样例-研发项目管理手册1

研发工程治理手册
名目
工程治理体系
工程运作治理
目的
描述NPD运作模式。

定义
NPD：新产品开发
PAC：产品审批委员会
PDT：产品开发团队
职责
研发治理办负责NPD流程的推广和优化工作，研发各个工程组负责实际应用此标准。

NPD核心思想
（1）新产品开发是一项投资决策。

NPD强调要对产品开发进行有效的投资组合分析，并在开发过程设置检查点，通过时期性评审来决定工程是接着、暂停、中止依旧改变方向。

（2）基于市场的开发。

NPD强调产品创新一定是基于市场需求和竞争分析的创新。

为此，NPD把正确定义产品概念、市场需求作为流程的第一步，开始就把情况做正确。

（3）跨部门、跨系统的协同。

采纳跨部门的产品开发团队〔PDT：ProductDevelopmentT eam〕，通过有效的沟通、协调以及决策，到达尽快将产品推向市场的目的。

（4）异步开发模式，也称并行工程。

确实是根基通过严密的方案、正确的接口设计，把原来的许多后续活动提早进行，如此能够缩短产品上市时刻。

（5）结构化的流程。

产品开发工程的相对不确定性，要求开发流程在非结构化与过于结构化之间寻到平衡。

跨部门团队
组织结构是流程运作的全然保证。

在NPD中有两类跨部门团队，一个是集成产品治理团队〔PAC〕，属于高层治理决策层；另一个是产品开发团队〔PDT和TDT〕，属于工程执行层。

PAC和PDT根基上由跨职能部门的人组成，包含了开发、市场、生产、采购、财务、制造、客户效劳等不同部门的人员，其人员层次和工作重点都有所不同。

PAC由公司决策层人员组成，其工作是确保公司在市场上有正确的产品定位，保证工程保证资源、操纵投资。

PAC同时治理多个PDT，并从市场的角度考察他们是否盈利，适时终止前景不行的工程，保证将公司有限的资源投到高回报的工程上。

PDT是具体的产品开发团队，其工作是制定具体产品策略和业务方案，按照工程方案执行并保证及时完成，确保小组将按方案及时地将产品投放到市场。

PDT是一个虚拟的组织，其成员在产品开发期间一起工作，由工程经理组织。

结构化流程
NPD产品开发流程被明确地划分为立项、总体设计、具体设计与开发、小批量试产、产品上市、生命周期六个时期，同时在流程中有定义清晰的决策评审点。

这些评审点上的评审已不是技术评审，而是业务评审，更关注产品的市场定位及盈利情况。

决策评审点有一致的衡量标准，只有完成了的工作才能够由一个决策点进进下一个决策点。

工程和管道治理
工程治理是使跨部门团队集合起来更好地行动的要害。

首先要有一个目标即工程所要到达的效果，一旦我们将客户的需求转换为对产品的需求时，就能够制定具体方案。

该方案中的各局部将具体划分为每个职能部门的工作，即那个方案不只是研发部门的方案，也是公司各个部门共同的方案。

一个产品从概念形成到上市期间会涉及到许多不同的紧密相联的活动。

同样在一个工程中他们彼此之间的活动也是有关联的，所有的活动加起来确实是根基整个的产品开发。

接下来安排活动的时刻，然后对每个活动进行预算和资源的调配，在工程实施过程中还需要不断地与方案比立，因为没有任何一个方案是完善的，因此能够在细的层面上对方案进行一定的调整，然而PDT做出的承诺不能改变。

整个工程的进行过程都需要PDT的参与，因此，PDT在产品开发全流程中自始至终存在。

管道治理类似于多任务处理系统中的资源调度和治理，指依据公司的业务策略对开发工程及其所需资源进行优先排序及动态平衡的过程，类似以如下面图所示意：
工程方案治理
目的
1)工程方案的制定过程是工程治理者对工程全过程进行、安排、推测、估算的过程。

