企业绩效管理的探索与实践
推进企业绩效考核科学操作的实践和思考
推进企业绩效考核科学操作的实践和思考莫利平广西吉泰投资有限公司【摘要】成功的绩效考核有利于调动员工的工作积极性，推动企业科学发展、跨越发展。
本文基于广西吉泰投资有限公司的实践，认为成功的绩效考核必须要达到科学性与可操作性的统一，重点做到“三突出两注重”，即突出工作实绩考核、突出任职能力考核、突出创先争优考核、注重简化考核程序、注重运用考核结果。
【关键词】企业绩效考核科学性可操作性一、推进企业绩效考核的探索与实践１．突出工作实绩考核。
把“实绩”放在绩效考核的首要位置，考核内容包括年度目标任务、岗位职责和领导交办的其他工作任务。
为便于考核，我们分解制定了全年的Ｋ。
Ｉ指标，并将日常工作建立台帐，如：建立了周工作总结计划与限时办结台账，建立了作重点、难点和亮点工作台账，建立了跟踪督办工作台账。
Ｋ。
Ｉ指标和日常工作台帐为考核提供了科学的依据。
实绩考核占总分的６０％。
２．突出任职能力考核。
把考核与任职资格紧密结合，通过考核帮助员工提高发展的能力，夯实扩大业绩基础。
我们细化了任职能力考核的标准，其中：部门负责人年度任职能力主要考核领导能力、沟通能力、决策能力、员工培养意识、计划能力、诚信、工作责任心、公司归属感等内容；员工年度任职能力主要考核专业技能、工作责任心、解决问题能力、工作积极性、公司归属感、沟通能力、诚信、创新能力等内容。
任职能力考核占总分的２０％。
３．突出创先争优考核。
开展创先争优活动是党中央做出的重大决策，非常符合企业的实际，有利于推动项目又好又快建设。
为此，我们在公司全面开展了创先争优活动，要求人人参与，并将活动开展情况纳入绩效考核，考核比重占年度绩效考核总分的２０％。
４．注重简化考核程序。
为避免绩效考核过于复杂和频繁，员工看不懂，难接受，以至于疲于应付，导致考核流于形式，我们在考核中注重化繁为简易操作。
我们将考核周期由原来的季度调整为半年和年度相结合。
其中：绩效考核周期为半年，与集团的半年检查相合；任职能力考核和创先争优活动考核周期为年度，也与集团的年度评先相结合。
绩效管理在国有企业的运用与思考
围 绕 企 业 发 展 战 略 目标 ． 积极 探 索 绩 效 考 评 与 战略 规划 相 结 合的有效途径 ． 以考 核促 进 战 略 目标 的实 现 。 为稳 步 推 进集
团 公 司 技 改 扩 能 项 目建 设 ．确 保 到 ２ １ ０ ０年 实 现 原 煤 产 量 １５ ６ ０万 吨 的 奋 斗 目标 ．及 时 将 矿 井 扩 能 技 改 工 作 纳 入 集 团 公 司 绩 效 考 核 ． 化 了 生 产 矿 井 、 业 化 公 司 及 机 关 部 门 的 强 专 职 责 ， 过 严 格 评 价 考 核 ． 绩 效 管 理 起 到 正 向 的激 励 和 制 通 使
管 理 荟
萃
詈
绩效 管理 在 国有企 业 的运 用与 思考
邢 建 军
价 指 标 、 准 ． 核 指 标 脱 离 岗 位 职 责 、 作 任 务 ， 效 考 核 标 考 工 绩 不现实 。 未形 成 有 效 的 沟 通 、 馈 机 制 等 ， 得 企业 考 核 达 不 反 使
到 预 期 的 目标 和 效 果
约 作 用 ． 升 了各 单 位 和 机 关 各 部 门 的 自主 管 理 水 平 为 推 提 进 煤 炭 产 品 结 构 调 整 ． 障 精 煤 产 量 的持 续 提 升 ． 高 企 业 保 提
更 多 的产 出 和 财 富 。 在 ， 多 企 业 已经 建 立 绩 效 管 理 制度 ． 现 很
管 理 全 过程 通 过 制 定 一 系 列 考 评 制 度 和政 策 ． 效 评 价 与 绩 考 核 工 作 由浅 人 深 、 点 到 面 ． 步 完 善 ， 立 起 绩 效 考 评 与 从 逐 建 企 业 发 展 战 略相 结 合 、 期 考 评 与 动 态 考 评 相 结 合 、 效 考 定 绩
对新形势下煤矿企业绩效管理的现状分析及对策探究
对新形势下煤矿企业绩效管理的现状分析及对策探究随着经济社会的快速发展，各行各业都在朝着高效、智能化方向发展，而煤矿行业作为一种传统的能源行业，也在不断探索新的发展方向，实现企业的可持续发展。
面对新时代的要求和挑战，如何进行有效的绩效管理已成为煤矿企业发展中不可忽视的问题。
本文将从企业绩效管理的现状出发，分析新形势下煤矿企业绩效管理的难点与挑战，并探究解决的对策和方法。
一、新形势下煤矿企业绩效管理的现状分析1.多指标并存，绩效指标难以衡量煤矿行业的特殊性决定了其面临着非常复杂的行业环境以及多重利益主体的影响。
绩效指标不仅仅必须关注企业的经济效益，还应该关注企业的社会效益、环境效益和员工的绩效。
然而，由于这些指标之间存在着相互交织和影响的关系，难以通过简单的量化手段进行衡量，给企业的绩效管理带来了巨大的挑战。
2.管理模式滞后，数字化程度低下京沪地区等经济发达地区以及国外煤矿企业已经实现了数字化管理和智能化决策，这大大提高了企业绩效管理的效率和精准度。
但国内多数煤矿企业的管理模式还是停留在传统的经验主义阶段，数字化程度低下，对于数据的收集和利用价值不太清晰。
这样就很难实现准确的绩效指标判断和预测，导致企业绩效管理的误差率较大。
3.员工参与程度低，绩效管理无法落实煤矿企业毕竟是一种传统的大型企业形态，大多数员工的思想观念仍停留在传统的工作定位上。
这就造成员工的积极性不高，管理者和员工之间的信任关系较弱，导致绩效管理的制定难以实施。
员工参与程度低也导致了对于绩效管理的理解不足和效果不佳，陷入了“纸上谈兵”的怪圈。
4.缺乏全局化决策方案，绩效管理缺乏长远发展思路由于煤矿企业面临的环境和市场变化较大，如果只是局部推进绩效管理，很容易被变化的市场、环境而折断。
