创建四好班子共23页

创建四好班子打造卓越团队
中国交通建设集团有限公司
中国交通建设集团有限公司（下称中交集团）是经国务院国资委批准，由原中国港湾建设（集团）总公司和中国路桥（集团）总公司以强强联合、新设合并方式组建，于2005年12月8日注册成立。

2006年10月8日，中交集团独家发起设立中国交通建设股份有限公司，并于12月15日在香港成功挂牌上市。

集团主营业务涵盖以港口、码头、公路、桥梁工程为主的基础设施设计和建设业，以基建疏浚和环保疏浚为主的疏浚业，以港口机械、筑路机械为主的装备制造业，以及以国际工程承包、进出口贸易为主的外经外贸业，业务足迹遍及中国所有省、市、自治区及港澳特区和世界50多个国家和地区。

集团拥有37家全资、控股子公司，17家参股公司，56家海外机构；在册员工80,074人，在岗员工68,410人。

其中，经营管理人员17,422人，占25.5%；专业技术人员22,132人，占32.4%；高级技工17,272人，占25.2%；普通技工11584人，占16.9 %。

截至2019年末，集团资产总额1307亿元，负债总额882亿元，净资产425亿元（其中少数股东权益154亿元），资产负债率为67.5%。

2019年集团新签合同额1602亿元，完成营业收入1150亿元，实现利润总额44亿元（按国际会计准则为55亿元）。

集团在众多自行设计和承建的国家重点项目中，创造了我国乃至亚洲和世界水工、桥梁建设史上的诸多“第一”、“之最”。

许多工程不仅反映了当今中国最高水平，也反映了当代世界最高水平。

其中包括目前国内第一条沙漠高速公路——榆靖高速公路，我国最大的河口航道整治工程——长江口主航道整治工程，堪称我国海事工程量之最的项目——澳门国际机场人工岛吹填项目；亚洲最大的4000吨全回转浮吊——“华天龙”号，亚洲最长的管式胶带运输机——4380米全密封管式胶带运输机；世界第一高桥——四渡河特大桥，世界第一座弧线型人字型钢塔斜拉桥——南京长江三桥，世界最长的公路跨海大桥——杭州湾大桥，世界上跨径最大、桥塔最高、拉索最长、基础最大的大桥——苏通长江大桥，世界建港史上第一次在外海依托岛礁、远离大陆海域建设的大型现代化集装箱港区——上海洋山深水港区，世界上单体吹填面积最大的围海造地工程——唐山曹妃甸工程等。

这些成绩的取得，源于国务院国资委的正确领导，源于中交集团8万员工的努力拼搏，也源于我们有一个卓越的领导团队。

国有企业是国民经济的重要支柱，是全面建设小康社会的重要力量，是党执政的重要经济基础、组织基础和群众基础，在推进中国特色社会主义伟大事业中肩负着重大的经济责任、政治责任和社会责任。

党中央高瞻远瞩、审时度势，决定在国有企业开展以“政治素质好、经营业绩好、团结协作好、作风形象好”为目标的“四好”领导班子创建活动，这是加强国有企业领导班子建设的重要
举措。

近年来，中交集团认真按照中组部和国务院国资委党委的部署和要求，紧紧围绕实现企业跨越式发展目标，扎实开展“四好”领导班子创建活动。

集团党委深刻认识到，“四好”是一个辩证统一的整体，缺一不可，四者之间相互联系、相互影响。

其中“政治素质好”是基本前提，“经营业绩好”是直接体现，“团结协作好”是工作基础，“作风形象好”是重要保证。

开展“四好”领导班子创建活动，是增强党的执政能力的客观要求，是进一步改善各级领导班子状况、增强领导班子凝聚力和战斗力的必然途径。

只有全面做到“四好”的领导班子，才真正称得上是一个合格的、员工满意的好班子。

集团成立以来，我们通过深入开展“四好”领导班子创建活动，大力加强各级领导班子建设，有力地促进了企业的改革发展。

2019年12月，中交集团被中组部和国资委党委授予“全国国有企业创建‘四好’领导班子先进集体”荣誉称号。

一、加强思想建设，锤炼政治素质
“政治素质好”是“四好”领导班子的基本前提。

中交集团组建后，在国资委的正确领导下，党委一班人集中集体智慧，过好政治素质关，充分发挥政治优势，确保企业发展和国民经济的发展方向保持一致，与党中央、国务院和国资委的发展要求保持一致。