2)指导整个工程的执行过程，工程的过程应按照事先制定好的工程方案往执行。

起到指导作用的方面包括了工程任务
及其分解、时刻、人力资源、本钞票、质量、风险、变更治理、配置治理等方面。

3)为机构对工程的评价、衡量提供一个比立基准。

4)方便工程治理者对工程进行操纵。

定义
工程方案是在工程工作执行前由工程治理者领导工程成员预先制定的关于工程将如何被执行和操纵的书面化的文档。

通过批准的原始工程方案以及通过批准的对原始方案的变更构成了基线。

基线是对工程实施状况的衡量标准。

职责
工程方案的制定是由工程经理领导、由假设干工程骨干成员共同参与而完成。

工程经理是要紧的编写者、但一般不是唯一的编写者。

假设制定工程方案时因特不缘故尚未委任工程经理，应指定一名今后在工程中起重要作用的工程骨干领导工程方案的制定工作。

工程方案的制定应具备与工程相关的技术经验和知识，同时还应该具备工程治理的经验和知识，熟知公司的工程治理相关规程。

研发系统方案治理体系
为了提升工程间方案的可比性，公司形成统一的方案治理体系，因为工程治理涉及到多个职能领域，因此通常情况下，工程方案是能够分层的，类似以如下面图所示，统一的工程方案模板体系和分级方案体系：
1)方案是执行的根底，执行是方案指导之下的执行。

