而且解决这类问题的经验也不足。

这种决策在很大程度上依赖于决策者的知识、经验、洞察力和逻辑思维能力。

2．职位设计就是将若干工作任务组合起来构成一个完整的职位。

现实中有些职位是常规性的、经常重复的，有些则是非常规性的。

有些职位要求广泛、多样的技能，另一些只要求范围狭窄的技能。

有些职位规定了非常严格的程序，另一些则具有相当的自由度。

总之，职位因任务组合的方式不同而各异，而这些不同的组合则形成了多种职位设计方案。

职位设计的演化过程：
①按照专业化分工的原则设计职位。

20世纪上半叶以前，职位设计是与劳动分工、工作专业化意义相同的，人们力求将组织中的工作设计得尽可能简单、单纯、易做。

②职位扩大化。

这是为了克服由于过度分工而导致的工作范围过于狭窄的弊端而提出的一种职位设计思想。

它主张通过把若干狭窄的活动合并为一项工作的方式来扩大工作的广度和范围。

③职位轮换。

职位轮换是让员工定期地从一项工作更换到另一项工作上去。

这样有利于促进员工技能的多样化，在一定程度上减少了工作的单调和枯燥的感觉。

有些企业在中低层的管理职位上进行定期或不定期的职位轮换，以更好地培养和激励管理人员。

④职位丰富化。

职位扩大化是指工作的横向扩展，职位丰富化则是指从纵向上充实和丰富工作内容，也即从增加员工对工作的自主性和责任心的角度，使其体验工作的内在意义、挑战性和成就感。

职位丰富化设计，就是要将部分管理权限下放给下级人员，使其在一定程度上自主决定工作的内容、方法和进度等。

⑤工作团队。

上述几种方式均是依据个人来进行职位设计的。

当职位设计是围绕群体而不是个人时，就形成了工作团队。

近年来，工作团队代表了一种日益盛行的职位设计方案，越来越多的组织采用这一方式来安排工作以期提高组织的竞争力。

工作团队有多种类型，自主管理工作团队便是其中最具代表性的一种。

这种团队享有相当大的自主权，除了安排工作进度、决定工作方法之外，团队甚至可以自主挑选成员、自主考评工作绩效以及决定对团队成员的奖惩。

3．领导艺术是实践中进行领导的诀窍和技巧，表现为富有创造性的各种领导方法。

管理者只有具备灵活运用各种领导理论和原则的能力与技巧，才能率领和引导人们克服前进道路上的障碍，顺利实现预定的目标。

毛泽东在《党委会的工作方法》一文中总结的l2条工作方法就是对领导艺术的一个很好的概括。

这l2条是：①党委书记要善于当“班长”；②要把问题摆到桌面上来；③互通情报；
④不懂得和不了解的东西要问下级，不要轻易表示赞成或反对；⑤学会“弹钢琴”；⑥要“抓紧”；⑦胸中有“数”；⑧安民告示；⑨精兵简政；⑩注意团结那些和自己意见不同的同志一道工作；⑪力戒骄傲；⑫划清两种界限。

此外，还有许多具体的行之有效的领导方法，如开调查会；解剖麻雀；抓两头带中间；三结合等等。

4．直接控制是指着眼于培养更好的主管人员，使他们能够熟练应用管理的概念、技术和原理，能以系统的观点来进行和改善他们的管理工作，从而防止出现因管理不善而造成的不良后果。

①直接控制的合理性是以四个较为可靠的假设为依据的：ａ．合格的主管人员所犯的错误较少；ｂ．管理工作的成效是可以计量的；ｃ．在计量管理工作的成效时，管理的概念、原理和方法是一些有用的判断标准；ｄ．管理基本原理的应用情况是可以评价的。

②进行直接控制的优点在于：ａ．在对个人委派任务时能有较大的准确性；ｂ．可以促使主管人员主动地采取纠正措施并使其更加有效；ｃ．可以获得良好的心理效果；ｄ．还可以提高主管人员的质量，减少偏差的发生，从而节约经费开支。