为了真正让“政治素质好”在领导班子建设中落到实处，避免做样子、摆架子、流于形式，成为“看得见，摸得着”的试金石，我们始终把思想政治建设作为领导班子的首要任务，把提高政治素质作为领导班子的立身之本，把保持先进性作为领导班子的内在要
求，做到了政治素质过硬，坚定了搞好国有企业改革发展的信心和决心。

（一）认真学习党的路线方针政策，进一步增强政治意识、大局意识、责任意识。

加强政治理论学习，用科学理论武装头脑。

只有不断学习政治理论，才能不断提高政治素质。

在内容要求上，我们深入学习马列主义、毛泽东思想、邓小平理论和“三个代表”重要思想，以及党的十六大以来以胡锦涛为总书记的党中央关于科学发展观等一系列重大战略思想。

在制度形成上，我们坚持中心组学习和支部学习的双重组织生活会制度，在中心组注重充分探讨，深入理解，把握好政策；在支部注重广泛宣传，有效讲解，运用好政策。

在方式方法上，我们坚持集体互学与个人自学相结合、接受培训辅导与讲党课作形势报告相结合、理论学习与工作调研相结合。

通过大量的政治理论学习，我们进一步坚定了共产主义信仰，坚定了中国特色社会主义信念，坚定了搞好国有企业的信心。

加强理论联系实际，增强思想政治意识。

只有不断运用政治理论，才能不断提高政治素质。

在实际工作中，我们坚持以政治理论为指导，在新设合并的战略重组中，在推动改制的整体上市中，在争先创优的生产经营中，提高了运用政治理论的能力，增强了“三种意识”。

一是增强了政治意识，使班子成员做到与董事会的决策、党委的政治核心作用保持高度一致，认真贯彻执行党的路线方针政策，对国家、对社会负责。

二是增强了责任意识，
做到以最广大人民的根本利益为出发点和落脚点，又好又快地推进交通事业发展，服务国民经济和社会发展全局。

三是增强大局意识，做到坚决贯彻国资委的各项决策和部署，全局一盘棋，保证政令畅通。

思想政治意识的不断增强，使我们努力做到了“四个负责”，即始终对国家负责，始终对社会负责，始终对企业负责，始终对员工负责。

（二）深入开展先进性教育活动，进一步提高战斗力、凝聚力、创造力。

保持党的先进性，巩固和发展先进性教育活动成果，是国有企业领导班子的重要职责，是加强国有企业领导班子建设的迫切需要，是创建“四好”领导班子的必然要求。

中交集团的国有企业性质和领导班子成员的共产党员身份，决定了我们在创建“四好”领导班子过程中，必须坚持与保持共产党员先进性教育活动相结合，使领导班子建设与时俱进，始终走在时代的前列，不断提高战斗力、凝聚力、创造力。

集团党委按照国资委党委开展先进性教育活动的要求，把“四好”领导班子创建活动与先进性教育活动有机结合，将创建活动融入先进性教育的各个阶段、各个环节。

在先进性教育活动中，我们把创建活动目标要求作为学习教育的重要内容，作为对照检查的重要标尺，作为整改提高的重要目标，进一步体现领导班子的先进性，深入查摆领导班子建设中存在的突出问题，认真制定整改措施，扎实作好整改工作，有力地促进了“四好”领导班子的
创建，提高了领导班子的思想政治素质。

在政治上提高了战斗力，始终不渝地坚信马列主义、毛泽东思想、邓小平理论和“三个代表”重要思想，进一步坚定了政治信念；在思想上增强了凝聚力，更加自觉地运用科学理论武装头脑，进一步统一了思想认识；在工作上发挥了创造力，积极主动地推进各项工作开展，进一步发挥了聪明才智。

（三）充分发挥党委政治核心作用，进一步树立新理念、新视角、新要求。

坚持党对国有企业的领导，发挥党委政治核心作用，始终是我们必须坚持的一个重大原则，任何时候都不能动摇。

坚持好这一重大原则，与创建“四好”领导班子的“政治素质好”密切相关。

可以说，国有企业领导班子如果做不到“政治素质好”，就肯定不能坚持这一重大原则；同样，如果不能坚持这一重大原则，“政治素质好”就只能是一句空话。

我们在推进董事会试点工作和整体上市中，一方面按照《公司法》建立起了规范的法人治理结构，一方面积极探索如何在新形势下发挥党委政治核心作用，找准发挥作用的结合点和着力点。

