TWI 现场管理者能力提升

TWI 现场管理者能力提升（JS、JI、JM、JR）
2016-03-03精弘益
1什么是TWI
TWI（Training Within Industry）即为督导人员训练，或一线主管技能培训；是一套针对生产基层主管设计的成熟课程，被欧、美与日本等先进国家广泛应用。

2制造业领袖对TWI的评价
TWI培训被认真并持之以恒地实施着，成为企业不可分割的一部分，是丰田生产方式的基础。

——丰田汽车公司人才开发部部长加藤功
面对日益激烈的全球变化，工厂的一线班组长需要拥有基本的管理技能，从而适应环境。

出于对人性的尊重以及科学的研究，TWI代表的生产主管技能在日本广为应用成为其工业发展的主要推动力。

日本经济低迷时期，TWI得以广泛应用于日本。

此外，日本工业界亦大力的推动了TWI在整个亚洲的应用。

从1950年开始，日本产业训练协会担负了在日本推动TWI使命。

60年过去了，我们怀着极大的热情希望TWI培训将成为全世界的趋势。

——日本产业训练协会（JITA）
TWI由美国在二战时期开发。

其实是工业工程的一种变形：车间里进行教导一线员工的老师就是生产主管。

但是二战之后TWI在美国立即消失，而是在日本被重新启用并由此奠定了丰田的标准化作业的基础。

丰田进一步将TWI衍生并与丰田生产系统进一步结合。

同时TWI也被进一步传播到丰田以外的公司，并且成效显著。

通过有规律的培训让主管们承担培训员工的职责，这是多数精益生产实施中缺失的一环。

——Jeffrey K Liker 密歇根大学《丰田之路》作者
3TWI产生的背景与发展
在第一次世界大战期间, 美国航运局紧急舰队急需制造大量船只，因为造船工人数量10倍的增长，只能招收到大量没有任何经验的工人，而这些人亟待培训，所以他们实施了一项支持造船工人的紧急培训。

查尔斯·艾伦曾是个专业的导师，他在第一次世界大战中发展并演说了他的有效指导4阶段的方法观点。

所以当时艾伦被紧急舰队要求领导培训项目的建立，给船厂的工人们提供大量的培训。

可以说查尔斯·艾伦是TWI的先驱。

第二次世界大战期间，盟军急需战争产品供应。

很多公司收到了对于现有和新产品不断增长的订单需求，渐渐地这些订单已经超过了这些公司的响应能力。

很明显地，如果美国参战，这样的情况将更加严重。

TWI公司在这种情况下开始成立，组建了一个全国范围的工业专业人士网络，向军需品制造商传导宝贵的方法，帮助美国提高生产水平以满足各个工业不断增长的需求，并已经证明其给美国在世界大战中提供了无价可估的工业支持。

他们当时的培训就是用查尔斯·艾伦发展的方法，并将这个方法发展成为了TWI服务方法。

TWI是在第二次大战结束时由美国俄亥俄州引入日本。

曾在美国战争期间担任TWI指导员的Lowell Mellon领导这一项目。

他的工作是在日本教导TWI课程并同时实施倍增原则。

Mellon和另外三个指导员一起用了6个月，培训了35个“指导员大师”并给倍增原则奠定了基础。

在Mellon离开后，一些政府的机构继续在日本工业中传播TWI培训。

截止到1995年,大约已经有100,000个
TWI认证的指导员。

这个数字并不能如实反映接受培训的人数，因为很多接受认证培训的指导员在培训后回到了他们自己的公司去建立公司内部的TWI项目。

比如丰田公司就实施了TTWI,即丰田TWI(Toyota Training Within Industry)。

许多现在经验丰富的日本公司执行长都是战争期间的年轻的学者，他们那时开始负责重建他们的工业。

他们受过培训并受到了TWI项目的影响，把传播这些方法作为他们一生的职业，TWI在日本工业管理中的渗透以及影响直到今天还在继续。

4TWI培训的重要性与内容
企业中的一线管理人员（我们称之为“督导者”），他们的知识技能水平直接影响企业发展状况。

TWI培训通过班组长角色转换、工作教导技能、改善技能、用人技能和工作安全等方面对一线管理人员进行教导，使之能够高效指导一线操作员工，从根本上解决生产中的各种问题，达到生产效率提高、品质改善、成本控制的企业目标。