再加上缺乏长远发展的思路，企业的绩效管理无法驱动企业做出正确的战略决定，最终也无法实现企业的可持续发展。
二、应对新形势下煤矿企业绩效管理的对策和方法1.提高数字化程度，增加数据分析的能力数字化管理成为煤矿企业进行绩效管理的必要方式，只有通过信息化手段提高数字化程度，才能及时掌握企业的数据信息，提高数据分析的能力。
T供电公司全员绩效管理实践与探索
T供电公司全员绩效管理实践与探索新一轮电力改革相关政策的出台必将会造成供电企业核心地位下降，供电企业生产方式、盈利模式也将会发生巨大改变。
这就迫使供电企业必须开展精细化管理，尤其在人力资源管理方面不断创新与实践，以使用新形势、新发展需求。
绩效管理作为人力资源管理的主干专业，对提升企业竞争力具有巨大的推动作用。
一、绩效管理的概念和作用一般情况下，人体内蕴藏着巨大潜力，没有刺激，这种潜能就不会淋漓尽致地发挥到极限。
如：一个人平时跳过一条水沟时很吃力，如果遇见几条龇牙咧嘴的狼狗在他身后穷追不舍，就会一跃而过。
这说明，谁能够把身边人员的潜力充分挖掘出来，谁就会收获一笔意想不到的“财富”。
人的潜力极限需要刺激，而最长效、管用的刺激手段，莫过于建立健全适应企业的绩效管理机制。
现实中，很多人对绩效管理存在一定误解，认为绩效管理只是单纯的考核评价，往往忽略了绩效管理的本质。
所谓绩效管理，就是制定、评价及改进员工在本职工作岗位上的工作行为及工作成果的管理过程。
而绩效考核仅仅是指将战略转化成一整套可执行的绩效衡量标准与体系，并对照绩效标准，采用科学的考核方法，评定员工的工作目标完成情况、员工的工作职责履行程度、员工的发展情况等等。
绩效管理是一个完整的管理过程，侧重于信息沟通和绩效提高，强调事先沟通与承诺，并伴随着管理活动的全过程；绩效考核只是绩效管理过程中得局部环节和手段，侧重于判断和评估，强调事后评价。
二、T公司绩效管理实践研究T供电公司注重绩效管理机制建设与企业管理的衔接，并将绩效管理作为提升企业人力资源管理水平的重要手段。
通过充分发挥绩效管理全过程管理效能，利用绩效管理信息系统，使企业战略目标通过层层分解清晰地展现出来，明确了各层级的目标、责任人、工作任务的关联关系、完成情况，及时了解跟踪战略目标在各个部门的完成情况，随时监控目标的执行情况，发现偏差及时纠正。
贯通绩效管理与专业管理、教育培训、薪酬激励、能力提升等各个模块之间的联系。
卓越绩效管理体系实践与探索
卓越绩效管理体系实践与探索(启程智业 http//)已经建立了质量、环境、职业健康安全管理体系（或者只有单一体系）的组织，随着企业的发展如何融合其它管理体系和方法（诸如内控体系、食品安全管理体系、信息安全体系以及精益生产、六西格玛、可靠性设计等方法），系统的管理组织，取得卓越的经营成果，是摆在每个经营者面前的严峻课题。
本文通过某联通公司导入卓越绩效模式，建立全业务经营管理体系（卓越绩效管理体系）的实践探索，提出了一套电信运营商实施重组后的企业管理模式，对追求卓越，试图建立一体化管理体系的组织是一种借鉴。
1.梳理战略，明确战略目标对于进入到全球经济框架下的组织而言：“只有战略没有策略、胜利遥遥无期，只有策略、没有战略失败就在眼前。
”为此面对复杂多变的内外部环境，及时进行战略调整和重新定位是组织成功所必需的。
电信行业重组为三大运营商后，都面临着文化、人员、资源、技术、流程、市场、产品、服务等的融合，谁能快速的完成整合、有效运行，谁就能取得市场上的竞争优势。
1.1战略分析2009年底我们进入联通集团一个副省级公司，开始了管理整合的实践探索。
首先我们进行公司战略梳理，收集了影响公司发展的九个方面关键因素（如：顾客和市场需求、竞争环境、资源状况、品牌能力、经济、社会、道德和法律法规的潜在风险、影响产品、服务及运营方式的创新和变化、可持续发展要求等），运用SWOT(优势、弱势、机会和挑战)、KSF（关键成功因素）、CBI（主要障碍性因素）等战略工具，进行了系统分析，确定了战略定位和战略时间表。
中国电信业——进入“三足鼎立”的全业务时代国内电信行业环境扫描业务生命周期分析固话业务3G 与处于其他生命周期的产继续巩固市场按照“内容加快发展，尽快进入衰退成熟成长导入阶段无线市话等2G 移动业务宽带业务业务；融合业务；信息化业务；创新型业务代表产品品捆绑，延缓衰退地位，与处于其他生命周期的产品捆绑，延长收获期+应用+接入+服务”的模式强力发展以宽带为代表的战略型业务，全面实现跨越式发展成长阶段管理重点收入XXL 联通SWOT 分析1111、固话业务保有率下降，移动替代固话进一步加速，不断增加的新业务对传统固话业务的分流越来越严重；2、三网融合进程加快，电力，广电以及MSN 等经营商成为新的竞争对手，电信市场竞争将更加激烈；3、重组后的沈阳电信市场的竞争将日益激烈；4、消费者的维权意识增强，价格敏感度增强，需求变化加快；5、传统的经营模式、业务种类、服务方式、营销手段等已不适应信息化丰富多彩的需求；6、企业转型对现有的基础资源和人员能力、人才结构、经营管理提出了更高的要求和挑战；7、企业重组将带来企业文化融合、组织架构调整等不确定性因素；8、国资委开始推行EVA 考核，公司的经营压力进一步加大。
电力企业绩效管理探索和实践
、
绩 效 管 理 的 内涵
绩效管理 的过程是一个 循环 的过程 ， 主要 有 四个程 序 ： 绩
效计划 、 绩 效辅导 、 绩 效考 核 、 绩效反馈 。绩 效管理的基础程 序 就是制定绩效计 划 ， 如 果没 有制 定 科学 合理 的计 划 就不 能进 行 有效 的绩效管理 。绩效 管理 的一个重要程序就 是绩 效辅导 ， 如 果没有将这个工作 做好 ， 就无法落实绩效 管理工作 。绩效 管 理的核心程 序就 是绩 效 考核 ， 如 果 没有 合理 的 处理 好这 项 工
