京瓷哲学感想论文：自己的路自己来开创

日本京瓷公司是从事电子工业用陶瓷材料生产的跨国大集团
公司。

京瓷公司所实行的“变形虫经营方式”的管理哲学，在日
本是十分有名的。

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京瓷哲学感想论文篇一日本京瓷公司是从事电子工业用陶瓷
材料生产的跨国大集团公司。

正像京瓷公司本身一样，它所实行
的“变形虫经营方式”在日本也是十分有名的。

所谓“变形虫经
营方式”，简言之，是以不固定的组织单位为作业中心责任中心，并作为一个独立“核算”单位，进行业绩考评的方法。

其实质是
作业系统的成本控制，即将作业成本会计与责任成本核算体系相
结合，建立业绩考评体系，对产品成本形成进行全面控制。

我国
近年来对成本控制的研究十分广泛，理论上比较丰富，但在应用
中的成功实例却介绍不多。

本文拟结合日本京瓷公司“变形虫经
营方式”的实际，阐述作业成本控制的内涵、作用及其现实意义。

一、作业成本控制的内涵
作业会计Activit-BaedAccounting，最早提出的时间是20世纪30--40年代。

最初作业成本会计是作为一种正确分配制造费用、
准确计算产品成本的方法提出来的，其理论核心是企业各种作业
消耗企业资源，而企业产品则消耗各种作业。

作业成本核算系统Activit-BaedCotingStem简称ABC系统，是成本管理会计的热门
话题之一，是管理会计针对传统成本核算系统中产品成本被扭曲，以至于导致错误的管理和决策而做出的相应反应。

80年代中后期
以来，随着作业成本计算法在先进制造企业的成功应用，ABC开发的结果逐渐偏离了解决成本扭曲的本意，人们发现ABC给企业成
本管理提供了很好的基础。

于是，利用ABC提供的成本信息进行
成本控制、预算管理、生产管理等的作业成本管理理论及实务纷
纷涌现。

以作业为中心进行核算、控制。

分析和管理，是作业成
本控制的基本特征。

具体涉及以下几个方面的内容：
-建立作业中心
首先，应该认识和了解企业实际存在的各种本来意义上的作业。

这些作业的确定需要全面了解企业生产经营布局和程序、分
析企业的有关流程图等。

具体作业的划分根据企业的规模和条件
可粗可细，比如小型企业可将整个购进过程作为一项作业，而大
型企业则可进一步将其区分为请购申请、评估报价、签订合同等
多项作业。

作业划分越细，越有利于成本管理，核算结果越准确，但核算过程也越复杂。

在确认了企业的作业后，要进一步分析成本动因，进而组成
一系列作业中心。

所谓成本动因又称作业成本驱动因素，是指决
定成本发生的哪些作业，可作为分配成本的标准。

作业中心是成
本归集和分配的基本单位，它可由一项作业或一组作业所组成。

其组成应根据重要性原则和相关性原则。

在京瓷公司的实践中，“变形虫”就是生产过程中的一个作
业中心，它是工厂、车间中形成的最小基层组织，也就是最小的
生产单位，相当于一个生产小组。

比如说某个车间的一道工序，
至少需要10个人来干，就由这10个人组成1个小组，这就形成
了一个变形虫。

变形虫有几个原则，一个是相对于一个工作量，以最少的必
要人数来组成;再一个就是单纯化，把一个工程尽量分成一个个最
单纯的工序，然后针对于每一个工序，形成一个变形虫。

而最重
要的一点，就是其大小、组合可以随时地变化。

比如说一道工序
的工作量今天增多了，变形虫的人数就随之而增加，到明天工作
量减少了，变形虫也随之缩小。

而如果产品的种类、工序发生了
变化，变形虫就随之而重新去排列组合。

也就是说，随时根据生
产的需要，伸缩自在，变化自如。

所以这种生产小组，就叫做
“变形虫”。

在京瓷，基层单位中没有固定的组织，只有一个个随时变化
的变形虫。

当然也就没有班长、组长一类的固定职位。

每个变形
虫的负责人，就由对这个变形虫所承担的工作最为熟练，最有技
术的职工来担任。

而变形虫的组合变了，负责人也就换了。

京瓷公司“变形虫”组织的建立要点有：第一，作为能够独
立核算的单位，该部门应该理清收入和经费;第二，作为独立事业
应有足够的完整性;第三，必须是能够贯彻执行公司目标的最小单位。