二、简答题（共5题，每题8分，共40分）
1．这种认识假定组织所在的环境是相对稳定的，变革只是对组织平衡状态的一种打破。

现状被打破以后，经过变革而建立起一种新的平衡状态。

按照这一观点，组织变革的过程可以看作有三个阶段：
（1）解冻阶段
解冻阶段就是要促使人们转变原有的观念和态度，消除形成这些观念和态度的原因或基础，让人们认识到变革的必要性，将阻碍变革的因素减至最少，鼓励人们接受新的观念并乐意接受变革。

（2）变革阶段
解冻一旦完成，就可以开始实施变革。

变革将引入新的信息、新的结构，人们开始从另外的角度来认识问题。

（3）重新冻结阶段
新的状态需要加以冻结，这样才能使变革的成果得以保持。

没有这一步骤，变革就有可能是短命的，旧的状态就有可能会恢复。

2．减少变革阻力的方法主要有：
（1）确保达成共同的变革愿景；
（2）沟通变革的目的和重要
（3）认识到变革的情绪影响；
（4）理解变革的各方面影响；
（5）沟通即将变革和不会变革的部分；
（6）树立理想的行为模式；
（7）提供有效的反馈、合理的报酬以及适当的结果；
（8）对阻力作出一致的反应；
（9）灵活、耐心和支持。

3．（1）六西格玛管理的含义
六西格玛管理的实质是对过程的持续改进，它是一种持续改进的方法论。

六西格玛管理活动体现了“只有能够衡量，才可以实施改进”的思想。

管理意味着通过有组织的努力去实现目标的活动或过程。

没有测量，就不能认识事物，就谈不上确立目标。

（2）六西格玛管理的具体做法
实现六西格玛目标的六步法。

六西格玛目标是通过对过程的持续改进来实现的。

六西格玛管理的持续改进体现为六个步骤的循环。

这六个步骤分别为：
①明确你所提供的产品或服务是什么；
②明确你的顾客是谁，他们的需要是什么；
③为了向顾客提供使他们满意的产品和服务，你需要什么；
④明确你的过程。

