杰克·韦尔奇与通用电气管理研讨

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来自成功者提议五：良师益友/ 支持者/模范
拓展你支持基础，与不一样管理及用户共 事，为那些将向你挑战人工作，经常挑 出有建设意义信息，当你接收它时不要 有任何抵触情绪，把自己置身于伟大人 物之中并从他们身上汲取营养，坚持不 懈，当你老板有缺点时，坚持下去，注 意学习，寻求改变。
我们每年都面向10000位员工进行民意调查。 1995年，员工们说：“我们迫切地需要 一次质量行动。”于是，我们就采取了6 西格玛计划。 ——韦尔奇
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客户模式 ——6西格玛
6西格玛是我们曾尝试过最主要管理培训方 法。它胜过到哈佛工商管理学院就读， 也胜过到克顿维尔进修。它教会你一个 完全与众不一样思维方式。
1979年8月成为通用企业副董事长。
1981年4月，年仅45岁杰克·韦尔奇成为通用电 气企业历史上最年轻董事长和首席执行官。
9月7日，杰克·韦尔奇在企业董事会上正式宣告 退休。
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主要业绩
在杰克·韦尔奇领导通用电气企业时间内，通用 电气企业取得了非常辉皇业绩。
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通用电气关键领导要素4E
●活力（ENERGY）：个人精力充沛， 有行动冲劲
●激励（ENERGIZER）：调动和勉励 他人能力，富有感染力热情使组织潜能 发挥到极至
●敏锐（EDGE）：竞争精神，对速度 有与生俱来追求，坚定信念和大胆支持
●执行（EXECUTION）：到达目标
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什么？ （3）同时你又做了些什么？ （4）未来他们会对你造成什么冲击？ （5）你打算超出他们计划是什么？
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来自成功者提议一：成绩
集中精力于当前工作成绩。做事要带着紧 迫感并努力成功。做任何事要有所不一 样，要有超额完成任务名声，考虑和谈 论你事业当然不错，但更主要是工作成 绩，只有你把当前工作做好时这才更有 意义。
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领导模式
全部管理都是围绕“自信”展开。 ——韦尔奇 1999年3月
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（一）领导艺术一：管理并不 复杂
韦尔奇认为，管理不需要太复杂，因为企 业是相当简单。对韦尔奇来说，经营一 个成功企业艺术是要确保全部主要决议 者取得一样准确信息。
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来自成功者提议六：全球化经 验/文化宽度
早一点将你家庭向不一样文化张开臂膀， 寻找那些需要跨国或跨文化交流岗位， 考虑你母国以外工作，但要经过变成某 首先教授，培养学习技能，或为得到某 一特定工作进行准备。
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领导艺术之三：人是你最大财 富
来自成功者提议三：归属
不要对自己职业发怨言，他人能够给出提 议，但最终只有你负责，要不停地发展 自己，要像一个职业运动员一样，要不 停地学习，增加才能而不是积累头衔。
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来自成功者提议四：挑战和眼 光
接收艰辛任务，在更大挑战前犯错。负担 企业认为主要工作，用久远眼光挑出含 有较大潜力任务，向你职业挑战。
托特模型应用步骤
第一步：设计一个可能到达企业情况（比如， 提升存货周转率），把它放在模型上部。
第二步：沿着模型纵轴，列出要被评价项目或 领域（部门、工厂等等）。
第三步：沿着模型横轴，列出你要评价企业情 况标准。
第四步：应用评分系统，用列在横轴上标准评 价每个列在纵轴上领域或项目。
第五：把纵、横轴上每项总分聚集起来。
●实现盈力目标
●乐于此道
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领导艺术之二：提出正确问题
韦尔奇认为，领导是他经营战略关键，他 认为他经营管理者们应经常思索是什么 决定了好领导者以及怎样才能成为一名 好领导者。
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企业领导人应该自问五个问题
（1）你全球竞争环境情况怎样？ （2）在过去3年，你竞争对手做了些
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13条领导信条
●正直——值得信任
●商业敏锐——对商业 有着灵敏嗅觉及知道怎 样挣钱
●全球思维
●客户联络——了解并 预期客户需求
●引入变革——欢迎变 革，憎恶官僚主义
●谦逊而又自信——有 点幽默感
●广开言路，作好听众
●团体组织者
●围绕企业目标重组力 量能力
●动员和激励——高水 准
●富有感染力热情—— 能够引发组织潜能和发 掘组织潜力
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好学精神之二：托特模型
托特模型是由通用电气企业配电控制事业 部领导者劳合·托特设计一个绩效衡量工 具，他在90年代早期引入以反应他们事 业部各方面问题，它作为一个识别和传 输在某一事业部内最正确行为方法在通 用电气企业被快速采取。
杰克·韦尔奇与通用为 1=计划推广最正确行为 2=当前实施行动 3=部分实施最正确行为 4=完成实施最正确行为 5=最正确行为模式点
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通力合作基本目标
（1）消减官僚主义：比如，汇报、批复、会 议、政策、通例、办法等。
（2）提升组织程序。 （3）向雇员授权：降低纵向界限。 （4）推倒组织间围墙，如在职能部门之间、
工会与管理层之间。 （5）培养与客户正式联合或非正式关系。 （6）培养其它尤其组织关系，比如，与卖
雇佣最出色人，并确保那些真正有用人才 尽可能、尽快地得到提拔，是韦尔奇认 为他在通用电气所做最主要事情。
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年度C会议循环
年度C会议循环
一月
三月 五月 六月
十一月
在各事 业部内 部
自查 个人职 业计划 组织评 定
首席执行 官讨论
每个事业 部一天在 各事业部 总部 更大范围 讨论
（6）在议案落实落实过程中依据需要随时召集会议。
（7）继续这一程序。
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高
4类提议
改变投入/结果
宝贵珠宝
高—难
结果
低
唾手可得果实
弃之不用
轻易
投入
困难
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通用电气取得结果
A、生产效率大幅提升。 B、无须要工作被摒弃。 C、伴随那些多出工作被取消，员工们
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托特模型操作规则
第1类：那些得分在0-1之间单位要被推 进去参观最正确行为模式点，并设计计 划朝着最正确行为努力。
第2类：那些得分在2-3之间被希望提升 他们水平。
第3类：那些得分在4-5分之间明星被当 做后进者老师。
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C会议 限制
企业概 述 决定 问题 替换计 划
六月 MDCC
C-2 会 议
更新 问题 处理
十二月
十二月 BOD
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对 事 业 部 C-2 问 题 重复 待处理问题
1994年关于“充电涡轮”问题处理电视会议
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领导艺术之四：奖励你优异员 工
奖励你员工——这就是全部诀窍所在。作 为一个领导者，我所做最主要一件事就 是论功行赏。
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杰克·韦尔奇介绍
杰克·韦尔奇于1935年11月19日生于美国马萨诸 塞州。
1960年毕业于伊利诺斯州立大学，获化学博士
学位。毕业后，即进入通用电气企业塑胶事业 部。
1971年底，韦尔奇成为通用电气企业化学与治 金事业部总经理.