这样一种变形虫的经营方式，既有效率，又好管理。

其大小
随着工作量不断变化，就避免了工作量减少时容易发生的“窝工”、人员浪费。

而每一个变形虫的规模尽量缩小，又是承担最
为单纯化的工作，所以负责人也便于管理，而生产中的各种漏洞、问题，也就可以随时地发现、纠正。

二以作业中心作为责任中心，建立责任成本核算体系
规划好作业中心之后，便可以作业中心为基础进行各项成本
的归集。

建立ABC系统的程序一般是先根据成本驱动因素建立作
业中心，然后，将成本费用分类汇集于不同的作业中心，在将各
作业中心汇集起来的费用分配到成本中心的各种产品上去。

利用上述作业成本计算方法并将其应用于成本控制，还必须
建立以作业为中心的责任成本核算体系。

在作业成本核算体系中，汇集各类不同水平作业的作业中心便可作为责任成本中心。

这样，就把成本责任与应完成某种作业的作业中心相结合，并与服务、
管理等部门紧密结合，有效地根据各部门的责任作业控制成本和
进行分析与考核。

在实践中，还经常可以设置内部银行制度，各
作业中心责任中心之间以内部转移价格转移产品，核算各中心
“利润”。

变形虫经营方式的最大特色和妙处，就在于将作业系统与责
任成本核算体系相结合，以作业中心——变形虫作为责任中心。

每一个变形虫，是一个独立“核算”单位。

也就是说，以变形虫
为单位进行独立的“成本”和“利润”核算。

作为一个独立“核算”单位，变形虫并不是简单地从上一个工序接手多少半成品，而是按单价即内部转移价格来计算作为这个变形虫成本的一部分。

然后，再加上这个变形虫在完成本工序的加工任务中所需耗费的材料、能源、人工等费用，就成为这个变形虫的“总成本”。

于是，在它把自己所完成的半成品交给下一个工序的时候，也就不是单纯的“转交”，而是“卖”，按照内部转移价格计算，形成变形虫的“产品销售额”。

而从其产品销售额中减去其总成本，就形成了这个变形虫的“利润”。

三建立业绩考评体系
为进行经济责任完成情况的考核，应建立业绩考评体系。

传统的考核计量指标均以货币形式出现，是很不完善的。

在新体系中，考核计量指标要结合企业管理需要引入多种非货币形式的考核指标，以便与作业成本控制的推行有机配合。

在京瓷公司的实践中，看一个变形虫成绩的标准，不是看它“完成了多少生产任务”，而是可以直接着它“赚”了多少钱，获取了多少利润。

每天只要整个工序在运转，这种变形虫之间的“买”、“卖”在进行，每个变形虫的成本和利润就一目了然。

每个变形虫的成绩，最终就落实到每一个人每小时创造的利润，
也就是“用每人每小时的附加价值”来加以衡量。

这样一来，每
一个变形虫，变形虫中的每一个成员，就不是单单在规定时间内
完成生产任务就了事，而必须每日每时都得考虑怎样去降低成本、增加利润，怎样提高每人每小时的产值。

于是，在变形虫中，为
了压低成本，一支铅笔一个螺丝钉都要成为节约的对象。

为了节
省时间，提高效率，许多人工作时连厕所都尽量少上，走起路来
都是一溜小跑。

成本意识、经济利益的意识，就这样渗透到了公
司的每一个基层单位，渗透到了每一个职工心中。

也就是说，变形虫经营方式在很大程度上是公司内部各个生
产小组之间进行的一种“劳动竞赛”。

这种竞赛带来了一种荣誉。

每一个变形虫的“利润额”，也
就是每人每小时所创造的附加价值的多少，都要换算成一定的点数，每个月在公司内公布出来，看看谁的点数高，谁为公司做出
的贡献大。

二、实施作业成本控制的作用
京瓷公司通过变形虫经营方式，使每一个职工在其工作中，
都能随时而又的的确确地感受到自己的每一份劳动所创造的价值，所做的贡献，同时也使成本意识深入人心。

可见实施作业成本控制，对于成本管理和控制有非常重要的作用。

-有利于成本计算的精确化和科学化
众所周知，作业成本法被提出的初衷是以成本驱动因素理论
为基础，将间接费用分类汇集于各个作业中心，以计算出更合理
的产品成本。

这种方法从一开始就具有公认的精确性和科学性的
性质。

二有利于分清各作业中心的责任
通过划分作业中心，分类汇集各种成本费用，各作业中心的
成绩可以一目了然。

企业内部可以通过计算各作业中心的利润或
建立预算计划体系，来对各作业中心的成绩进行考评，明确分清
各作业中心的责任。

三有利于加强成本控制
以作业中心为责任中心，建立一整套完整的记录、计算、积
累有关责任成本的核算，充分体现了成本控制的要求。

同时也将
成本意识贯彻于每一个职员的工作中，使节约成本、杜绝浪费化
为每一个职员自觉的行动。

四有利于企业总目标的实现
作业管理是企业战略管理的一个组成部分，责任成本制度与
作业管理的结合，形成了企业管理制度的一个重要成分，在企业
管理中，它是最全面、最系统而且综合性最完善的管理手段。