围绕体现好、落实好发挥党委政治核心作用这一重大原则，我们一是树立相适应的新理念，确立了党委的职责定位，准确定位于发挥政治核心作用，而不是发挥经济核心作用。

二是树立相适应的新视角，确定了党委的职责内容，主要发挥好对党和国家的路线方针政策在公司的贯彻执行，以及完成公司战略目标的保
证作用，对公司重大问题决策的参与作用，对领导班子遵纪守法的监督作用，对股东会、董事会、监事会和经理层依法行使职权的支持作用，对思想政治工作、精神文明建设和群众组织的领导作用。

三是树立相适应的新要求，建立了“双向进入、交叉任职”的领导体制和工作机制，建立健全运行规则和程序，为党委参与重大问题决策提供制度保证。

二、加强能力建设，提升经营业绩
“经营业绩好”是“四好”领导班子的直接体现，是企业生存和发展的本质，是实现企业协调快速发展的关键。

在“四好”领导班子创建活动中，我们始终坚持以“振兴国企，发展中交”为己任，努力提高领导班子的战略决策、经营管理、市场应变、开拓创新、风险防范和驾驭全局的能力，确保国有资产保值增值，实现企业持续健康快速发展。

（一）成功实现战略重组。

根据国务院国资委关于中央企业布局结构调整的战略部署，原中港集团和路桥集团经过充分沟通与慎重研究，决定通过强强联合、新设合并方式组建中交集团。

重组过程中，新班子着眼于企业的长远发展，统筹兼顾，认真做好思想摸底、意见征询和解疑释惑工作，在人员安置上采取灵活策略，确保重组顺利进行。

由于实行新设合并，“定机构、定职责、定编制、定岗位、定人员”等“五定方案”的制定和实施相当复杂，领导班子经过多次会议研究，反复征求意见，上下互动、充分沟通，通过人员优化配置、
双向选择及合理分流，部门负责人和普通员工分层次到位，使原两集团总部职能部门由24个减少到18个，人员从500多人减少到200人。

中港集团和路桥集团注销后，“CHEC”和“CRBC”两个国际知名品牌如何保护；原有的债权债务如何承继；原来数百亿元在手的合同尚未完工；新的集团没有行业经营资质，对外承揽业务存在障碍。

这些问题如果不得到妥善解决，将会对生产经营带来很多负面影响。

新班子在面对复杂情况下，果断决策，抽调专人，高效完成了品牌保护、资产划转、合同变更、资质申请、公司注册等工作，保证了经营业务的顺利进行，得到了业主的好评，树立了新集团的良好形象。

领导班子抓住重点、突破难点、体现亮点，在短短5个月内实现了两大集团真正意义上的强强联合，两套班子合并为一套班子，两个总部机构整合为一个机构，原两集团所持有的各类企业的产权（股权）全部划归中交集团所有。

中交集团的组建，是国务院国资委监管的中央企业中实现强强联合的典型案例，是国家实施大公司大企业集团战略的一次有益实践。

（二）顺利完成整体上市。

中交集团组建后，集团领导班子在全面分析企业的内外部环境、发展优劣势的基础上，进一步统一思想，确定了“独家发起，整体上市，谋求企业又好又快发展”的改革思路。

作为第一家整体上市的中央企业和第一家在国际资本市场整体上市的交通基建企业，在没有先例可供借鉴的基础上，集团在不到9个月的时
间里，以前所未有的力度，对609家下属机构进行了重组，对117家企业进行了改制；完成了526宗土地评估，2255宗物业评估；4年10期、2704家报表单位审计，近280万张各类财务报表的填报。

通过不懈努力，最终使535家法人单位和54家分支机构全部纳入上市范围，分别占总数的95.02%和98.18%，非上市部分总资产所占比例仅为0.53%，净资产仅为0.04%，收入仅为0.01%，净利润仅为0.004%，人员仅为2.15%。

中交集团作为中交股份的独家发起人和控股股东，对中交股份只行使国有股权管理职能，不再设置业务职能部门，不再从事经营业务，不再进行投资活动。

经中国证监会和香港联交所批准，2006年12月15日，中交股份在香港成功上市，共发行40.25亿H股，募集资金24亿美元。

集团的整体上市创造了多项发行纪录：2019年全球十大IPO之一；全球基建公司有史以来最大的IPO；中央企业第一家整体上市、不留存续的企业；香港有史以来发行规模10亿美元以上超额认购倍数最高（除招商银行外）的香港公开发行。

