谈电力施工企业的项目成本控制

谈电力施工企业的项目成本控制
随着社会主义市场经济的发展，基本建设的飞速发展，电力建设也在快速发展。

电力施工企业要想在日趋激烈的市场竞争中求生存，就必须要有足够的市场竞争力。

如何降低工程成本，如何在合理的工程造价基础上争取更大的利润，使电力企业的利润控制在一个相对稳定的范围内，已成为当前电力施工企业的一个重要课题。

一、确定目标成本，进行成本控制
目标成本的管理主要包括确定目标成本和进行成本预测，参与经营决策、编制成本计划，建立责任成本中心、实行成本归口管理等内容。

采取纠正错误的措施，使各项具体的和全部的生产耗费控制在原来规定范围内，确保规定的目标成本。

一是建立责任成本中心、加强业绩考核。

建立责任成本中心，是工程成本控制行之有效的经验。

按照不同的成本要将目标成本进行细分，分解落实到每个阶段，纵向分解到各施工班组，横向分解到项目部领导、职能部门，建立纵向到底，横向到边的目标责任制体系，形成全员、全方位、全过程的项目成本管理格局。

严格考核、奖罚分明。

二是确定目标成本、进行成本预测。

施工预算是项目成本目标。

工程中标后，应及时组织有关人员对项目进行评估。

施工预算成本总额应控制在责任目标成本范围之内，并留有余地。

并应确定目标利润，施工预算与投标预算进行对比，其差额实际就是计划施工盈利。

还要编制施
工管理费支出预算，严格控制分包费用，避免效益流失，项目预算员要协助项目经理审核和控制分包单位的预算，避免“低进高出” ，保证项目获得预期效益。

二、施工过程中的成本控制
1、加强企业内部管理
工程项目开工时,认真做好图纸会审工作；确保工程质量又能降低资源消耗,增加工程造价等方面考虑,积极提出修改意见；对施工组织设计进行细化优化,选择适合的施工机具,满足施工的同时又具经济性；合理调度周转材料,精心布置现场施工图；编制出技术上先进,工艺上合理,组织上精干的施工方案；项目部要严格按照合同条款抓质量、安全、进度,施工现场技术管理人员责任到人；按时编制进度计划和进度款报表；及时出具工程变更联系单并请监理、甲方签证；由于不可抗力影响,导致工程停工应及时进行工期签证；由于开发商原因造成工期延误及损失,应及时办理书面签证手续。

加强内部管理是成本预算执行过程中管理的重要环节之一。

2、施工材料和机械使用成本的控制
在项目施工过程中,材料成本和机械设备使用占整个工程成本的60%左右,有较大的节约潜力。

往往在其他成本出现亏损时,要靠材料
的节约来弥补。

因此,建立完善的采购和收发料制度十分必要,一般在不影响正常施工的前提下,减少材料储存量,可与供货商签订施工现场设供货商库房,现用现领,项目部不设专门的库房,保证现场零库存,以加速资金周转。

材料采购应采用集中招标,在保证质量的前提下,公开招标、集中采购、择优选定供货商的办法。

这样做,既有利于保证质量,又有利于杜绝暗箱操作和腐败现象。

同时,要加强现场管理,并严格收发料制度,进场要认真点验、保质保量,发料要严格按照计划发放,做到账物相符,台帐清楚,相互监督,相互制约。

对周转材料,应按照固定资产的管理办法进行,由经营部门根据周转材料的价格和使用期限,计算出周转材料的月度使用价格,物资管理部门对周转材料按照工程所需进行调动,财务部门根据物资部门的调动记录,将周转材料的费用分摊到各个项目中。

