企业业财融合背景下的提质增效管理研究

CULTURE 企业业财融合背景下的提质增效管理研究
毛禹骁 北京中电飞华通信有限公司
摘 要 业财融合是新时代财务工作转型的必然趋势。

文章分析了业财融合的概念及其内涵，结合实际情况阐释了实施业财融合的必要性，分析了业财融合发展现状及存在的问题，并有针对性地提出业财融合的实施
目标和路径，从做好顶层设计、关注重点环节、高度重视信息化措施等方面，提出了建立业财融合的一体化流程、构建内外链接的规范化标准、打造高效敏捷的智能化系统的具体措施，并提出了注重成本控制管理、
注重强化全面预算管理、完善内控管理制度等具有针对性的优化建议，以期为业财融合的推广应用提供参考。

关键词 业财融合 提质增效 一体化流程 智能化系统 规范化标准
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1674-1145（2023）23-093-04
近年来，伴随我国经济的发展，以及企业管理水平的提升，互联网技术发展日新月异，企业治理进入业财融合的新时代。

面对激烈的市场竞争，企业只有不断优化管理体系，推动企业财务从传统会计向管理会计发展，将企业财务与业务进行实质性的深入融合，才能最终实现提质增效。

本文基于此，简介了业财融合的内涵，指出企业财务工作应能够与业务深入融合，并为企业决策和业务发展提供有力支撑，同时，业务发展也应该为财务信息采集提供有力反馈，共同推动企业管理机制优化，以及管理效益提升。

然而，当前不少企业在业财融合发展之路上还存在有效融合程度不够、不确定因素较多、关键指标传递不深入，财务和业务还存在一定程度的脱节，不利于财务管理水平的提升、成本管理的优化等问题[1]。

本文基于此，结合业财融合的实践，探索了业财融合背景下提质增效的具体管理措施和路径，以利于企业财务管理与业务管理更加紧密融合。

一、业财融合概述
（一）业财融合的内涵
业财融合从实质上来说，是指业务和财务一体化，在企业实务中彼此向边界延伸，打通之前的盲区和壁垒。

将财务、业务、内外部利益相关者之间打通，从而实现企业内部业务流、资金流、信息流的互通，并能够和数据源之间实现信息共享，从而能够基于相同的价值目标，来为企业发展、公司决策、发展规划、内部控制优化等管理活动提供支撑，最终促进企业发展和价值目标实现。

（二）实施业财融合的必要性
图1为业财融合分析体系与传统财务分析体系的对比。

在分析职能上，传统财务分析体系以单纯财务信息分析为主，业财融合分析体系则将业务财务数据相融合；在分析方法上，传统财务分析体系主要是单一财务指标，业财融合分析体系则为多维业财指标；在分析应用上，传统财务分析体系存在财务信息和业务信息脱节的问题，而业财融合分析体系则能够为业务决策提供支撑；在分析工具上，传统财务分析体系主要是固定报表格式，而业财融合分析体系则能够引入信息化手段，实现各类分析工具的灵活应用。

由此可见，业财融合是伴随信息技术、人工智能、业务精细程度等发展的过程而必然出现的发展趋势。

只有更改传统的事后核算方式为业财融合型事前预判或介入、事中充分沟通，才能够更好地打破壁垒，推动企业科学决策水平提升、各类经营管理活动更加高效地开展。

（三）业财融合发展现状
目前，随着企业平均治理水平的提升，越来越多的企业日益重视业务与财务融合的重要性，并加以实
施。

但是，在实际操作中，业财融合在实施中还面临以下困难：
1.组织结构：与业财融合实施需求契合度不够。

有的企业的组织结构还存在与业财融合实施需求贴合度不够的问题，给其实施带来一定困难。

例如，组织结构上，公司内部的各个业务部门和层级之间的权责交叉、角色不分明，这种交叉容易出现制约业财融合的因素[2]。

例如，从成本管控的角度来说，财务部门追求的是控制或降低成本，而业务部门则注重通过一定的费用支出来提升客户满意度，助力于销售收入的增长，这就对组织结构和权责分配提出了更高的要求，如果组织结构不够合理，则难以平衡此类问题。

