管理学--组织工作讲义(PPT 34页)

二 、 组织的部门化
• 组织的部门化：
– 按照职能相似性、或任务活动相似性、或关系紧密 性的原则，把组织中的专业技能人员分类集合在一 个部门内，再配备专职的管理人员来协调领导、统 一指挥。
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划分部门的基本方法
• 1、按职能划分部门
• 企业的基本职能包括生产、营销、财务，辅助职能包括人事、公共 关系、法律事务等。
第四章
组织工作
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• 学习任务一 设计组织结构 • 学习任务二 职权分配 • 学习任务三 人员配备
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刘备与摩西
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一、组织与组织设计
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• 规范化阶段：
– 组织进入熟期，日益规范化、程序化。组织的主 要目标：稳定内部、扩大市场。
• 精细阶段：
– 规模巨大和官僚化，可能会进入僵化的衰退期。往 往通过跨越部门界限组建团队，来提高组织的效率 ，阻止进一步官僚化。
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• 非正式组织的优点： • 容易促进工作的完成 • 弥补组织成员之间能力与成就的差异 • 有利于组织的稳定 • 作为正式的沟通工具 • 提高组织成员的士气
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• 非正式组织的缺点： • 影响工作效率 • 阻碍企业决策的贯彻 • 容易传播流言蜚语 • 滋生小团体倾向，影响企业内部稳定
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组织的特征：特定的目标； 分工与协作； 利益共同体
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• 组织的分类
正式组织：为了完成组织所规定的目标与特定工 作而产生的法定组织结构。
非正式组织：人们在交往或工作过程中自然形成 的以感情、喜好等情绪为基础的、松散的、没 有没有正式规定的群体。
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网络型组织结构
• 以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产 、营销等业务合同网，有效发挥核心专长的协作 形组织形式。
优点
• 1、信息传递和反应快 • 2、成本低
缺点
• 1、可控性差 • 2、风险大 • 3、员工忠诚度低
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• 1、数量扩大阶段：
• 比较单一地执行制造或销售等职能——简单的组 织结构；
• 2、地区开拓阶段：
• 向各地区开拓业务——要求建立新的组织结构即 职能部门；
• 3、纵向联合发展阶段：
• 在同行业发展的基础上，向其他领域延伸扩展；
• 4、产品多样化阶段：
• 为了在原产品市场开始衰落的时候、更好地利用
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• 组织设计的步骤： • 确定组织目标 • 划分业务工作 • 形成组织结构的基本框架 • 确定职责和权限 • 设计组织的运作方式 • 人员配备 • 形成组织结构 • 调整组织结构
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• （三）组织设计的原则及影响因素 原则：目标导向原则
•
17、只有第一名可以教你如何成为第一 名。
•
18、学习需要有计划。
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19、完全照成功者的方法来执行。
•
20、九十九次的理论不如一次的行动来 得实际 。
•
21、一个胜利者不会放弃，而一个放弃 者永远 不会胜 利。
– 除了设有负责职能工作的职能经理、有一套纵向 的职能管理系统外，还设有负责若干最终产品（ 或项目）的项目经理，从而形成一个横向项目系 统。
• 打破了“一个员工只向一个上司负责”的传统 管理原则，它有多重指挥线，每个员工同时 属于2个甚至2个以上的部门。
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• （2）对责任和绩效较难检查； • (3)不利于高级管理人才的培养。
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适应范围：
• 适应于：
– 外部环境较稳定，采用常规型技术的中小规模的企 业。
• 当规模扩大、产品种类增加、环境变化大时， 这种组织结构就不适应了。
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统一指挥原则 权责对等原则 适度管理幅度原则 稳定性与适应性相结合原则
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• 影响因素： 环境 战略 科技 组织规模
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环境
• 可以通过以下几种方法提高组织 对环境的应变性：
• 1、对传统的职位和职能部门进行相应调整：
• 2、根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织 结构：
• 3、通过加强计划和对环境的预测减少不确定性 • 4、通过组织间合作，减小组织资源对环境的过度依
赖性
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战略
• 战略发展阶段与组织结构
– 战略发展有4个阶段，每个阶段有与之相适应的组织 结构：
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四、组织结构的类型
• 直线性组织结构 • 职能型组织结构 • 直线职能型组织结构 • 事业部型组织结构 • 矩阵型组织结构 • 网络型组织结构
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矩阵型组织结构
• 实质：
– 把按职能划分部门和按产品划分部门结合起来。
• 由2套管理系统组成的矩阵型组织结构：
• （一）组织的概念:
静态来讲：组织代表一个实体，指人们按照一定 目的、任务和形式编制起来的有一定结构和功 能的社会团体，是为了达到一定目的而有意识 地建立起来的人群体系。
动态来讲：指人们为了达到目标而创造组织结构 ，为适应环境的变化而维持或变革组织结构， 并使组织结构发挥作用的活动过程。
。
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三 、 组织的层级化
（一）组织的层级化与管理幅度
P107-108
影响管理幅度的因素
• 1、管理主体：管理者的能力
• 2、管理的客体：
– 管理工作的内容和性质
– 管理对象：下属人员的空间分布
• 3、管理环境：