为建立 与现代企 业制 度 相适 应 的 、 科学 规 范 的企业 管 理 体系 ， 客观 、 公正 、 准确地 评价员 工 的工 作业绩 和工作态 度 ， 帮 助员工进行 工作 改善 ， 提 高工作 业绩 ， 最终 实现 企业与 员工 共
同发展 的 目的 ， 电力 企业 从 ２ ０ ０ ７年开 始全 面 推行 绩 效 管理 。
的差异 性束之高 阁 ， 出现“ 一表考 天下 ” 的情况 。 （ ４ ） 考核标准与方法较 为单 一 ， 未 能充 分体现高层 管理 人
员 和一 般管理人 员 、 专业 技术 人员 和一 般 职能 人员 以及 其 他
行 。在选拔人才 时绩 效管理 也会根 据 岗位的要 求和 个人 的绩 效来进行选拔 。同时根据绩 效决定薪酬 ， 有效地激发 了个人 和
表现在 ：
（ １ ） 员工大都认为绩效管理 只是人力 资源部 的工作 ， 和自
己无关 。企业 在进行绩效管理 的过程 中， 经常会 出现这样 的现
本文 阐述 了绩效 管 理 的理念 ， 结合 电力 企业 班 组绩 效 管理 的 实践 ， 对 电业企业绩效管理 的优化进 行探 索 。
企业绩效管理的实践和探索
层 次 ” 管 理 模 式 ， 司 内 部 绩 效 管 理 模 式 设 计 的 公
为三 个 层 次 。
年 ， 海 石 化 坚 持 改 革 、 组 、 造 并举 ， 上 改 改 积极 按 照 股 份 制 规 范 化 管 理 要 求 ， 强 企业 内部 管 理 ， 过 机 通 改 革 和 系统 优 化 ， 步 构 筑 起 ＿ 代 企 业 制 度 基 初 ｒ现 本框 架 。 与 此 同时 ， 司 紧 紧 围绕 优化 资 产 营运 ， 公 积极 探 索 和 创 建 企 业 内部 激 励 和 约 束 相 结 合 的 管 理 模 式 ， 立 上 海 石 化 内部 管 理 新 机 制 。 建
关键 词 ： 企业
内部
号核
体 系
１９ ９ ３年 ６月 ， 海 石 化 实 现 了 由 国 有 企 业 向 上 股份 制 企 业 规 范 化 改 制 的 转 变 ， 成 为 股 票 在 上 已
海 、 港 、 约 三 地 上 市 的 国 际 性 上市 公 司。 近 几 香 纽
要 与组 织 的 目标 紧 密 地 结 合 起 来 ， 调 动 人 的 积 以
第 一 层 次— — 对 企 业 （ 级 单 位 ） 导 和 经 二 领 营者 （ 资子 公 司 经 理 ） 行 年 薪 制 考 核 ； 投 实 第 二 层 次 — — 对 下 属 企 业 实 施 经 济 责 任 制 考
核；
第 三层次——对全 体员工实施绩效 考核 。 通 过 建 立 以 上 三 个 层 次 的 内部 考 核 体 系 ， 为
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６ ０
、 ，
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＞
生产部门绩效管理工作的探索与实践
２ １ 绩 效管 理体 系的三个 层级 划分 及管 理 ． （ 按 照 本 部 门 领 导 班 子 成 员 （ 经 理 １ ） 指 助 理 以上 管 理 人 员 ，下 同 ）分 管 工 作 的 分 工 ，结 合 部 门 与公 司 签 订 的 年 度 生 产 经 营
们 的做 法 是 将 本 部 门 的绩 效 管 理评 价 体 系 划 分 为 三 个 层 级 、二 个 主体 和 三个 步骤 。
５ ４
划 和 重 点 工 作 计 划 等 各 项 指 标 方 面所 承 担
的责 任 分 解 ，筛 选 出各 相 关 课 党 政 正 职 的
区金 铭 ：生产 部 门绩 效 管 理工 作 的探 索 与 实践
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生产 部门绩效 管理工作 的探 索与实践
区金 铭
（ 船 国际 加 工制 造 部 ） 广
摘 要 ：本 文通 过 介 绍 绩效 管理 工 作 在 本 部 门的 实 践 ，从 绩 效 评 价 体 系 的 设 计 、 考 核 指标 的设 置 等方 面 着 手 ，努 力 探 索 生 产 部 门推进 绩 效 管理 ，提 高 员３ 的工 作 －
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的 责 任 分 解 ，筛 选 出各 相 关 课 党 政 正 职 的 绩 效 评 价 要 素 ，并 将 其 设 置 为相 应 的月 度
绩 效 考 核 表 。 每 月 结 合 公 司 主 管 部 门对 我 部 生 产 和 各 项 管 理 工 作 的月 度 综 合 考 核 结 果 ，分 别 对 各 相 关 课 党 政 正 职 进 行 考 核 评
施。
生 产 部 门的绩效 管理 评 价体 系 的设 计 ， 应 该 按 照 统 一 考 核 内容 、量 化 考 核指 标 、
企业绩效管理研究共3篇
企业绩效管理研究共3篇企业绩效管理研究1企业绩效管理研究企业绩效管理是企业管理的重要领域之一，具有相当的研究价值。
近年来，许多学者针对企业绩效管理这一主题展开了深入研究。
本文就对企业绩效管理的相关研究进行探讨。
一、企业绩效管理介绍企业绩效管理是一种以企业绩效为中心的管理方法，以企业目标为导向，通过设定绩效目标、建立绩效评价体系、实施绩效分析和制定绩效改进计划等步骤，全面提升企业的管理水平和绩效表现。