对余料坚持回收、废物再利用,这也是材料成本不可忽视的最终环节。

物资设备管理部门要根据工程质量、进度和设备能力的要求,合理地配备机械,外租机械设备,并合理安排机械设备的进、退场时间,合理调度和充分利用,提高利用率。

自备小型机具,也要合理使用,减少机具闲置。

对于机械设备应建立日常定期保养和检修制度,确保机械设备的完好,杜绝机械事故的发生,努力降低机械使用成本。

3、人工费的控制。

在企业与业主的合同签订后，应根据工程特点和施工范围确定劳务队伍。

劳务分包队伍一般应通过招投标方式确定。

一般情况下，应按定额工日单价或平方米方式一次包死，尽量不
留活口，以便管理。

在施工过程中，就必须严格的按合同核定劳务分包费用，严格控制支出。

并每月预结一次，发现超支现象应及时分析原因。

同时，在施工过程中，要加强预控管理，防止合同外用工现象的发生。

4、工期成本的控制
加快工程项目施工进度，缩短工期早日竣工投产，可早发挥投资效益。

但是，在规定的工程造价内，做到按规定的工期提前完成工程项目是一项复杂的工作，必须从技术、管理和经济等各个方面综合采取措施，使之协同动作，才能达到既缩短工期又减少成本费用支出的目的。

否则，盲目地缩短工期，加快施工进度，会增加更多的人力、物力和财力的支出，加大工程项目造价，提高工程项目的成本。

通常，加快施工进度，缩短工期需要投入更多的人力、资金和机械设备，从而导致工程项目直接成本的增加；工期延长导致了工程项目间接成本的增加。

因此，合理工期的确定必须考虑直接成本和间接成本的支出。

在实际工作中，项目开工前，必须结合项目的具体情况和资源供给的可能性，采用先进合理的施工技术、施工工艺、采取各种技术组织措施，以优化配置施工生产的诸要素，达到既缩短工期，又不提高成本的目的: 项目施工过程中，及时准确地进行经济核算，充分利用现代管理技术（如网络计划技术）对施工过程进行实时的控
制，同时采取各种措施调动广大职工的劳动积极性和主动性，做到人尽其才、物尽其用，保证工期目标的实现。

5、加强安全管理，尽可能避免事故损失。

近年来，安全事故发生频繁，尤其是作为安全事故高发行业的电力施工企业，安全事故造成的人员以及财产损失一般都较为严重，一旦发生将使成本及剧增加，还会影响企业的长远发展。

所以，企业对于安全生产的每一项工作，都必须严格按照程序进行。

开工前进行安全技术检测，环境合理度检查。

施工过程中进行安全文明检查，安排专人负责整个工期的安全施工。

6、在项目施工过程中其他方面的控制与管理
在项目施工过程中,强化经济观念,节约现场管理费用,精简管理机构,提高工作质量和效率。

强化索赔意识,抓好索赔工作,找准索赔的切入点,抓住在规定时
间限度内提高索赔的详细额外费用计算清单和资料,据理力争,提高索赔效果。

因此,索赔也是相对降低成本的措施之一。

三、竣工结算的成本控制
开展经济活动分析竣工验收是竣工结算的基础,只有完成了工
程的验收,竣工结算才是一个完整的结算,建设单位才会拨付工程款,但很多施工项目经常是工程完工,竣工资料完不成,以致于使许多工程若干年后都没有结算,制约了施工企业的发展。

因此工程完工后应尽快编制工程竣工文档,履行验收手续,也是成本控制的重要内容。

工程价款结算是考核经济效益的重要指标,也是检验项目成本
过程控制的标准,工程竣工后应尽快结算,与建设单位办理结算手续,尽早结回工程款,这样有利于偿还债务,也有利于资金的回笼,减低内部运营成本,从而避免经营风险,获得相应利润,达到良好的经济效益,这才是我们搞项目成本过程控制的目的。

否则,工程完工了,已经没有收人了,只有成本支出,容易加大成本亏损。

实现了对工程项目过程成本的了解,并没有达到控制的目的,这就要求我们开展经济活动分析,从报表上的预算收人、实际成本人手,对人工费控制、材料消耗的数量和价格、机械费开支及其他费用进行对比,找出管理上的存在的漏洞,完善制度。

并对管理人员在成本核算中所做的工作进行考核,考核结果与其收人挂钩,真正实行过程控制。

只有抓住了成本控制，加强工程项目成本管理，电建企业才能获取最大利润，实现企业自身的良性循环，才能在日益激烈的市场竞争中立于不败之地。