在
这种制度下，各个责任作业层次的经营目标是整个企业经营目标
的体现。

因此，在各个基层组织不断取得最佳经营成果的同时，
推进了企业总体目标的实现。

五有利于把企业全面经济核算引向深入
在各个责任中心作业中心之间发生的产品或劳务的转移时，
要依据企业内部制定的内部转移价格。

它不仅可以衡量各部门经
济责任的完成情况，而且，像市场上的物价直接影响人们的消费
行为一样，内部转移价格的高低，会对各部门的工作态度产生重
大影响，因此，可以利用这一价格杠杆，来调节企业的生产活动，提高劳动效率。

经济核算的目的也是为了加强管理，提高各级负
责人的责任心，以提高整个企业的盈利水平和经济效益。

六有利于打破集权型的经济管理体制
实行作业成本控制，建立各基层作业中心的目的之一是下放
管理权限，使企业各层机构能有权处理自己的事务，并在企业总
目标得到保证的基础上，完成各自的目标。

这种分权管理、民主
管理是历史的必然趋势，也可以培养更多能为企业经营者分忧的
管理人员。

京瓷哲学感想论文篇二京瓷的人才哲学
人才策略一直是我及公司非常重视的，作为全球化的大公司，我经常面临的一个问题就是如何在全球范围内进行人才培养。

在全球范围内进行人才培养是任何一个企业走向国际化过程
中必须面临的问题。

首先，必须界定人才的标准。

中国明代思想家吕坤在《呻吟语》中把领导人的资质划分为
三种：深沉厚重是第一等资质，磊落豪雄是第二等资质，聪明才
辩是第三等资质。

我十分赞同这个划分。

对于居于人上的领导者
而言，比才能更重要的是人格和勇气。

在京瓷成立后不久，我就构建了京瓷企业哲学，核心就是将“作为人，何谓正确”这句话作为一切经营判断的基准。

作为人，什么是好，什么是坏，什么是对，什么是错，什么是善，什么是恶，人们心知肚明。

这个世界上一切坏事之所以发生，无非因为
作为人，该做的没做，不该做的却做了，就这么简单。

这是经营
企业最朴素也最重要的哲学。

选拔人才，特别是选拔企业或部门的领导人，接受、理解并
愿意实践这种哲学是前提条件。

其次，在人才培养上，我一贯强调实力主义。

也就是说，一个组织要有效运营，最重要的是这个组织的各
部门的“长”必须由真正有实力的人来担任。

所谓真正有实力的人，就是不仅具备胜任职务的能力，同时
人格高尚，值得信赖和尊敬，愿意为了众人的利益而发挥自己的
才能。

企业要形成一种环境，一种风气，给这种有实力的人提供
出任组织负责人的机会，并让他们能够充分施展才能。

如果贯彻
实力主义，组织就会得到强化，并因此为组织的所有成员带来福音。

在“京瓷”公司，衡量一个人的标准不是工龄或者资历，而是看他所拥有的实力。

也就是说，即便实行大家族主义，也要让上述德才兼备的人担任组织的领导者。

如果一个没有能力的人，仅仅凭工龄长、资格老而占据领导岗位，致使经营活动不能顺利开展，那么全体员工都要承担其不幸。

这种用人上的温情主义必须坚决摒弃。

第三，在人才培养时，我们运用的哲学必须是超越国界的。

30多年前，京瓷的一家美国工厂聘用了一位美国人当社长，起初两年企业亏损，第三年转为盈利。

我准备像日本企业一样，发一个月的奖金，因为美国企业没有这种习惯，于是同这位社长商量。

这位社长听完我说的话，非常惊奇：“这怎么行!一个月的奖金没有一个员工有这种期待。

”
但下面的话就让我更吃惊了：“三年来所以扭亏为盈，是社长我努力的结果，这是我的功劳。

你既然愿意给所有的员工发一个月的奖金，其中一大半应该给我，我有这个权利。

”
对这位社长，我没有答应他的要求，我反驳说：“美国或许
是这样，但我却不这样想。

对你的要求，我不打算满足。

我认为，领导人为了团体的利益应该不惜自我牺牲。

牺牲团队的利益来满
足个人的利益，这样的领导人与我要求的理想的领导人正好相反。

”
这位社长最终不能理解京瓷的哲学，几年后还是辞职了。

幸好后来的一位美国社长理解并接受了京瓷哲学。

在一次集
会上他做了如下发言：
“由于国家和民族的不同，文化也不一样。

但在企业经营的
哲学上，在人生的基本原则上，归根结底都是相同的。

例如不管
什么文化，不管什么宗教，在工作上都要努力取得成果，要为社
会做贡献，要相信宇宙的规律，这些都有普遍性，都是真理。

”
这位经营者现已领导着有数千名员工、销售额二三千亿日元
的企业，在美国企业界，他的收入不算高，但他却感到很充实，
满怀信心带领企业不断发展。

总之，培养全球化的人才是一个普遍性的难题，作为领导者
首京瓷的人才哲学先应该舍私利、断私欲、行正道，不断磨炼自
己的灵魂，这样才能使自己具备高尚的人格魅力，也只有这样才
能培养出与你价值观一致，有实力的人才。