企业绩效管理的目的是通过全员、全面、全过程地管理，降低企业成本、增加企业收益、提高员工工作效率和企业竞争力等关键绩效指标，从而实现企业长期稳定发展。
同时，企业绩效管理还可以帮助企业实现信息共享、集成管理、流程控制等诸多优势。
二、企业绩效管理的重要性1.提高员工绩效：企业绩效管理可以激励员工，强化员工的任务意识和责任意识，提高员工的工作动力和工作效率。
2.提高企业管理水平：企业绩效管理可以帮助企业建立全面的管理体系，包括组织结构、流程设计、制度规范、人员配备等方面，从而全面提升企业管理水平。
3.降低企业成本：企业绩效管理可以通过优化流程、降低成本，提升企业效益。
4.提高企业竞争力：企业绩效管理可以通过审核、调整和优化企业经营战略和管理方式，强化企业品牌和核心竞争力。
三、企业绩效管理的挑战1. 意识问题：部分企业管理者没有意识到企业绩效管理的重要性。
2. 数据问题：企业绩效管理需要收集和管理大量的数据，但部分企业缺乏有效的数据采集、分析和管理能力。
3. 人员问题：企业绩效管理始终需要参与员工的积极配合，但员工尤其高层管理者对企业绩效管理的认知不足，导致实施过程中存在各种困难和挑战。
4.系统问题：企业绩效管理需要借助先进的管理信息系统，但系统操作和维护要求较高，同时需要提高员工的系统使用能力。
四、企业绩效管理的发展趋势1. 绩效管理的数字化和智能化：利用大数据、云计算、人工智能等技术手段，实现企业绩效管理的数字化和智能化。
全员绩效管理在企业发展中的探索与实践
工晋升提供依据。 绩效管理要 以计划为主线 、 沟通为 手 段 ， 效考 核只是 绩效 管理 中的一 个重 要环 节 。 绩 绩 效 指标 的设计及 绩效 考评 结果 的应用 必须 以强 化并
激励 员工 的高绩 效行 为为 指针 ，也要 为员 工提 供 自 我激励 、 自我约束 的渠道 ， 营造激 励员 工奋 发 向上 的
效 计 划 ， 周 召开 周 例 会 ， 上周 ］ 作 进 行 总结 ， 每 对 二 实 现 过程 控制 。 定 了《 键绩 效事 件 记 录管理 办法 》 制 关 ，
由各 职 能部 门及 业务 部 门 记录绩 效 实施 过程 中各层
级 的关 键绩 效 事件 ， 为 当期绩 效考 评 的依 据 。 作 （ ）绩效 评 价 。月 度绩 效 评 价 以月度 绩 效计 划 ３ 为 主要 内容 ， 调 实际绩 效 结果 与计 划 的对 比 ， 不 强 而 是 人 与人 的 比较 。年 度 绩效 评 价 以“ 度 、 态 能力 、 绩 效 ” 个 维度 进 行 综 合考 评 。 三 不仅 强 调 绩 效结 果 ， 同 时兼 顾 态度 、 力等 各方 面 的表 现指 标 。 门年度综 能 部 合 考评 从 绩 效 与部 门管 理情 况 两 个 维 度进 行 考 评 ：
Ｚ Ｕ Ｎ Ｔ ＵＮ Ｔ Ｎ 专 Ｈ Ａ Ｉ Ｌ Ａ
题
论
坛
标 规划 等环 节 ， 终形 成 绩效 指标 词典 【 最 。 （ ）绩效 模 型 。借 鉴平 衡 记 分 卡 （Ｓ ） １ Ｂ Ｃ 及绩 效
棱柱 模 型的 管理理 念 ， 以企业 股东 、 户 、 客 员Ｔ 、 监管 方 等利 益相 关者 期望 为 主导 ， 利益 相关 者期 望 、 从 内 部 运营 、 组织 能力 提 升 （ 习与成 长 ） 利益 相关 者 贡 学 、
企业集团职能部门实施绩效管理的探索与实践
（ 绩 效 面谈 与反馈 四
通 过 实施 绩效 评 估 ， 出 评 估 结 果 。结 果 反 馈 的 方 式 主 得 要 是 绩效 面谈 绩 效 面 谈 是 指 主 管 与 下 属 员 工 之 间 共 同 针 对
绩 效 考 评 结 果 所 做 的 面 对 面 的 沟 通 和 交 流 部 门的 绩 效 评 估 结 果 。 为 部 门 负 责 人 及 员 工 薪 酬 的确 定 依 据 。 作
模 的不 断 扩 大 ． 何 强 化 管 理 、 出 绩 效 成 为 近 年 来 华 药 在 如 突
（ ） 二 绩效 实施 与 管理
绩效实施主要是强调工作 的过程控制 。 管理者通过持续 不 断 的 绩 效 沟 通 提 高 下 属 的 绩 效 目标 ， 时 ， 集 各 类 管 理 同 收 信 息 为 绩 效 考 核 提 供 依 据
四、 职能部门绩效管理体系建设的实施效果
（ ） 一 有利 于企业 战略 目标 的 实现
对 职 能 部 门 所 有 人 员 的绩 效 管 理 问 卷 调 查 显 示 ．４ ８ ％的
三、 集团总部职能部 门绩效 管理的 实施
职 能 部 门 绩 效 管 理 系 统 的 设 计 思 想 是 ：立 足 “ 目标 管 理 ” 遵 循 “ Ｄ Ａ 循 环 ” 以 经 营 目标 为 导 向 ， 面 提 升 关 键 ． ＰＣ ， 全
二、 集团总部职能部门绩效管理体系的建立
１成 立 组 织 机 构 。 定 实 施 主 体 与 实 施 对 象 。 为 保 证 此 ． 确 项 改 革 的 顺 利 进 行 ．集 团 总 部 成 立 了 绩 效 管 理 工 作 领 导 小 组 ． 长 由 集 团 公 司 主管 人 力 资 源 的副 总 经 理 担 任 ． 员 由 组 成 人力 资源 部 等 相 关 部 门负 责 人 组 成 ２启 动 系统 ． 行 理 念 的导 入 与 宣 贯 。首 先 组 织 各 部 门 ． 进 负责 人 ． 开 了 系 统 启 动 会 。为 便 于各 级 员 工 更 好 地 配 合 绩 召 效 管 理 工 作 的开 展 ． 又对 全 体 员 工 进 行 了 一 次 培 训 ． 广 大 使 员工 加 深 了对 绩 效 管 理 的 认 识
企业绩效考核工作的实践与思考
海峡科学