5、TWI的特点
□高度定型化、标准化，具有很强的可复制性；
□把现场的问题和实习素材带入教室，通过讨论和实际操作进行，具体，实践性强；
□比起知识更强调技术，比起“应知”，更重视“应会”。

□讲义通俗易懂，有速效性，易于执行。

6、企业班组长的现状
□生产技术型 (依靠救火的方式工作)
□盲目执行型 (态度强硬、传话筒)
□大撒把型 (得过且过缺乏责任)
□劳动模范型 (勤恳务实缺乏领导)
□哥们儿义气型 (感情用事缺乏原则)
□恐龙型 (霸道，我一切我说了算)
□受气型 (不敢说，经常遭上司斥责）
□魅力型(个人魅力、魄力型）
□公关型(沟通能力特别强）
□领导型 (只说不做，真领导）
1班组长的位置
在制造中，生产现场是一切工作的基点，而现场管理人员处于整个生产系统中的枢纽位置，掌握着作为公司生命线的现场的生杀大权，对他们进行教育是完成生产任务的关键！
2、班组长的现状
班组长的产生：
期望和职责：
培训的必要性：
★自身能力欠缺
★负有培训责任
★提高自身能力
★增强职场资本
我们与TWI：
TWI是一套针对我们班组长进行的系统的理论知识，科学的培训方法，是企业生产管理不可缺少的法宝。

3、班组长要掌握的知识
4班组长的任务
三、工作安全
1、安全的重要性
2、安全的控制
▪工作安全四个阶段
A.思考可能导致事故发生的要因
⑴观察现状
⑵调查纪录
⑶询问看看
⑷探求物与人
⑸对照规则基准
⑹经常保持安全意识
⑺预见事故的潜在危机
⑻更深一层探求
B.慎思确定对策
⑴整理要因，思考要因间的相互关系
⑵请教熟悉的人
⑶思考几个对策
⑷确认方针、规则、基准
⑸亦需确定次佳对策
⑹检讨自己的原因
C.实施对策
⑴是否可以自己做
⑵是否需要向上级报告
⑶是否需要别人协助
⑷立即付诸实行
D.检讨结果
⑴常常检查
⑵是否确实地执行
⑶要因是否已除去
⑷有没有产生新的原因
⑸事故必有原因----切断灾害根源▪工作安全分析表
▪安全作业标准表
▪安全生产的机制
一想：生产过程中存在哪些安全隐患，可能会发生什么事故，如何预防？
二查：工作中使用的机器、设备、工具、材料是否符合安全要求，工序上有无事故隐患，如何排除？本岗位的操作是否会影响周围人的人身和设备安全，如何预防？
三严：严格按照安全要求；严格按照工艺规程；严格遵守劳动纪律。

3、安全的分类
•工作安全
•产品安全
4、生产准备
▪人员的准备：
数量够不够？
安排在哪？
关键岗位员工
新老员工
关键员工
▪工艺文件的准备：生产计划
工序流程图
品质标准与检验规范
作业指导书
标准工时表
物料清单
测试标准
工程变更通知单
记录表
▪物料的准备：
来没来？
到没到？
对不对？
全不全？
好不好?
够不够？
▪仪器的准备：
▪新产品量产的准备：
设计时是否考虑到生产?制作样品是否做了总结与改善?小批量试产工程师们有全程跟踪吗?小批量试产是否做了总结与改善?新产品量产的准备是否比平时上升了一级来要求?新产品量产是否有一个团队来负责?新产品量产有总负责人吗?新产品项目团队开展工作的方式是什么?新产品量产时工程师们有现场辅导任务吗?
5、生产过程控制
▪过程控制的重要性：
计划好的事情，我们的下属不一定会按照计划百分之百地完成并达成我们想要的结果。