2.业务数据：与财务数据存在流通孤岛。

准确的数据是辅助决策层科学决策的关键，但是，现在很多企业内部存在业务和财务存在流通孤岛、未能完全打
通的情况。

一方面，数据透明度不高，各部门之间没有充分共享，信息化程度不高；另一方面，数据的标准不统一，不能同源，存在一定的数据孤岛。

因此，不利于业财融合工作开展，难以做到全链条贯通和全数据流通。

3.人员素质：综合能力尚不能胜任业财融合。

业财融合对实施人员的综合素质要求较高。

一方面，实施人员应该具备较高的财务素养，熟悉相关的财务专业知识、财务数据分析；另一方面，他们还应该熟悉公司相关业务，能够将财务和业务领域相融合，寻求最有利于公司发展的途径。

但是，目前很多公司的人员素质尚不能满足，相关综合分析能力缺乏。

此外，业财融合在很多公司还存在管理制度不够健全、相关激励措施缺乏、保障措施不够规范等问题，因此，发
展业财融合任重而道远。

图
1 业财融合分析体系与传统财务分析体系的对比
图2 某业财融合系统的业务流分析
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二、业财融合实施的目标和路径
（一）业财融合的实施重点
在业财融合实施过程中，应该重视以下问题：
1.注重与公司战略相结合，并以最终目标为导向。

实际意义上的业财融合，不能单纯地仅从财务角度或业务角度出发，而是应该与公司战略紧密结合，并以指导公司发展为最终目标，围绕公司战略和经营目标两条主线来开展相关的设计、制定相应的制度，从而提升业财协同效率。

2.关注价值创造目标，并高度重视精益化管理。

业财融合的最终目标是实现价值创造，推动企业财务从核算型向综合型转变，从单纯会计向企业会计转变，减少低价值的重复性工作，建设现代化、信息化、综合化财务管理模式。

因此，应该高度重视精益化管理，做深做细相关执行措施。

一方面，确保业财融合实施方案贴合实际，具有较强的可操作性；另一方面，提升业财融合的精益化和规范化水平，推动业务和财务的深度融合，促进公司生产经营发展。

3.注重专业人才培养，不断进行管理创新。

以企业价值最大化为目标，业财融合应该注重对相关专业人才的培养，引进、选拔或培养相关的综合性人才。

这些人才应该能够将业务数据和财务数据融为一体，并具备相关理论和实践知识，具备业财跨界能力，以及良好的战略思考能力、沟通能力、领导能力，可充分利用管理会计技能，打通数据采集、数据分析、数据辅助决策的整体环节，最大化地服务于企业生产经营[3]。

另外，他们还要关注相关领域的新知识和新技术，不断进行管理创新，提升管理水平，创造业财融合的崭新局面。

（二）业财融合的实施路径
伴随业财融合理论的发展，各类管理工具不断出现，能够有效支撑业财融合工作的推进。

例如：变动成本法、本量利分析、杜邦分析、全面预算管理、责任中心、目标成本法、ABC作业成本法、EVA经济增加值理论、BSC平衡计分卡理论、PDCA戴明环理论、波士顿矩阵等，这些新的理论有利于帮助企业结合实际情况来制定相应的实施措施，从而制定对应的业财融合实施路径。

（三）业财融合实施效果的评估
在业财融合的实施过程中，能够做好相关实施效果的评估，并根据相关评估效果来不断纠偏和优化，也是实施业财融合的重要过程。

一方面，应该制定相关制度和措施，定期评估业财融合的实施效果；另一方面，要能够根据评估的结果，发现实施中存在的问题，采取对应的纠正措施和激励措施，进而将业财融合方案有效推进实施。

三、业财融合背景下促进企业提质增效的具体措施
要在业财融合背景下促进企业提质增效，具体措施如下：
（一）做好顶层设计，建立业财融通的一体化流程
在顶层设计上，首先，做好组织结构架设，设置专门的由企业管理者指挥的业财融合小组，专项负责相关工作，开展方案制定并监督相关措施实施；其次，做好其他业务流程的融合和支撑，明确各部门的相关工作职责，将业财融通的一体化流程融会贯通到业务和财务各个相关环节，构建融通的信息流；此外，在业财融通的一体化流程运行过程中，及时进行总结和优化，并进行专项的培训；最后，企业管理者应该高度重视业财融合工作，起到沟通桥梁的作用，帮助各个部门和环节之间打破信息鸿沟，消灭信息孤岛，克服沟通瓶颈，进而全方位推进业财融合工作。