HAI XI A KE横金
[ 摘要] 绩效考核在当前改善国有企业的管理中发挥了重要作用，笔者根据自己的工作实践，对企业绩效考核工作进行了探 索，对存在的问题及对策作了深入思考。 [关键词] 绩效考核 工作实践 改进措施
绩效考核是绩效管理中的重要一环，也是一种有效的企 业管理手段。采用科学的方法正确评价企业内部各部门和员 工的工作绩效，以求达到激励员工、增强企业活力和竞争力、 提高企业经济效益的目的。但是目前许多企业对绩效考核工 作认识上存在不少误区，在执行上也不够彻底，导致绩效考 核工作成效不明显。针对此问题，本文从福州榕福集团物业 分公司近年来开展的绩效考核工作进行分析，探索适合国有 中小型企业绩效考核工作的途径。
3 当前企业绩效考核工作存在的问题
分公司绩效考核工作已经实践多年，对规范企业运作， 发挥中层干部的作用，促进企业增效发挥了较好的作用。但 通过绩效考核对提高员工积极性，改善企业管理的作用不明 显，绩效考核实施过程还存在不足，归纳起来有以下几点： 3. 1 考核目的不明确。主要是对绩效考核工作的重要性认识 不足，认为考核结果仅与部门和职工的年终奖金有关，不了 解绩效考核作为一种有效的企业管理手段，是改善企业经营 管理的重要途径之一，在评价与激励员工，增强企业活力和 竞争力，促进企业发展和提高企业市场地位等方面，发挥着 至关重要的作用。绩效考核最终主要目的是用来帮助员工提 升绩效，进而达到提升企业绩效的目的。 3. 2 考核受主观因素影响。现行的考核方法不够科学，考核 中经常是通过对被考核者的评议和打分，在很大的程度上靠 的是评议人和考核者的个人印象和主观判断进行评分，难免 受个人喜好因素影响，一定程度上影响了考核的结果。 3. 3 员工参与程度不够。绩效考核工作中，仅为数不多职工 代表参加对企业部门及其负责人进行评议，而职工本身不是 绩效考核的对象，使绩效考核工作达不到激励员工、增强企 业活力的目的。 3. 4 绩效考核与日常管理工作还存在脱节。企业日常管理还 不能严格按照规定的工作规范和工作程序开展，而且有关科 室和部门以及被考核者平时工作的成效、存在的不足，没有 详细的记录或记录不全，以致在绩效考核时，对照考核标准 来评分就比较盲目。另外考核周期也不够合理，对任务绩效 的指标，要缩短考核周期。 3. 5 对考核结果不够重视。考核结束后，没有进行有效的反 馈，对中层干部考核结果缺乏公开。考核对象对考核过程及 考评者的评语不甚了解，更不晓得如何改进工作。考核的结 果不能得到充分利用，也难以有效地与薪酬挂钩，耗费了大 量的精力，结果不了了之。
优秀绩效管理实践案例分享
优秀绩效管理实践案例分享在当今竞争激烈的商业环境中，绩效管理是组织成功的关键因素之一。
通过确立明确的目标、评估员工表现、提供必要的培训和发展机会，优秀的绩效管理可以有效地激励员工，提高生产力，并增强组织的竞争力。
本文将分享一些优秀的绩效管理案例，探索其成功的经验和教训。
案例一：A公司的目标管理制度A公司是一家制造业企业，通过实施目标管理制度取得了杰出的绩效表现。
该公司将目标设定为每个员工不仅要完成本职工作，还需要在一定时间内完成一项个人发展目标，并支持员工通过培训和学习来实现这些目标。
此外，公司领导层还鼓励员工与团队共享其目标，并支持团队协作来实现共同目标。
通过这一制度，A公司有效提高了员工的责任感和归属感，激发了员工的潜力，提升了整体绩效水平。
案例二：B公司的360度反馈制度B公司是一家服务行业的组织，通过实施360度反馈制度改善了绩效管理。
该制度要求员工不仅接受来自直接上级的评估，还包括同事、下属以及客户的评价。
这种综合性的反馈能够全面了解员工的表现，并帮助他们发现自身的潜在问题和改进的方向。
同时，B公司还为员工提供了个人反馈报告和相应的培训和发展计划，以帮助他们提高绩效。
该公司通过这一制度鼓励了员工之间的合作与支持，增进了员工与客户之间的紧密联系，取得了显著的改善。
案例三：C公司的奖励与认可制度C公司是一家科技公司，凭借其出色的奖励和认可制度实现了卓越的绩效管理。
该公司设立了多种奖励机制，包括绩效奖金、晋升机会、员工活动和福利等，以激发员工的积极性和动力。
此外，C公司还高度重视员工的成就和贡献，并通过各种方式给予公开和私下的认可。
通过这一制度，C公司极大地提高了员工的参与度和忠诚度，营造了积极向上的工作氛围，进而实现了优异的绩效。
案例四：D公司的持续反馈机制D公司是一家跨国企业，通过建立持续反馈机制实现了卓越的绩效管理。
在该公司，领导层定期与员工进行个别面谈，以讨论目标的进展、工作中遇到的问题和改进的建议。
国有企业绩效考核的实践与探索
类、 行政类 等人 员的考核缺乏有效 的量化指标 ； 第二， 关键指标 量化 ， 无法量化的可以细化 ； 对于考核指标的设计， 可 以由少到
的考 核 能 够 引起 重 视 ， 但 忽 视 了共 性类 、 职 能 性 指标 的考 核 ， 其 多、 由粗到细 ， 科学合理 的促使其指标设计的完善。另外 ， 还需 中业 务 类 人 员 的考 核 较 为 突 出 ，而 在 忽 略 其 他 指标 的 情 况 下 ，
最为有利的是将企业整体 的战 略 目 主要 目的。作为绩 效考 核的主要 目的， 则主要是促使 员工和企 评价。而这种体系的形成 ，
使 每 一 位 员 工都 能够 担 负起 推 业 绩 效 的不 断 提 高 ， 以实 现 双 方 之 问 的“ 共赢 ” 。（ ２ ） 绩效 指 标 的 标 与 个 体 绩 效 充 分 的 结 合起 来 ， 有 利 于“ 双赢 ” 的实 现 。（ ２ ） 考 核 指 标 的 设 计 问题 。绩 效 指标 是 促 使 绩效 考 核有 效落 实 及 良好评 价 的重 动 企 业 战 略 发展 的 责 任 ，