– 组织变革的速度；信息沟通的情况
（二）二者的关系
高长式结果；扁平式结构
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– 大型的和多元化经营的企业 优点： – （1）将多元化经营与专业化经营结合起来； – （2）各个部门成为一个利润中心，便于评估其绩
效，从而及时限制、淘汰或扩大某种产品的生产， 使产品结构更合理；也有利于部门间的竞争； – （3）有关产品的活动较易结合和协调，提高了决 策速度和时效； – （4）有利于高层管理者的培养。
优点
• （1）有助于集中用户的需求，能更好地满足顾客的不 同需求，从而也能获得顾客真诚的意见反馈；
• （2）易发挥在特定用户领域里的行家的专长。
缺点
• （1）需要更多能妥善协调和处理与顾客关系的人员； • （2）企业可能无法时刻明确顾客需求的正确分类。
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缺点 • （1）需要有更多的“多面手”人才； • （2）职能机构重叠导致管理费用增加； • （3）各产品部的负责人拥有较大的决策权，
增加了总部对其的监督成本。
– 为了避免失控，总部应掌握足够的决策权和控制权 。
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5、按照流程划分部门
• 按照工作或业务流程来划分部门。 • 适用于：人员、材料、设备比较集中或业
务流程比较连续紧密。
• 优点：能够发挥人员集中的技术优势。
• 缺点：部门间也会产生利益冲突；
• 与职能结构一样，只有最高层对企业的利 润负责；
• 不利于培养“多面手”。
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优点
• 1、有效地使用人力资源，并激发创造性。 • 2、信息传递快，增强了组织的对外适应性。 • 3、责权更对等，增强责任感。 • 4、有利于员工学会合作技能。
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缺陷
• 1、容易出现责任与权力的不平衡。 • 2、隐藏着权力斗争的倾向 • 3、容易造成双重领导，使员工无所适从。
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（二）组织设计
概念:管理者将组织内各要素进行合理组合，建 立和实施一种特定组织的过程。
组织设计的前提： 新成立的组织 组织出现较大问题或组织目标发生变化，对原有
组织重新设计 组织进行局部的调整和完善
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，对当地市场和存在问题反应灵敏；也减少了差旅费 • （3）增加当地的就业机会，得到当地政府的支持，
并树立良好的信誉； • （4）为培养高级管理人才提供了良好的培训场所。
缺点
• 与按照产品划分部门的缺点类似。
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4、按照顾客需求划分部门
• 根据不同的目标顾客来划分部门。
– 创业、集合、规范化和精细4个阶段
• 创业阶段：
– 组织是是小规模、非官僚制、非规范化的；组织 的主要精力放在生存和单一产品的生产服务上。
• 集合阶段：
– 组织的成长期，某些职能部门已建立或调整，但 组织结构仍然欠规范合理。高层主管往往居功自 傲，迟迟不肯放权。
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公关、法律 营销 市场调查 营销计划 广告与促销 销售管理 销售
总经理
生产 生产计划 生产工艺
采购 设备安装
生产 质量管理
人事 财务
财务计划 财务会计 成本会计
统计
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2、按产品部门划分
• 按产品部（或事业部）划分的组织结构。 • 适用于：
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•
1、用爱心来做事，用感恩的心做人。
•
2、人永远在追求快乐，永远在逃避痛苦 。
•
3、有多大的思想，才有多大的能量。
•
4、人的能量=思想+行动速度的平方。
•
5、励志是给人快乐，激励是给人痛苦。
•
6、成功者绝不给自己软弱的借口。
•
7、你只有一定要，才一定会得到。
•
8、决心是成功的开始。
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组织规模
• 1.组织规模的影响 • 大型组织：
– 规范化程度、复杂程度比较高，集权化程度一般较 低而分权化程度提高，管理层级较多；
• 小型组织：
– 规范化程度和复杂程度较低，集权化程度较高，管 理层级较少。
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• 2、组织的生命周期的影响：
• 还可进一步细分： – 如生产部门：开发、设计、制作、质量检验、设备和工具等。
优点：
• （1）确保高层管理者的权威，以维护企业基本活动； • （2）符合专业化分工的要求； • （3）强化了控制，避免了机构重叠。
缺点：
• （1）易产生偏见，形成部门主义风气，部门之间难以协调配合，并 因而导致组织对外界环境反应较慢；
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9、当你没有借口的那一刻，就是你成功 的开始 。
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10、命运是可以改变的。
•
11、成功者绝不放弃。
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12、成功永远属于马上行动的人。
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13、下定决心一定要，才是成功的关键 。
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14、成功等于目标，其他都是这句话的 注解。
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15、成功是一个过程，并不是一个结果 。
•
16、成功者学习别人的经验，一般人学 习自己 的经验 。
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3、按照区域划分部门
• 区域化的原因：
– A、空间分布很广，交通和信息沟通困难，总部难 以及时了解各地区情况，合理指挥；
– B、各地不同的文化环境、风俗习惯，造成了跨文 化管理的难度。
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• 优点
• （1）分权给地区管理者，可以调动其积极性； • （2）可以充分利用当地人员，实行本土化生产经营
和组织现有的资源而转向新行业。
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科技
• 1、伍德沃德的理论：限于制造业
• 技术的分类：
– 根据制造业技术的复杂程度，技术可以分为3类 • （1）单件小批量生产技术 • （2）大批量生产技术 • （3）流程生产技术
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