在这一步骤中，通常要借助于流程图将过程的现状描绘出来；
⑤纠正过程中的错误，杜绝无用功；
⑥对过程进行测量、分析、改进和控制，确保改进的持续进行。

4．预算是指用数字编制未来某个时期的计划，也就是用财务数字（例如在财务预算和投资预算中）或非财务数字（例如在生产预算中）来表明预期的结果。

预算一般被理解为各种机构在一定期间内的收支预计。

管理中的预算概念与这种习惯上的理解有所差异，它更多的是指计划的数量说明，而不仅仅是金额方面的反映。

5．彼得·德鲁克所说的领导者的五个习惯具体内容如下：
（1）善用时间。

有效的管理者知道他们的时间应当用在什么地方。

他们所能控制的时间非常有限，他们会有系统地工作，来善用这有限的时间。

（2）重视成果。

有效的管理者重视成果，他们并非为工作而工作。

他们不会一接到工作就一头钻进去，更不会一开头就探究工作的技术和手段，他们会首先自问：“人们期望我做出什么成果？”
（3）用人之长。

有效的管理者善于用人之长，包括自己的长处、上司的长处、同事和下属的长处。

他们还善于抓住有利的形势，做他们想做的事。

他们不会把工作建立在自己的短处上，也绝不会去做自己做不了的事。

（4）集中精力。

有效的管理者会集中于少数重要领域，按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序。

他们知道，重要的事要先做，不重要的事要放一放，否则就会一事无成。

（5）有效决策。

有效管理者必须善于作有效的决策。

他们知道有效的决策事关处事的条理和秩序，也就是如何按正确的次序采取正确的步骤。

他们知道一项有效的决策总是在“不同意见”的基础上的判断，而绝不会是“一致意见”的产物。

他们知道快速的决策多为错误的决
策，真正不可或缺的决策的数量并不多，但一定是根本性的决策。

他们需要的是正确的决策，而不是眼花缭乱的战术。

三、论述题（共2题，每题12分，共24分）
1．计划工作是指计划制定过程中的一系列活动的总和。

（1）计划工作（planning）包含定义组织的目标，制定全局战略以实现目标，以及开发一组广泛的相关计划以整合和协调组织的工作。

计划工作既关系到结果（做什么），也关系到手段（怎么做）。

①计划的目的：指出方向，减少变化冲击，尽可能减少浪费和冗余；制定标准以利于进行控制。

②计划和绩效的关系：a．正式计划通常与更高的利润、更高的资产报酬率及其他积极的财务成果相联系；b．高质量的计划过程和适当的实施过程比泛泛的计划更能实现较高的绩效；c．凡是正式计划能导致高绩效的情况，一般都是因为环境的原因。

（2）计划活动是一个由若干互相衔接的步骤所组成的连续的逻辑过程。

这一过程可以大致分为如下步骤：
①估量机会。

从一定意义上讲，估量机会是正式的计划活动开始之前所做的准备工作，其内容包括：初步考察未来可能出现的机会以及组织认识和把握机会的能力，根据自身的优势和劣势判断组织的竞争地位，明确进行计划的理由以及期望得到的结果，等等。

②确定目标。

在估量机会的基础上，计划活动的第一步就是要为组织确立目标。

目标要说明预期的成果，应当指明将要做的工作有哪些、重点应放在哪里、必须完成哪些任务，等等。

组织的总目标是所有计划的指南，各个领域的分目标和各个部门的目标必须反映总目标的要求，通过各领域、各层次目标的相互支持和协调，形成一个完整的目标系统。

③明确计划的前提条件。

计划的前提条件就是计划实施时预期的内外部环境条件。

由于未来环境的复杂性，要搞清楚其每一个细节是不现实的，也是不经济的。

因此，所要确定的计划前提必须限于关键性的、对计划的实施影响最大的那些因素。

为了使企业或组织的各个领域、各个部门的计划协调一致，各级、各类管理人员所依据的计划前提条件也必须是协调一致的。

④确定实现目标的备选方案。

一般来说，实现某一目标往往存在着多个可选择的方案。

管理人员应当努力找出实现目标的各种可能途径，必须牢记这样一句格言：如果看起来似乎只有一种行动方案，这一方案很可能就是错误的。

因为这容易使人们放弃去探索更好的方案。

但在实践中，通常的问题并不在于备选方案太少，而是我们所面临的选择常常太多。

这就要求主管人员通过初步的考察和计算，排除希望不大的那些方案，将备选方案的数目减少为最有成功希望的有限几个方案。

⑤评价备选方案。

在找出了各种备选方案并考察了它们各自的优缺点之后，计划的下一个步骤便是根据计划的前提条件和计划目标来分析和评价各种方案。

有的方案可能获利能力大，但投资大，回收期也长；有的方案虽获利小，但风险也小；而有的方案则更适合于企业长远目标的要求。

一般来说，．由于备选方案多，而且有大量的可变因素和限定条件，
评价备选方案的工作往往是非常复杂的，除了依靠管理者的经验和判断外，还常常需要借助于运筹学、数学方法和计算技术等各种手段来进行方案评价。

⑥选择方案。

这一步骤实际上意味着进行决策或决断。

管理人员或者依据自己的经验，或者通过对备选方案进行实验，或者对方案进行分析研究来做出选择。

⑦拟定派生计划。

在选定一个基本的计划方案后，还必须围绕基本计划来制定一系列支持计划来辅助基本计划的实施。

例如，某大企业在做出新建一个分厂的决策后，这个决策就成为制定一系列派生计划的前提，各种派生计划都要围绕它来进行，如人员的招聘和培训计划、材料和设备的采购计划、广告宣传计划、资金筹措计划，等等。