市值从1981年120亿美元增加到现在4000亿美 元。
销售收入从1981年272亿美元增加到1299亿美 元。
净利润从16亿美元增加到127亿美元。 股东投资回报率平均每年为23%。
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通用电气四大管理模式
领导模式 授权模式 组织模式 客户模式
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间
成为文化 一部分
成为程序中自发、 自有一部分
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组织模式
我们想让人们天天早晨起床时充满着寻求 最正确方案渴望：从他们办公室同事那 里，从另外一个企业那里。我们不停地 在探索。
——韦尔奇 1999年1月
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建立无界限企业
建立无界限企业
“要成为地球上生产率最高企业”
感到满意并以为不再受到拘束。
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通力合作在通用电气进化过程
变化
通力合作
第3阶段—文化 变成世界上最富效率企业
第2阶段—程序 经过速度和简练，提倡贡献 精神，从而提升企业结果 第1阶段—行动 清理工作 建立信心
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开始快 速冲撞
时
经过职责问 题得动动力
无界限
系统 办法
客户/供给商 通力合作 质量和连续提升信 用相结合
最正确生产力车间
城镇会议
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好学精神之一：创造好学精神
韦尔奇认为，通用电气统一性是基于一个 好学精神多元化，开放是必须，当一个 组织学习并将学习转化为行动，它就取 得了巨大竞争优势。
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（1）良好革新表现应该从高级领导层开 始。
（2）整修系统改进是建立在与客户、员 工和供给商之间亲密沟通上。
主或执法者关系。
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通力合作会议实施步骤
（1）选择议题。
（2）挑选与所选议题契合业务品种及功效交叉一组 人员。
（3）选举一个“带头人”来落实每项通力合作会议 形成议案。
（4）如今为期三天或两天关讨论，形成改进企业经 营议案。
（5）针对每一项议案与经理会晤，让其当场回复： “同意”、“不一样意”或者“我会思索一下”（此 时要指明研究时间期限）。
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来自成功者提议二：教授
成为某首先经营或技术领域教授，要有十 分胜任专长，在更宽广经营环境中寻找 应用你专长机会：如多功效团体、创新 精神等等。要学一点财务，因为这是经 营语言。管理你事业方便你能够进化到 功效义叉任务中去。
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员工分类图
通用电气绩效分类
岗位模范 表现优异 股权100% 100%
受到好评 50%~60%
边缘 没有
最差 没有
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360度领导层评价项目
愿景 以客户或质量为中心 正直 负担义务 沟通/影响
共享全部权/无界限 团体创造者/授权 知识/技能/智慧 创新/速度 全球思维
——韦尔奇 1999年4月
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6西格玛定义
6西格玛是一个能够严格、集中和高效地改 进企业流程管理质量实施标准和技术。 它包含了许多质量管理前沿先锋结果， 致力于实现“零缺点”完美商业表现。
在6西格玛下，产品合格率为99.99966%， 即每一百万种产品中只有3.4件是次品。
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6西格玛革新5个主要步骤
（1）定义D （2）度量M （3）分析A （4）改进I （5）保持C
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6西格玛组织结构
领导者 冠军提倡者 荣誉黑带 黑带 绿带
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实施6西格玛中应注意6个关键 问题 （一）
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授权模式
通力合作使我们愈加快速、愈加开放地吸 收来自全球各地新思绪，而且打破了官 僚体制桎梏，记每一个人都加入进来， 使我们企业日臻完善。
——韦尔奇 1999年7月7日
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通力合作实施背景
20世纪80年代早期，韦尔奇工作主要致力于改造 通用电气硬件环境——裁员、资产重组。这些 对于通用电气资产负债情况优化至关主要，不 过却使员工感到前途未卜，失业阴云依然笼罩 在他们心中，造成士气低落，生产效率不高， 这么就达不到韦尔奇提升生产效率目标。采取 一个新激励机制：让员工们取得一定权力，使 他们感觉到自己是企业“主人”、全部者，而 不但仅是为企业打工无名小卒。
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托特模型应用举例：质量模型
事业部
12
3
质量领导
供给商管理
工序控制及提升
质量信息管理
问题处理技术
人员责任
客户满意度
新产品技术服务指导
改变能力
评分：1=无现实施动 2=正在采取努力
3=胜任
4=最正确行为
5=确实最正确行为
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好学精神之三：向员工学习