2)方案为操纵提供了依据，同时，操纵本身也属于方案的内容范围之内。

3)执行现时也是操纵之下的执行，执行的结果要受到操纵机制的监督、保证。

4)操纵的结果将反响到执行过程中，执行将依据操纵的结果进行调整。

5)操纵的结果也将反响到方案中，方案将依据操纵的结果进行调整。

工程方案的制定
在方案时期组织编制工程方案。

编制工程方案的原那么如下：
1)尽量符合任务书的相关进度要求信息。

2)分时期分层次制定不同的工程方案。

3)标识出要害任务和里程碑任务。

4)非里程碑任务要是第一次方案难以估量正确，能够逐步细化。

5)任务的粒度尽量细化到能够分配给具体工程组成员，同时任务量周期尽可能短，建议不超过2天。

工程进度的监控
目的
每个岗位都要体贴工程进度。

每个岗位在进度的跟踪活动中，发现咨询题应及时互相通报，协调处理解决；不能解决时应及时上报请求处理。

定义
工程进度的监控是指产品开发团队各成员对工程进度的基线进行跟踪、分析和变更操纵。

职责
➢工程经理：
✓关注工程组成员是否及时接收或者拒尽任务。

✓关注工程组成员是否及时填写任务完成百分比。

✓关注工程任务完成进度。

✓关注要害任务和里程碑是否延时。

✓关注是否要变更工程方案。

➢工程组成员：
✓关注工程经理分配给自己的任务进度。

➢部门经理：
✓关注工程经理是否及时公布工程方案。

✓关注要害任务和里程碑任务是否延时。

✓关注工程经理是否适时变更了工程方案。

➢工程治理工程师：
✓检查里程碑任务进度，对可能产生的延期提出预警。

✓关注工程实际进度与基准方案的偏差率，要求工程组变更工程方案。

工程方案的变更
方案的变更是指工程经理依据工程情况修改了原有的方案，并保持了新的比立基准。

1)工程实施是个动态的过程，工程方案也应适当在进行动态调整以适应不断变化的情况、为工程提供一个现实的准那
么。

2)工程方案过程不是一次性的过程，在整个工程实施过程中都需要进行工程的方案工作。

这些方案工作可能是对原方
案的细化或修正，也可能是对出现的新情况进行处理。

3)不管如何对方案进行动态的调整，工程方案必须一直维持其完整性和一致性，即不改动那么己，假设改动一处，那
么相关的各处应同时做相应调整。

例如：为产品增加了一项功能，那么不能只改开工作范围，相应的进度方案、资源需求、风险分析、质量措施、测试方案等方面应同时考虑并调整。

4)当对工程方案的调整涉及到工程基线的调整时必须向研发治理办提出申请，经审查批准前方可调整。

工程结项治理
目的
工程结项有利于组织内部或行业内部经验与数据的积存，工程过程的先进和技术与治理经验积存，关于今后的工程有特不重要的指导意义。

工程结项的目的要紧有以下三点：
✓对工程进行综合评估；
✓对工程的有形资产和无形资产进行清算；
✓总结经验教训，为企业积存经验和数据。

定义
工程结项是指在工程的研发工作结束后，对工程进行综合评估、对工程的有形资产和无形资产进行清算、总结工程
研发的经验教训的过程。

工程结项分为两种情况，一种是正常结项，另一种是非正常结项。

✓正常结项是指工程按工程方案进行到结束，其中包括提早完成、延期完成和正常完成〔不提早也不延期〕三种情况。

✓非正常结项是指工程因各种缘故而被淘汰或取消。

结项评审要素
对工程有形资产和无形资产的清算。

本钞票治理部要紧清算工程的财务，资产治理人员检查工程的设备。

剩余的经费要回收，设备应该被重新利用。

要是发现有非法的资产流失，应该上报公司领导处理。

结项评审委员会对工程进行综合评估。

该评估能够作为考核工程组工作业绩的参考。

要紧包括工程按方案进度完成情况、研发过程质量、研发产品质量、投进产出分析、工程的市场价值、工程对企业的奉献等。

工程组经验教训总结。

要紧从工程组在提升工程治理能力和技术开发能力两方面进行经验教训总结。

把成功的经验回进企业研发经验库，为以后的工程研发提供参考，防止少走弯路。

把失败的教训回进企业咨询题风险库，为以后的工程研发过程中的风险方案和操纵提供参考。

技术专家与工程组成员共同探讨开掘能够重复利用的技术成果，并放进企业共享知识库。

工程风险治理
目的
尽最大努力扩大风险的积极碍事和有利结果，减少风险的消极碍事和不利结果，以最少的本钞票保证平安、可靠地实现工程目标。

定义
工程风险治理是对工程潜在的意外损失进行、识不、估量、评价、应对和监控的过程，是对工程目标的主动操纵手段。

风险识不是判定哪些风险碍事工程，并以书面形式记录其特点。

定性风险分析是对风险概率和碍事进行评估和汇总，进而对风险进行排序，为以后的工作提供参考。

定量风险分析是就识不的风险对工程总体目标的碍事进行定量分析。

职责
研发治理办负责此治理标准的制定和维护，以及培训和解释、推行和实施工作。

研发工程治理相关人员，比方技术专家、工程经理、工程组成员、QA等负责风险治理的制定和执行。

➢确定风险治理方案的角色与职责；
➢确定可能的风险类不；
➢确定风险级不的定义方法；
➢把风险按优先级不排序；
➢确定如何做好风险治理活动的记录工作；
工程咨询题治理
目的
工程咨询题治理的目的是发现并解决和治理咨询题，让咨询题结工程结果的负面碍事减少到最低限度。

定义
咨询题治理是以挖掘咨询题、回结咨询题、处理咨询题为线索和切进点的一种治理方法和技巧。

责任
研发治理办负责工程咨询题治理工具和方法的支持和引导，工程经理负责对咨询题的发现、分析和解决的执行。

工程咨询题出现的缘故
工程具有不确定性，工程组内部或外部的不确定因素必定会导致工程咨询题的出现。

资源不能按时到位、原设计方案存在缺陷、需求发生变更等咨询题的发生是工程治理过程中不可防止的，工程经理应该正视并积极应对。

咨询题治理本卷须知
在咨询题发生后，首先要查瞧风险治理方案是否差不多有考虑并有相应的应对措施，要是没有；要是不在估量范围之内，应尽快分析咨询题并汇报给所有工程关系人；
工程经理应定期跟踪咨询题处理状态并将处理状态反响给工程关系人；
组织专门的咨询题治理系统，所有的咨询题都要有明确的定义，要紧包括来源、状态、优先级、需要解决的日期等； 表达咨询题比发现咨询题更重要。

工程经理要应正确分析咨询题的实质并努力得到领导的理解和支持。

咨询题回类
在发现和调查咨询题后，为了评估咨询题对整个工程的碍事程度，确定咨询题解决方案，需要对咨询题进行回类。

咨询题回类能够从以下几方面考虑：
✓ 范围：与咨询题相关联的领域； ✓ 碍事度：咨询题对工程利益的碍事程度； ✓ 紧迫性：咨询题需要解决的紧迫程度；
✓ 优先级：综合考虑碍事度、紧迫性、风险和可用资源后得出的咨询题解决的先后顺序； ✓
状态：描述咨询题目前所处的状态，比方正在解决、已解决、致命错误等。