一
要注重 以下五个要 点： 即可衡 量； 目标明确 、 具体； 方 案便于执
考核方案可行 ； 考 核 时 间节 点 明确 。最 终 ， 通 过 绩 效 考 核 指 般 只 重 视 对 工 作 量 的考 核 ； 第三， 指 标 的设 计 较 细 ， 虽然 设计 行 ；
的指标 比较科学 、 合理 ， 但 在执行过程 中， 考 核数据 的收集 非常 标的科 学设计 ， 可较为有利的促使考核工作的开展和实施。（ ３ ） 困难 ， 关键指标 的忽视使考核结果不具有重要价值 。（ ３ ） 绩效考 考 核 结 果 的 有 效运 用 。针 对 忽 视 考 核 结 果 造 成 的 不 良局 面 ， 必
绩效考核在企业管理中的实践应用
绩效考核在企业管理中的实践应用企业的发展离不开高效的管理，而管理的关键在于对员工绩效的评估。
绩效考核作为企业管理的重要组成部分，不仅关系到员工的薪酬、晋升和培训，更是企业实现战略目标、提升竞争力的有效手段。
本文将以实际工作经验为基础，探讨绩效考核在企业管理中的实践应用。
一、绩效考核的重要性1.提高员工工作积极性：通过绩效考核，员工明确自己的工作目标和期望，激发工作热情，提高工作效率。
2.促进员工成长与发展：绩效考核为员工提供了反馈和成长的途径，有助于员工发现自身不足，不断提升自身能力。
3.优化人力资源配置：绩效考核有助于企业了解员工的优势和劣势，实现人力资源的合理配置和优化。
4.提升企业竞争力：绩效考核使企业能够及时发现和解决问题，提升管理水平和整体竞争力。
二、绩效考核的实践应用1.设定合理的绩效目标：企业应根据发展战略和部门职责，为员工设定清晰、具有挑战性的绩效目标。
2.建立多元化评价体系：结合定量与定性、结果与过程、自我评价与上级评价等多维度评价方法，全面评估员工绩效。
3.实施动态绩效管理：绩效考核不应只是一年一度的例行公事，而应贯穿于日常工作中，及时跟踪、反馈和调整。
4.强化绩效结果的应用：绩效考核结果应与员工薪酬、晋升、培训等挂钩，使员工感受到绩效考核的激励作用。
5.营造积极向上的企业文化：通过绩效考核，传递企业文化，提升员工的归属感和认同感。
三、绩效考核的注意事项1.公平、公正、公开：确保绩效考核过程的公正性，避免人为干扰，让员工认可考核结果。
2.注重沟通与反馈：在绩效考核过程中，加强与员工的沟通，及时反馈绩效结果，协助员工制定改进措施。
3.关注个体差异：考虑员工个体差异，合理调整绩效考核标准，确保绩效考核的公平性。
4.持续优化绩效考核体系：根据企业发展和员工反馈，不断调整和完善绩效考核体系，确保其有效性。
绩效考核在企业管理中具有重要作用。
企业应充分认识其重要性，合理运用绩效考核手段，激发员工潜能，实现企业与员工的共同发展。
我国企业绩效管理存在的问题及路径探析
企业绩效管理在劳动保护工作中的实践与探索
企业绩效管理在劳动保护工作中的实践与探索企业绩效管理在劳动保护工作中的实践与探索企业绩效管理在劳动保护工作中的实践与探索所谓绩效管理，是指管理者通过一定的方法和制度确保组织各部门及其员工的工作表现和业务成果，能够与组织的战略目标保持一致，并促进战略目标实现的过程。
随着企业市场化的逐步推进，绩效管理在企业各方面工作中得到越来越广泛地运用。
劳动保护工作作为工会参与企业生产管理和职工权益维护的重要载体，在企业管理工作中起着举足轻重的作用。
近年来，生产规模的不断扩大，技术装备水平持续改进和提高，给劳动保护工作也提出了更高的要求，河北钢铁集团宣钢动力厂工会从创新、实效、量化的角度审视和强化劳动保护工作，在劳保员队伍建设和考核中引入绩效管理，充分发挥各级劳保员的积极主动性和主观能动作用，增强企业核心竞争力，为广大职工提供一个安全、稳定、高效的生产工作环境，实现了保障企业生产稳定和职工安全健康的“双赢”。
一、在劳动保护工作中实施绩效管理存在的问题一是落后观念需要更新的问题。
绩效管理崇尚效率，要求员工以积极的态度来对待工作。
但现在很大一部分劳保员认为基层的劳动保护工作，无非就是督促职工背背规程、巡检设备查查隐患、隔三差五搞搞培训，只要不出事故，没有必要用具体量化的条条框框来“绑定”；一些劳保员或者满足现状，或者过分依赖管理经验，对劳动保护工作的积极性、创新性不够。
二是片面认识需要澄清的问题。
绩效管理是一个完整的系统，不同于在管理中实施的绩效管理，劳动保护工作中的绩效管理，需要一个pdca的闭环控制过程。
从制定计划，到具体实施，到绩效考核，再到持续改进，是一个完整的系统。
有些劳保员片面地认为绩效管理就是绩效考核，是人力资源部门的事，自己只要走走现场、填填表格就算完成了任务，而忽视了其他环节。
三是绩效沟通需要完善的问题。
沟通是绩效管理的核心，在绩效管理中起着决定性作用。
由于沟通不畅，使劳保员反映的问题得不到及时有效地处理，长此以往会使劳保员产生消极心理，阻碍劳保员主观能动性的发挥。
高效管理方案的探索与实践
高效管理方案的探索与实践一、问题的引入在当今高度竞争的商业环境中，如何提高企业的运营效率是每个管理者都面临的挑战。
本文将探讨一些高效管理方案的实践，旨在帮助企业解决效率低下的问题。
二、团队建设一个高效的管理团队是提升企业效率的关键。
首先，要合理分工，将每位员工的技能与职责相匹配，实现优势互补。
其次，要建立良好的沟通机制，包括定期团队会议、团队合作项目等，以促进信息共享和协作。
此外，还应鼓励员工自主创新和负责任的工作态度，以激发他们的潜力。
三、目标设定设定明确的目标是管理高效的前提。
制定具体、可衡量和可实现的目标，以便员工明确知道要达到的标准。