一个事情不能等到有了不好的结果之后才去补救。

不关心结果就不会对过程进行控制。

人们只会做你检查的事情，而不会去做你期盼的事情。

计划赶不上变化快，计划就是为了应对变化。

▪过程控制的内容：
▪进度控制
控制的重点：
经常问题
不愿做
难做
第一次
控制的方法：
记录
看板
组件生产进度表：
▪质量控制
控制的重点：
经常问题、不愿做、难做、第一次控制的方法：
首检、巡检、尾检
质量控制的常用工具：
▪人员控制
控制的重点：
新员工
问题员工
关键岗位员工
控制的内容：
工艺纪律
情绪状态
作业环境
▪设备控制
控制的重点：
关键设备
隐患设备
控制的内容：
温度
噪声
震动
润滑
参数
▪设备的三级维护：▪标准化作业：
▪过程控制的内容规划表：
6、目视化控制
目视化管理适用于工厂的公司的现场、现物、现状的管理。

▪现场
▪现物
每个零件都有指定的存放位置，什么东西不在位置上，一目了然
▪现状
四、工作指导
1、工作教导的重要性
管理者在任何时候任何情况下都负有使员工更加成熟的使命.
如果学习者没有独立的完成作业，则是因为指导者没有用正确的方法来指导学习者，教导必须改进并重新开始。

2、工作教导的准备
你的员工需要掌握哪些技能?
你认为最优秀的员工都会啥？
选取一个你熟悉的班组:规划一下这个班组的员工需要掌握的技能?
电池线IPQC岗位技能一览表
电池线IPQC技能培训预定表
3、工作分解
员工的个人素质能力终究是有差异的，由于这种差异存在的必然性，员工在工作学习中总会出现各类不同的问题，尤其是对一些员工不宜掌握的技能，我们培训前，需要将工作做详细的分解，对其主要步骤和主要注
意事项详细注明。

工作分解表
例：NO. 作业：电池片压带
工作物：电池片、涂锡带
工具与材料：电铬铁、测温仪、镊子
例NO. 作业：外观检验
工作物：硅片
工具与材料：PE手套、橡胶手套、笔、记录纸、刀片填写工作分解表标题时的注意事项
NO.
在这里要填入工作分解整理号码。

依照号码顺序装订，便于在有作业指导需要时方便取用。

作业/工作
在这里要填入所要指导的作业名称（注意是分解的工作名称）。

工作物
在这里要填入所要指导作业的主要对象物，例如配线作业的工作对象物为电线、绝缘板、灯头和环。

工具
在这里要填入完成作业所需要的工具，例如螺丝刀、锥子、老虎钳等。

材料
在这里要填入完成作业所必要的消耗品，例如浆糊、油、破布等。

决定主要步骤时的注意事项
主要步骤就是能促进工作顺利完成的主要作业程序。

主要步骤必须依实际进行的工作来决定。

如果单凭想象来做工作分解，将会遗漏步骤，或者出现多余的动作，从而无法将工作分解做得很完全。

即使是相同的作业，也要依照学习者的能力大小，来调节主要步骤的大小。

针对学习能力较强的人时要大一些，针对学习能力较差的人时要小一些。

有时为了易学易懂，对于学习能力较差的人，也可以将一个完整动作分解为若干个步骤。

作业中包含有检查、点检、测定等动作时，将其作为一个主要步骤，指导时比较不容易发生遗漏。

尽可能用简洁明了、通俗易懂、富有具体表现力的语言来描述主要步骤。

如果表述语言与实际动作不一致，或者过于啰嗦，语义含混，都将会使学习者感到迷惑难解。

决定要点时的注意事项
1、要点就是为了正确地实施一个主要步骤的关键。

按照重要程度排序，要点主要分为以下三种。

第一种：事关工作成败的关键者——质量；
第二种：会发生危险、使工作人员受到伤害之顾虑者——安全；
第三种：某些事项或动作能使工作容易达成者（秘诀、技巧、恰到好处的时机、特别的知识，等等）——易做。