⑧用预算将计划数字化。

计划活动的最后一个步骤就是要将计划方案转化为预算，使之数字化。

预算是用数字形式表示的组织在未来某一确定期间内的计划，是计划的数量说明，是用数字形式对预期结果的一种表示。

这种结果可能是财务方面的，如收入、支出和资本预算等；也可以是非财务方面的，如材料、工时、产量等方面的预算。

预算是汇总各类计划的工具，同时也是衡量计划执行情况的重要标准，因此预算又常常被看成是一种重要的控制手段。

2．主管人员选聘是人员配备职能关键的一个步骤，对整个管理过程的进行，乃至整个组织的活动，都有极其重要和深远的影响。

因此，选聘公司的主管人员是公司人力资源管理中十分重要的活动。

同其他的招聘途径相同，选聘主管的两个途径分别为内部招聘制与外部招聘制。

（1）内部招聘制又称“内部提升制”，是指从组织内部提拔那些能够胜任的人员来充实组织中的空缺位置。

其优点是：
①能为员工发展和晋升提供平等的机会，有利于在组织中营造一个更加开放、更为宽松的环境。

②企业和被选人之间的信息是对称的，企业对被选人的工作态度、素质能力以及发展潜能等方面有比较准确的认识和把握，不会存在“道德风险”等问题。

③内部员工对企业文化有较高认可度。

现有员工对企业的历史、文化以及业务状况等非常了解，已融入企业文化之中，与企业具有共有的价值观与使命感，相互之间能充分了解和信任，员工的忠诚度较高。

④与外部招聘相比，现有的员工由于熟悉企业业务、管理方式以及企业文化，因此更容易接受指挥和领导，易于沟通和协调，易于贯彻执行方针决策，易于发挥组织效能。

⑤内部晋升的机制一旦形成，可以激励被提升者更加努力、提高工作效率；同时，也可以激励和鼓舞其他员工，提高他们的工作士气。

⑥内部选拔可以节约外部招聘昂贵的招聘成本（包括时间成本）和费用；另外，一般来说，内部候选人已经认可企业现有的薪酬体系，其工资待遇要求会更符合企业的现状。

其缺点是：
①内部提升会失去从外部获得更合适更优秀人才的机会。

②提升的数量有限，容易挫伤未被提升人员的积极性，而且还可能影响组织的内部团结。

③易造成“近亲繁殖”。

可能会出现“裙带关系”，滋生组织中的“小帮派”、“小团体”，削弱组织效能。

④除非有很好的发展/培训计划，内部晋升者不会在短期内达到对他们预期的要求，内部发展计划的成本比直接雇佣外部适合需要的人才要高。

且内部晋升引起的联动变化，会由于多个被提升人员短期内可能不能很好地胜任工作，影响到组织整体的工作效率和绩效。

（2）外部招聘是指从组织外部得到尤其是那些起关键作用的主管人员，其优点是：
①外部招聘是一种有效的与外部信息交流的方式，企业可借此树立良好的外部形象。

②新员工的加入，会给企业带来不同的价值观和新观点、新思想和新方法，有利于企业经营管理和技术创新，防止僵化。

③根据“鲶鱼效应”，外聘人才的进入给内部员工带来无形的压力，造成危机感，可激发他们的斗志和潜能；另外，通过相互学习有利于共同进步。

④外部招聘可以缓解内部竞争者之间的紧张关系。

由于空缺职位有限，企业内可能有几个候选人，他们之间的不良竞争可能导致勾心斗角、相互拆台等问题发生；一旦某员工被提升，其他候选人可能会出现不满情绪，消极懈怠，不服管理。