工程变更治理
目的
对工程变更实施有效的治理，到达增进团队成员之间的了解，操纵工程的实施进度，提高工程质量，落低工程开发风险和本钞票的目的。

使工程能有“平安〞的根底。

变更识别
影响范围
复杂性/费用评估
接受变更
影响鉴定
费用回报评估影响鉴定可行方案
归档协商
费用价格
接受？
更新文档
归入项目书
实施
否
是
是否
定义
尽管所有工程都有严格的任务内容定义，但客瞧上，在工程进行中，客户的需求会发生变化，工程变更治理将有效地跟踪、治理各类变更。

工程变更治理是工程治理中最重要的环节之一。

工程变更治理包括：变更流程操纵、变更申请表、变更审批、变更记录治理等。

解释：变更流程操纵包括：方案版本升级、产品变更〔含需求变更〕----
只有变更授权人员能够同意、拒尽、延后、协商变更请求，所有变更请求也必须以正规的书面形式申请和记录跟踪，一旦变更被批准后，立即更新工程讲明书和工程内容书。

职责
研发治理办负责工程变更治理标准的制定和维护，以及培训和解释、推行和实施工作。

研发工程相关部门，比方CCB、研发部门、物流治理部、市场部、本钞票治理部等负责工程变更治理的执行和反响。

工程沟通治理
目的
指导和标准工程组成员在组织沟通方面的动作及行为，形成方面、有效、快速的沟通渠道。

减少和防止一些由于沟通咨询题而对整个工程开发造成的不利因素和负面碍事。

定义
工程沟通治理包括为了确保工程信息及时适当的产生、收集、传播、保持和最终配置所必须的过程。

工程沟通治理把成功所必须的因素--人、方式和信息之间提供了一个要害连接。

涉及工程的任何人都应预备以工程"语言"发送和接收信息同时必须理解他们以个人身份参与的沟通如何样碍事整个工程。

职责
研发治理办负责工程沟通治理标准的制定和维护，以及培训和解释、推行和实施工作。

研发工程相关部门，比方CCB、研发部门、物流治理部、市场部、本钞票治理部等负责工程沟通治理的执行和反响。

工程沟通治理操作细那么
工程组成员的日报指导
每个成员通过个人工作空间任务治理系统汇总来自各个方面的任务〔工程、职能部门、组间合作等〕，并依据任务的重要等级进行跟踪处理，天天下午下班前需要用5分钟的时刻，反响每个任务的当前进展，系统会自动汇总，形成工程整体进展状态信息；
工程组周报操作指导
⏹周报目的
记录工程组每周工作及下周工作安排；各工程组间进展沟通；向PDT汇报工程的进展情况及出现的咨询题.
⏹提交对象
主送人员：研发治理办主任,研发中心主任,公司总经理
抄送人员：各职能部门经理
⏹提交时刻
每周一12:00前工程经理把工程组周报发给相关人员.
⏹周报回档
由工程操作员每周一对收到的工程组周报进行回档.
工程组周例会操作指导
⏹目的
工程组成员总结本周的工作完成情况及出现的咨询题,分配下一步的工作任务.
⏹参加人员
工程组成员,研发治理办主任
列席人员:研发中心主任
⏹时刻
一般情况下,每一到二周工程组要开一次工程周会.开会前一天把开会地点,时刻通知相关人员.
工程组月度/时期结束工作总结报告操作指导
⏹目的
记录工程组每月工作及下月工作安排;总结经验教训；各工程组间进展沟通；向PDT汇报工程的进展情况及出现的咨询题.
⏹提交对象
主送人员：研发治理办主任,研发中心主任,公司总经理
抄送人员：各职能部门经理
⏹提交时刻
每月最后一个工作日工程经理把工程组周报发给相关人员.
⏹回档
由工程操作员每月初对收到的工程组月报进行回档.
工程组月度/时期结束工作总结例会操作指导
⏹目的
工程组成员总结本月的工作完成情况及出现的咨询题,总结经验教训,分配下一步的工作任务.
⏹参加人员
工程组成员,研发治理办主任
列席人员:研发中心主任,公司总经理
⏹时刻
一般情况下,每月初工程组要开一次工程周会.开会前一天把开会地点,时刻通知相关人员.。