同时，目标设定也需要与员工的个人发展和企业的长远规划相结合，以提高员工的参与度和动力。
四、绩效评估有一套科学的绩效评估机制是高效管理的重要组成部分。
通过明确的绩效指标和评估周期，可以准确评估员工的工作表现，并及时发现问题和提出改进建议。
此外，绩效评估还可以用来激励优秀员工，提高整体团队的工作效率。
五、培训与发展为员工提供持续的培训和发展机会，可以提高他们的工作技能和专业知识水平。
通过培训，员工可以更好地适应工作环境，并提升自己的职业竞争力。
此外，培训还可以增强员工的归属感和忠诚度，提高企业的员工保留率。
六、信息化建设利用信息化技术和工具，可以提高企业的管理效率。
例如，建立一个集中管理的数据库可以方便员工查询和共享信息；采用项目管理软件可以帮助团队成员更好地协同工作。
通过信息化建设，可以有效减少人力和时间的浪费，提高工作效率。
七、流程优化对企业的各项流程进行持续的优化和改进，可以消除无效的环节和资源浪费。
通过流程优化，可以提高工作的效率和质量，减少出错的可能性。
同时，还可以节约时间和成本，为企业创造更多的价值。
八、激励机制建立有效的激励机制，可以激发员工的工作热情和积极性。
激励可以通过提供奖金、晋升机会、福利待遇等形式实现。
重要的是要让员工感受到公正和公平，以保持团队的稳定性和凝聚力。
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企业绩效管理的探索与实践——临清华润“五星+毛利”情况介绍一、临清华润概况临清华润由临清国棉厂改制而来，成立于1999年3月，是华润纺织集团全资经营的下属企业之一。
现有纱锭15万枚，日本津田驹ZAX-N-190型喷气织机140台，有梭织机800台，年实现销售收入近4亿元。
二、“五星+毛利”管理模式的推行背景及设计思路（一）推行背景在日常的企业管理中，管理人员每天要面对纷繁复杂、千头万绪的工作事务，工作时大家往往局限于一事一时，工作被动，疲于应付，目光狭窄局限，任务目标不清晰，奖惩难以挂钩，工作热情不高，等等。
最终导致以业绩为导向的管理控制功能弱化，企业运行管理的质量不高，企业经营目标难以实现。
通过分析，我们认为主要原因有：1、大家对工作内容没有系统的归类整理，内容庞杂，轻重缓急不分。
目标分不清主次，目标标准没有量化甚至无法量化。
2、管理人员大多疲于工作事务，虽付出很多辛劳，却事倍功半。
而基层员工消极被动，被“指挥棒”呼来喝去，无所适从。
所以全员缺乏主动性，工作没有激情。
3、工作成效往往是一系列枯燥的数字，不直观，没有赋予浓厚的感情色彩。
关键是，它只是结果，不是对工作绩效的评价，更没有体现出与绩效挂钩的激励机制。
4、过去的考核体系只关注对部室、车间及工序整体的考核，忽视了对中层管理人员考核激励。
企业管理层对“赢在中层”的理解不够深刻,重视程度不够。
5、管理层对年度目标感到茫然，束手无策，没有设定阶段性目标及跟进、助推手段。
同时也缺乏对管理系统深入的归纳性思考，特别是生产过程的控制缺乏作业量的分析控制，致使大多日常工作与工作重点关联度不强。
综合以上诸多不和谐因素势必会影响企业运行管理质量，直接影响到企业经济效益和良好企业文化的形成。
众所周知，纺织企业是劳动密集型行业。
近几年，由于受国内外市场环境、供求关系变化等因素影响，利润空间受到严重挤压，在行业竞争日趋激烈的今天，企业的获利能力在很大程度上取决于运行管理水平。
夯实管理基础，提高企业运行质量，推动企业实现内涵的持续增长是企业非常重要而且迫切需要解决的问题。
（二）设计思路如何通过有效的管理模式或手段，改善企业运营管理质量，增强获利能力，提升企业内涵发展质量呢？管理模式的设计我们遵循了以下的基本原则：1、必须将公司管理目标分解渗透其中；2、必须将管理内容简单化，表现形式直观化，激励措施具体化；3、必须体现“明确目标，落实责任，跟进措施，检查落实，兑现奖惩”管理执行思路。
“管理越简单越好”，如何将管理简单化呢？在纺织企业管理中，我们不难发现任何工作的最终落脚点都会回归到五大基础管理上。
即“产量、质量、消耗、现场、安全”五个单元。
“五星管理”通过试点运行中，我们发现个别车间只关注生产管理的稳定，对产品调整、产品的组合效益不太关心甚至消极被动，并没有分担或直接感受市场变化的压力。
为了将市场变化的压力传递给各车间，我们运用作业成本，根据现有设备开台、产品的品种结构、市场价格、制造费用水平等因素测算出每个利润区的毛利水平，将毛利作为一个考核单元，形成“五星+毛利”的管理模式。
制定出相应的标准要求，每月一考核。
一个管理单元一颗星，达到得星，达不到不得。
2006年1管理。
2006年3月始，公司借助作业成本将公司生产线划分出六大利润区（一纺、二纺、三纺、喷织、二织、新纺利润区），将利润区“毛利”作为其中一个管理单元，形成了现行的“五星+毛利”管理模式。
围绕每个管理单元所关注的重点，细化考核内容和标准，并大力推行作业成本、行动学习、最佳实践案例共享、5S 管理等管理工具或手段，为这一管理模式的实践应用提供了有力的支持。
2007年3月，职能部室也全面推行“五星管理”。
（二）实施后取得的成果这一管理模式的探索实践，将目标管理运用于纺织企业生产运营，进一步密切了团队业绩增长和调动员工工作热情之间联系。
特别是将毛利作为一个管理单元纳入管理考核内容后，生产和经营联系更密切，关注市场，压缩成本消耗，优化产品组合的积极性、主动性明显提高，市场变化压力向内传递分解，千斤重担大家挑。
临清自全面推行“五星+毛利”管理模式以来，企业管理质量明显改善，经济效益有了大幅提高，生产管理水平、成本控制、现场管理、安全生产等方面有了较大的进步，更主要的是推动了团队学习和以业绩为导向的文化建设。