（二）关注重点环节，构建内外连接的规范化标准
在企业实际发展过程中，制度完善和有效执行与业财融合密切相关[4]。

因此，要做好业财融合下的提质增效，必须在工作中注重对相关重点环节的完善。

同时，关注成本控制、全面预算管理等环节，构建内外连接的规范化标准。

1.注重成本控制管理。

成本控制是企业生产经营活动的重要环节，也是业财融合管理的重点关注环节。

实际开展时，可以通过强化价值分析、明晰成本构成、完善成本管理流程等方法，促进企业管理重心前移，重塑管理流程，构建新的闭环管理模式。

在成本控制的过程中，通过业财融合数据开展成本结构分析，从而在方案策划、采购活动开展、营销活动开展、物品存储等环节实现全过程监控，挖掘成本管控潜力，深
度实现提质增效。

2.注重强化全面预算管理。

业财融合的最终目的在于提质增效，而全面预算管理则是通过整合资金、费用、收入、负债等会计要素，来实现提质增效。

在全面预算编制阶段，分解企业生产经营中的详细财务目标，指导预算编制；在经营管理阶段，通过采集业财共享的实时化数据，开展生产经营活动的动态管理，提升全面预算措施的可行性；在总结阶段，引入科学合理的考评体系，实现有效激励并开展相关约束。

从而构建“事先预算、事中监控、事后分析”的工作流程，将业务、财务、人事等部门紧密结合，有效推进业财融合。

3.完善内控管理制度。

对于企业生产经营管理来说，做好内控管理既有利于内部流程规范，也有利于有效防范内控执行风险。

业财融合工作也应该与内控制度的完善和执行相结合。

业财融合有效开展的基础在于一整套规范的内部控制流程，只有建立并不断完善内部控制流程，才能够有效打通各个流程，并使得所有的重要工作有章可依，有效保障各个部门之间的权责分明、有效配合[5]。

此外，在整个过程中，业财融合部门应该深入介入资金管理、组织结构架设、合同管理等重要环节，发挥相应的作用，防范公司内控运行过程的中财务风险，提高业财融合效率。

（三）高度重视信息化措施，打造高效敏捷的智能化系统
业财融合措施的开展与相关数据的采集密切相关，因此数据的采集和信息化水平对其具有重要影响。

在信息时代，要做好业财融合下的提质增效，必须高度重视信息化措施，采集业财共享的实时化数据，打造高效敏捷的智能化系统。

对业财融合工作开展来说，财务部门和相关业务部门是整个工作链条中的核心单元，必须做好业财融合、深度提炼相关经营管理信息、做好相关业务数据分析，才能够为企业管理层决策提供更加有效的系统支撑。

图2为某业财融合系统的业务流分析：如图2所示，基于数据共享理念，遵从公司战略，一方面，注重业务数据化，通过CRM系统、资源资产系统、运维监控系统、在线商务平台、项目管理系统等系统，实现业务数据化；另一方面，提高财务自动化，构建总账模块、应收模块、工程会计模块、预算管理模块、报表管理模块，提升财务相关工作的自动化水平，为管理会计的实现打下基础。

同时，将业务数据化和财务自动化的相关流程链条融汇贯穿，并辅以精细化管理、绩效管理、预算管理、标杆管理，从而最终实现深度的价值创造。

（四）做好各业务环节的联动，全面助力企业价值提升
业财融合横跨生产经营、人力资源、资产管理、计划管理、物流配送、合同管理、综合管理、规范经营等各个环节，其最终实现，依赖于各个业务环节之间的全面联动，不仅限于业务和财务部门，还包括其他相关控制点和职能部门。

只有实现了各个环节的全面联动，建立互联互通、开放共享的业财融合体系，实现业财融通的一体化流程，才能全面助力企业的价值提升。

四、结语
伴随我国国民经济发展，企业生产经营复杂程度增加，实施业财融合成为企业财务工作发展的必然趋势。

为了在业财融合下实现提质增效，企业需要在人力、物力、财力各个方面对业财融合工作开展一系列系统工作。

业务数据化、财务自动化、管理精益化是必须关注的三大重点环节。

只有在信息技术的辅助下，做好同平台、多维度、高效率的数据共享和分析，加以科学的管理流程和专业化的分析，才能够真正提升业务与财务的沟通效率，为公司生产经营发展和提质增效提供强有力的支撑。

参考文献:
[1]袁芹.业财融合背景下企业财务转型策略探讨[J].中国产经,2021(10):118-119.
[2]罗治锋.民营企业财务管理中的业财融合问题探析[J].中外企业家,2020(19):70-71.
[3]赵学玲.业财融合下的企业财务转型探讨[J].商讯,2020(17):85-86.
[4]张婧.集团企业业财融合问题探析[J].中国商论,2020(14):132-133.
[5]李浩.企业财务管理中业财融合存在的问题与对策研究[J].财会学习,2020(02):16-18.。