2、要点是要考虑“怎样做”，应与主要步骤的“做什么”相对应，必须从每一主要步骤实际所做的动作为出发来提炼要点。

3、寻找要点时也要和决定主要步骤时一样，要充分考虑学习者的能力程度，避免浪费勉强、遗漏等情形。

4、要点要配合学习者的能力程度，而不是以指导者自己的能力为标准。

指导者对于自己现在驾轻就熟的事情，一定要多想一想当初自己学习时做得不顺利时的情况，尽可能在总结要点时，做到全面完整、没有遗漏。

5、对于学习能力较强的人，要点提炼一定要精准。

如果把许多琐碎的事项都提出来作为要点，可能反而会使学习者把真正关键的要点忽略漏掉了。

6、一个主要步骤中如果有好几个要点时，要按照作业动作顺序填写。

7、一个主要步骤如果有四、五个以上的要点时，最好将其再细分为多个主要步骤，可使学习者较容易学会。

8、记入要点时，尽量不要使用抽象的语言（例如确实地、正确地、充分地等），应按照下面所举的例子，记入具体的工作方法。

9、某些不易描述的内容，比如手用力的程度、手触摸的感觉、颜色的程度、声音的情况等，如果要用文字来表达，就容易啰嗦且表述不清，不如采取展示或者感觉的方式。

对于这些要点，不妨先用简洁的文字来表达，再用括号注出感觉或展示给他看，表示指导时所需要采取的方法。

4、工作教导的四个阶段
1、制作班组岗位技能一览表与人员训练预定表
2、制造工作分解表
3、准备所需物品
4、整理工作场所
工作教导
1.学习准备
⑴让学习者保持轻松的心情
⑵将学习内容告知学习者
⑶了解学习者对工作的认识程度
⑷制造使学习者乐于学习的气氛
⑸使学习者进入正确的位置
2.传授工作
⑴讲解并演示主要步骤
⑵强调工作要点
⑶清楚地、完整地、耐心地教导
⑷不要超过学习者的理解能力
3.试做
⑴让学习者试做，通过试做纠正错误
⑵让学习者一面做，一面说主要步骤
⑶再让学员做一遍，并说出动作要点
⑷直到教到学习者确实学会为止
4.考核成绩
⑴让学习者开始工作
⑵指定协助人员
⑶常常检查
⑷鼓励发问
⑸逐渐减少指导
工作教导的要领
•说给他听(KNOW-WHY)
•做给他看(KNOW-HOW)
•让他做做看 (TRY & CHECK)
•夸奖一番(FEELING-SONG)
工作教导的目的
•由不知到知
•由不会到会
•由不熟到熟
•由不愿到愿
真正了解「教」与「学」的互动过程
人都是从经验中学习，不参与或实地去做根本无法体验真正工作的内涵。

(一)部属学习的过程：
(1)了解自己的工作是什么→(2)考虑应如何进行→(3)以自己认为最妥当的方法进行→(4)找出应改善之处(知道结果)→反复从(2)开始循环进行。

(二)管理者的指导过程：
(1)工作指示(分配工作)→(2) 给予进行方法的指示及建议→(3)观察部属的做法→(4)使其注意应改善之处(a.对中间报告给予指示及建议 b.对结果的报告加以称赞或要求改进) 。

(三)教育的四个阶段：
(1)学习的准备(心理面与实体面)→(2)作业说明→(3)实际工作→(4)结果检讨。

工作教导的三个层面
5三种特殊教导方法
1.冗长工作的教导方法
对于无论怎样努力都无法一次教导完的冗长工作，可以结合学习人员的能力，划分为几段，然后每一次均只教导一段的作业内容。