主要体现以下几个方面：1、促进了预算目标的顺利实现。
2006年度全面完成各项预算目标任务，2007年1—10月份已顺利完成各项预算进度，部分指标已完成全年任务。
2、经济效益的明显提升。
自2005年至今，企业管理质量明显改善，产品销售收入、产销率、利润稳步增长。
今年1—10月份利润总额已超额完成全年预算，达到近几年来最好水平。
产品的毛利率比2005年提高了4.47个百分点，比2006年提高了2.17个百分点。
3、企业生产管理水平提高。
今年1—10月份主机效率、运转率、设备利用率等生产性效率指标保持了稳定提高，较2006年分别提高0.3、1.2、1.1个百分点。
棉纱CRT达标率较2006年提高了2.9个百分点，棉布下机一等品率明显提高，特别是无梭布下机一等品率较2006年提高了6.01个百分点。
2006年初至今，公司没发生一起质量索赔事故，客户质量投诉事件明显减少，今年1—10月份只有2起。
4、消耗管理、成本控制加强。
根据“产品消耗作业、作业消耗资源”的原理，制定了成本费用归集和分配方法，进行产品生产核算、辅助生产成本核算、产品辅助作业成本核算，将作业成本管理渗透于生产管理之中，促使各部门积极寻找成本动因，消除无效作业，降低单位产品的作业量，形成了“我的成本，我清楚，我控制”的自动自发意识。
同时，将担负的消耗指标细化分解至班组、个人，日常控制管理得到加强，吨纱用棉量、机物料消耗、用电单耗、包装料、煤耗均呈现出逐步下降态势。
5、现场管理面貌焕然一新。
各车间部门借助5S管理，按照“整理、整顿，清扫、清洁、素养”的要求，运用标识管理、可视化管理、层级管理、标杆管理等推进手法，持续推动现场管理，改变了过去工作现场特别是生产现场“花毛飞舞，脏、乱、差”的局面。
通过持续改善，现场管理呈现出“整洁清爽，标识明晰，物循其轨，安全可靠，井然有序”的新气象。
6、调动了员工的工作积极性。
“五星+毛利”既是一种管理模式，又是一种绩效考核的新形式。
推行后，广大员工特别是中层感受到“管理为了员工，管理依靠员工，管理成果与员工共享”的内涵，认识到公司利益与大家息息相关，公司盈利则员工受益。
瞄准“五星、毛利”目标，明确分工，各司其职，真抓实干的责任心和主动性明显增强，焕发出前所未有的工作激情。
7、形成了在学习中持续改进的氛围。
对达不到目标的管理单元格外关注，并通过华润纺织倡导的“行动学习”、5S管理、作业成本分析等方法和手段，积极寻求更有效的改进措施，持续不断地改善提高管理水平。
8、营造了“追求业绩增长”的文化氛围。
解决了企业运营中“重生产轻经营”，生产过程中“重产量轻质量，重生产轻成本和现场”的问题。
各利润区关注成本，关注市场，优化品种组合，强化管理控制，营造了“诚信，务实，干实事，能干事，干成事”的工作氛围，逐步培育起以业绩为导向的华润绩效文化。
四、“五星+毛利”管理模式的操作运用（一）“五星+毛利”的制定星级考核标准：星级考核标准由生技部、品质部、安保部制定，毛利测算及完成情况由财务部提供。
●质量星：由品质部按各车间质量得分情况报人力资源部进行考核，出现质量事故给予否决。
●产量星：由生技部每月按各车间产量计划指标完成情况报人力资源部进行考核，没完成的车间不得星。
●消耗星：由生技部每月按各车间各种消耗情况汇总报人力资源部进行考核。
机物料消耗月完成指标的110％以内，季未月完成季度指标以内。
用纱量完成计划指标;用棉量完成集团指标。
上述消耗指标其中一项未完成不得星。
●现场星：生技部按专业检查的标准每月对各车间进行专业检查，各综合检查小组按标准进行综合检查。
由人力资源部汇总综合检查和专业检查进行考核。
织布（有梭）100分以内整理10分以内其它车间40分以内。
●安全星：安保部制定考核标准。
发生火警、工伤事故均不得星其它考核按日常安全检查标准执行。
●毛利：由财务部月初测算出每个利润区的毛利目标指标，完成的给予奖励。
临清华润六大利润区的划分如下：（二）“五星+毛利”考核结果月度挂星公布：由人力资源部每次月初将“五星+毛利”的考核结果下发各部门，各部门根据结果挂星。
（三）对中级职员“五星+毛利”月度考核：中层管理人员工资结构为“固定工资+绩效工资”。
绩效工资即“‘五星+毛利’考核工资”。
绩效工资每得一颗星给予一定的奖励，毛利完不成不得，完成按一定标准奖励。
（四）应注意的事项●“五星+毛利”关注目标和结果，更注意操作过程的公正、公平，透明，公司管理层要坚决维护其严肃性。
●“五星+毛利”每个管理单元目标、标准的设定应先进合理，考虑要因地制宜，周密细致，前瞻性强，不能一蹴而就，一劳永逸，也不能可望而不可及。
●职能部门对每个管理单元的完成进度进行跟踪、指导，并提供相应的服务和技术支持。
五、需进一步完善的地方通过一年多的推行实践，这一管理模式符合我们临清华润的实际，对改善企业管理质量，提升企业经济效益起了促进作用。
但这一模式尚属探索实践阶段，还存有一些问题和不足。
我们将在实践中不断丰富完善，下一步首先将从以下方面加以改进完善：1、目前公司虽然把毛利纳入利润区考核，奖励档次、数额也比较分明，但每一利润区都是从原料投入到产品输出的几个关联车间的综合体，利润区内车间与车间、工序与工序之间的配合上有时不够协调，存有内耗环节。
下一步我们通过作业成本把每个车间、工序的制造费用作为一个管理单元，纳入“五星+毛利”管理模式，是我们探索实践的方向。
2、“五星+毛利”的考核奖励目前只推行到中管及个别车间职员层面，还没有全面深入到基层员工。
进一步研究现行的百分竞赛和“五星+毛利”的结合，建立好考核标准和方法，最大限度地调动全员积极性、主动性，也是我们进一步努力完善的方向。