外部招聘可以使内部竞争者得到某种心理平衡，避免组织内部成员间的不团结。

⑤外部招聘的人才来源广，挑选余地大，能招聘到许多优秀人才，尤其是一些较为稀缺的复合型人才，这样还可以节省内部培养和业务培训的费用。

其缺点为：
①由于信息不对称，往往造成筛选难度大，成本高，容易被应聘者的表面现象（如学历、资历等）所蒙蔽，而无法清楚了解其真实能力。

②外聘员工需要花费较长时间来进行培训和定位，对组织的了解需要一个过程，可能会影响组织的整体绩效。

③外部招聘可能费时费力。

与内部招聘相比，无论是引进高层人才还是中低层人才，都需要相当高的招聘费用。

④“外聘人员”有可能出现“水土不服”的现象，无法接受企业文化。

⑤招聘企业可能成为外聘员工的“培训基地”、“中转站”。

⑥若组织内部有胜任的人未被选用，而从外部招聘会使他感到不公平，容易产生与外聘者不合作的态度。

（3）选择人才招聘渠道需要考虑的因素
①企业经营战略。

当企业处在发展阶段，根据未来发展战略和业务拓展要求，需要大批量人才，此时内部选聘已不能满足需求，应采取外部招聘的方式获得人才。

若企业采取的是维持战略，出现空缺职位时，从外部招聘可能会增加较多的人工成本，而内部又有较合适的人选，此时可采用内部选聘。

②企业现有人力资源状况。

当空缺职位比较重要，现有人员中没有合适人选，且无可以培养的对象，或者有培养对象但培养所需成本较高时，可从外部招聘。

若现有人员中有可培养的对象，且培养的成本不高，则可内部选聘填补空缺。

③招聘的目的。

若招聘的目的不仅仅是为了找到较合适的人来填补空缺，更重要的是出于管理考虑，通过招聘增加新鲜血液，带来新思想、新观点，激发现有员工队伍的活力，为老员工带来新的竞争，来达到提高员工积极性，转变经营观念和工作方式，改变工作态度和行为等目的，则可采用外部招聘方式。

④人工成本。

当空缺职位是高级职位时，外聘可能要价很高。

在这种情况下，若企业从长远发展角度以及外聘人员的贡献与作用来看，还是外聘较好；但若企业规模较小，短期内担负不起较高人力成本，则适宜从内部考虑。

⑤企业的用人风格。

企业领导的用人风格对企业招聘渠道的选择起决定作用。

有些企业领导人喜欢从外部引进，而有的企业领导人则对内部培养感兴趣。

⑥企业所处的外部环境。

包括人才市场建立与完善状况、行业薪资水平、就业政策与保障法规、区域人才供给状况、人才信用状况等。

这些环境因素决定了企业能否从外部招聘到合适的人选。

若企业所处区域的人才市场发达、政策与法规健全、有充足的人才供给、人才信用良好等，在不考虑其他因素的情况下，外部招聘不仅能获得理想人选，而且方便快捷。

若企业外部环境与上述相反，则宜采用内部选拔培养，这样既可节约招聘成本，又可避免招聘风险。

（4）选聘主管时必须遵循的原则
①公开竞争原则。

组织越是想获得高质量的主管人员，提高自己的管理水平，越应在选拔和招聘未来主管人员的过程中鼓励公开竞争。

②用人所长原则。

主管人员的选聘过程中，要根据职务要求，知人善任，扬长避短，为组织选择最合适的人员。

③条件适当原则。

即决定选聘的依据和条件一定要切实根据组织的目标和这一目标对人员配备职能的要求，根据所需配备人员的职位性质，根据该职位对候选人的要求等来客观地设计。

④注意潜能原则。

不仅要考察候选人在现有职位中表现的才能高低，更重要的是要考察其有无胜任更高一级工作的潜能，这样才既能够避免“提过头”的危险，又不至于浪费人才。

总之，外部引进和内部培养各有千秋，不能简单谈论某种方式优于另一方式。

要从企业自身情况出发，系统分析人才市场状况、相关人才政策与法规、行业人才状况和薪资水平等外部环境，再结合企业自身经营战略和管理风格，以及现有人力资源状况，综合考虑外部招聘和内部选拔的优缺点，选择适合企业自身状况的、特定时期和特定条件下的不同职位的招聘渠道和方式，不能固化于某种单一模式。