京瓷哲学感想论文篇三京瓷在我第一次看到这两个字的时候，给我的印象是跟陶瓷有关系的公司。

时间总是在你不经意中过得
飞快，自2022年入社以来眨眼间就在京瓷工作了两年。

在这两年
时间里我被分配到LCD部门的偏光板工程从事普通的贴付工作，
在别人看来这虽是个普通平凡的工作，但由于我喜欢京瓷会社的
企业文化管理，她让我改变了我的人生观念和社会观。

以前的我
是为生活而工作，现在的我是为生活为社会逐利而工作。

还有京
瓷的丰富企业文化也深深的吸引着我留在这里，当我在为打发业
余时间而烦脑时，会社为我们提供了组织外出旅游、日语学习……等等活动，让我不是在为工作而工作，而是边学习边工作。

京瓷在学习中我认识了京瓷，在学习了京瓷哲学后让我对京
瓷会社有了更深一步的了解。

创立于1959年的日本京瓷会社，最
初为一家技术陶瓷生产厂商。

如今，京瓷公司的产品包括无线手
机和网络设备、办工设备、集半导体元件、射频和微波产品等等……经历了50多个年头，现在的京瓷已成为了一家大型的跨国
公司。

会社的创始人、京瓷哲学的创始人稻盛和夫是一个全球伟
大的企业家，稻盛和夫的专业是无机化学，根本不懂企业经营，
但是他秉承“不仅为己，亦为社会而逐利”这一基本的哲学思想。

认为我们做事处理问题不能单以“作为自己，何谓正确”来判断，第一文库网而应以“作为人，何谓正确”这一基准来判断事物。

我认为这一点是考虑问题要客观，不能只站在自己
的角度和立场，万事应该先换位思考分析判断事情。

稻盛和夫的“不仅为己,亦为社会而逐利”哲学思想理念,让
我深深的体会到,一个会社,从小做起,每一个人都怀着这一理念去
工作,那怕是一个再小的团集她也会成为世界的发光体因为她不是
单单的为自己的目标而奋斗,而是为社会为人类的文明去奋斗这就
是今天的京瓷,所以稻盛和夫成功了京瓷成功了进入了京瓷这个大
家庭,我自信的对自己说这是正确的选择
在京瓷的快乐时光。

从刚上岗位时,相信对每一天新人来说都
会的以下的经历：一、对新环境的佰生而不适应。

二、对人的不
熟悉而不适应。

三、面对着新的工作而无从下手。

其中第二点对
一个新来的员工致关重要，首先我对京瓷印象很好，一看到工作
的环境我就很喜欢。

让我比较担忧的是，我能不能在短时间内掌
握会社安排给我的工作。

现在想起来我当时的这个想法是错误的，因为在我第一天上班时，我的同事和上级领导对一个新同事的热
情超出了我的想象，她们理解我们新员工的想法，在工作时从不
打关子，耐心的教导我们。

很快我们就打成一片了，同时我在短
时间内掌握和熟悉了岗位的工作，作以回报他们辛勤的教导。

京
瓷是一个激情的地方，在这里工作总让人充满激情。

只要你认真
的工作，你对会社的奉献就不会被埋没。

在京瓷的两年时间里我
先后多次被评为了优秀员工，在今天的9月份被会社提升为组长。

写到这里我真的很感谢会社对我认真工作的肯定。

又让我回想起
来从入社以来，有那么多的同事和领导的帮助和关怀，让我慢慢
的成长起来。

又让我再次确定当初入社的选择是正确的。

只有拥有远大目标的人才能够取得伟大成功。

只追求低目标
的人，所得亦不过如此。

如果自己设定了远大的目标，那么，面
对这个目标就能集中精力，聚精会神，而这，乃是成功的关键。

我个人可能没有那么远大的目标,但是我们的口号就是要让京瓷成
为原町第一的会社，然后成为中京第一的会社，成为京都第一，
成为京都第一后就要成为日本第一，实现日本第一后，就要成为世界第一。

我将追寻京瓷会社的这一远大目标而努力的奋斗，自己要努力学习，勇于创新，以高度责任感，精益求精的认真的工作态度，让自己成为一个认真负责的高效能员工，为京瓷会社做出更大的贡献。