如下例，见表：
2. 嘈杂工作场所的教导方法
1、在嘈杂工作场所，学习者很难听清楚教导者的解说。

教导者应采用以下方法，以保证学习者听得清楚明白。

2、使用图片、挂图、照片、模型等教材、教具，或者写出来给他看。

3、尽量减少一次教导的量。

4、把教导的每一步骤重复多次。

5、尽量在现场教导，不得已时，可以带他到较为清静的地方说明。

3-A、感觉的教导方法
有人认为学习要找到感觉是相当困难的事。

但是如果学习者从最初就接受了什么是感觉、如何去找感觉等这些方面的教导，当然就会比不教导他时更快速、更容易地学会。

对于正确的感觉方法或者感觉的调节程度等知识，要采取具体的、合理的教导方法，使其学会。

告知学习者“……的状态较好，有××的声音时是……的状态”等，并使其亲自体会正常的状态。

鼓励学习的人“照这样做做看”，让他从最初就开始试做。

检查学习者的工作结果。

做得正确就加以赞赏；如果不符合要求，就再要求他一面试做一面体会正确的状态应该是怎么样的。

3-B、秘诀的教导方法
秘诀伴随工作技能而产生，熟练者因为精通于自己的工作，所以几乎意识不到秘诀的存在。

秘诀的教导方法的要领就在于将程序动作加以细分检讨，找出包含秘诀的动作、要点，再进行指导。

例如，计算需用纸张数量时的程序如下：
对齐；
展开；
弹开。

在这道工序中，①和③比较容易，没有指导的必要，而②则不容易做好，因为②“展开”是含有秘诀的。

下面将“展开”来进行工作分解，具体为一个一个的步骤，然后找出要点的存在。

纸的展开方法
6、不同类型部署的教导
(1)负担型的部属：
①稍不注意就偷懒
②经常犯错
③跟他说明也听不太懂
在行为上他欠缺「知识」、「技能」和「态度」～应多花时间在基础知识的研习，并配合其本人对未来的期待给予调动，能使其产生「信心」之工作，否则这种人不太会按主管的期待做事。

(2)评论家型的部属：
平常满口的道理，真的要做时，却又不行。

在行为上他欠缺「技能」和良好「态度」～应认真听他本人意见，用理论说明他的想法那里不对，多让他做演练或参与竞赛，否则这种人不太会按主管的期待做事。

（3)舍不得发挥型：
只要肯做，有能力做得更好，但就是不肯积极去做。

行为上知识、技能皆佳，只是欠缺良好「态度」，干脆交给他很重要的工作，对其平日表现多加赞赏，并依本人的要求给予调动其工作或职位，否则这种人不太会照主管期待做事。

(4)唐吉柯德型：
积极热心，但又糊里胡涂，无法安心交待工作。

行为上「态度」良好，但知能不足，应多花时间在基础知识上研习，反复做练习，多与别人一起工作磨练。

(5)守旧型：
只懒惰地做些既定的工作，不想多做其它新的工作，对老工作也是固守老知识，不肯多学习。

行为中欠缺「知识」和「态度」，最好常与其本人商谈其未来发展，让他对未来充满希望，肯花时间进行基本知识的研习，最好多分配各种工作给他，以加强他的自信，不过这类部属大概不会按主管所期待的去做。

(6)理论优先型：
对很困难的事，他都懂，且充满着干劲，但太过于理论化，经常会失败。

行为中欠缺「技能」，所以多让他做竞赛或演练，从旁给予意见，尊重本人的意见，但在工作进行中多给予意见。

这种部属也不太容易按主管所期待的去做事。

(7)老实型：
通常点点滴滴一步一步做，认真做，但范围和格局较小，遇到新的情况就无法处理。

行为中欠缺「知识」，所以最好将他安排在理论型的人一起工作，从中吸取基础的知识，但这种部属也不太会按主管所期待的去做事。

(8)坚定的前进型：
擅长艰深的理论和困难的实务，透过自己的创意能确实的前进和推动。

行为三要素中均很完整，可大幅赋予权限，给予高度、重要的工作或专业，亦能给予升迁机会，这类部属会毫不差错地按主管所期待的去做事。

五、工作改善
1、工作改善的重要性
没有最好，只有更好
改---将过去的功能、动作或行为加以变更；
善---比以前做到更好、更轻松；
2、认识问题
2.1 问题的定义
实际情况和标准情况之间的差异
•大问题、小问题、严重问题、轻微问题
2.2 问题的类型
□发生型问题（短板）—当前确实存在的
□设定型问题（课题）—要求标准变化带来的问题
□将来型问题（风险）—现在未发生，预计以后可能发生
---日本能效协会
2.3 对待问题的态度
出了问题是好事还是坏事？
坏事——出事了嘛
好事不出门、坏事传千里
•对待问题的态度：
•既重视又不重视；、正在做又没有做；事后总结不到位；事中控制嫌麻烦；事前预防不习惯。

如果，满足于现状，仅关注眼前的问题——就不会产生对问题的认识;
在期望值高的人眼里这个世界充满了问题
3、问题描述
3.1 问题描述的现状
•模糊而不够精确
•想当然而不习惯还原真像
•标准不统一或经常变化
3.2 正确描述问题的习惯
•先说过程，不说原因；
•说自己，不说别人；
•要精确，不要模糊；
•要事实，不要感觉；
3.3 正确描述问题的工具-5W2H
（1） WHY——为什么？为什么要这么做？理由何在？原因是什么？（2） WHAT——是什么？目的是什么？做什么工作？
（3） WHERE——何处？在哪里做？从哪里入手？
（4） WHEN——何时？什么时间完成？什么时机最适宜？
（5） WHO——谁？由谁来承担？谁来完成？谁负责？
（6） HOW——怎么做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？
（7） HOW MUCH——多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？
4、问对问题
问对问题——有效解决问题的前提
当我们碰到问题时，不要直接去找解决方法！因为在原有的思考水平下产生的问题，是不可能再用原来的思考来解决的，否则这个问题也就不会产生了。

——爱因斯坦
问题产生的原因多种多样，问题往往是多种原因共同作用下产生的结果。

因此，做问题分析时，我们需要多问几个为什么，并且对每一个可能的原因都深入进行原因分析，直到最后的原因就是结果为止，并且对最终的原因进行要因分析，从而达到最终解决问题。

实用分析解决问题的模型
4M1E---分析问题的工具
鱼骨图
总结
1.问题描述需要标准化、具体化、数字化；
2.对问题进行排序，用全局的观念去解决；
3.用5W2H分析问题
4.对问题产生的原因排序，找出关键因素；
5.现场问题需要现场、现状、现物分析。

5工作改善的四个阶段
第一阶段——工作分解
工作改善的第一步，就是通过工作分解，将现行作业的实际状况，正确地、完整地加以记录，掌握与作业有关的所有事实。

A、工作分解的目的是什么
掌握完整正确的实际状况。

发现改善的必要点。

将每一个细目，按顺序毫无遗漏地加以调查。

B、细目是什么
细目就是细小的事项。

作业中的每个动作都可看作为一个细目。

以组件的制作与包装为例，整套作业程序可以分解为以下细目：
I.电池片、背板、EVA、玻璃、焊带的准备作业
II.压带焊接作业（将焊带焊接在电池片上）
III.压带检查作业
IV.串带作业（将压带好的电池片用串联铜带焊接连成12片一串）
V.排版作业（将6串排版好的电池片按照图纸要求摆在玻璃上）
VI.铺设作业（将EVA、TPT铺设在电池片上）
VII.层压作业（将铺设好的电池板组件高温层压固化）
VIII.修边作业（将层压后的电池板边缘多余的EVA、TPT切除）
IX.装配作业（安装边框和接线盒）
X.电性能测试
XI.清洁作业
XII.包装作业
C、细目如何分细目分得愈细致，对细目的核检就会愈彻底，相应的，工作改善也就可以做得愈全面。

D、细目如何表述
F、在什么场所进行工作分解工作分解必须要在现场一面观察一面进行。

单凭假定和想象是不能掌握事实真相的。