由于规范的管理和优良的业绩，2007年1月3日，中交股份被纳入摩根士丹利资本国际（MSCI）指数，3月12日被纳入恒生中国企业指数，7月份又在《财富》杂志发布的中国上市公司100强中跻身十强。

集团整体上市后，极大地提升了在国际市场的知名度和企业形象，使我们可以站在一个更高的平台上参与国内外市场竞争，也为企业在更高层次实现跨越式发展奠定了坚实的基础。

（三）经营业绩再创新高。

实现重组上市后的中交集团，各项经济指标实现了跨越式增长。

从2019年到2019年，资产总额由610亿元增长到1307亿元，年均增长46.3%；新签合同额由808亿元增长到1602亿元，年均增长40.8%；完成营业收入由664亿元增长到1150亿元，年均增长31.6%；实现利润由14.6亿元增长到44.0亿元，年均增长73.6%；资产负债率由80.5%降低到67.5%，成为目前资产负债率最低的中央建筑企业；在国资委公布的中央企业业绩考核中连续两年被评为A级企业。

集团2019年资产规模、营业收入均进入中央企业1000亿元行列，在“中国企业500强”中名列第28位；在2019年度ENR全球最大225家承包商中名列第10位，在全球最大国际承包商中名列第14位，位居中国公司第1名；与世界500强的入选门槛只有一步之遥。

今年1-7月份，集团各项经营业绩再创新高，新签合同额1101亿元，完成营业额791亿元，实现利润总额37.76亿元, 上缴税金29.3亿元，同比分别增长了30.36%、35.34%、51.59%和55.91%。

（四）海外业务实现跨越。

公司实现境外上市后，极大地提升了国际市场的知名度和企业形象，国际竞争力得到显著提升，为积极贯彻国家“走出去”战略创造了有利条件。

目前，中交集团CCCC、CHEC、CRBC、ZPMC品牌已享誉全球。

我们通过制定海外战略、创新经营模式、推行属地经营、发挥协同效应、拓展高端市场，低成本扩张，高
品质管理，逐步实现了海外市场的三大转变：一是逐步由单一承揽现汇项目、参与低价投标向重点开发政府框架项目和通过投融资等多种资金来源的项目转变；二是由长期处于传统的工程施工环节向积极参与前期设计、策划、监理和后期管理运营等环节转变；三是由科技含量较低的中小型项目向高技术含量的大型项目转变，为实施大海外、全方位走出去战略夯实基础。

通过带资承包、卖方信贷、合资联营等方式，努力承揽附加值高、影响力大的交通、能源等基础设施项目，收到明显成效。

今年1-7月份，集团新签海外合同额超过61.6亿美元，实现营业额21.8亿美元。

相继中标了马来西亚滨城二桥项目12.26亿美元，安哥拉公路改建项目合计7.75亿美元，赤道几内亚巴塔港项目4.19亿美元，巴基斯坦喀喇昆仑公路改扩建项目4.91亿美元，斯里兰卡海港项目3.61亿美元，塔吉克斯坦塔乌公路项目2.96亿美元。

目前，集团海外项目正逐步由施工承包向更大范围、更广领域、更高层次的高端市场跨越，各项经营业绩比重组前翻了两番，为实现从跨国经营向跨国公司的转变奠定了坚实基础。

（五）管理实现国际接轨。

公司通过整合技术研发资源，创立了三级联动科技创新体系，形成了“3心6室12所”科技研发支撑构架，着力构筑“三三制”人才工程框架体系，大力推进“十百千”人才工程，着眼于工程建设中的重大和前沿技术，加大投入，通过科技创新引领企业发展。

公司的“新一代港口集装箱起重机关键技术的研发与应用”项
目获得国家科技进步奖一等奖；承担的“苏通大桥建设关键技术研究”项目被列入国家科技支撑计划；“离岸深水港口关键技术研究”被列入2019—2020年国家中长期科学技术发展纲要；高等级公路建设成套技术、大跨径桥梁和深水筑港技术等一大批拥有完全自主知识产权的核心技术已达到国际领先水平。

适应形势变化，用全新的管理理念改造传统思维，不断进行管理思想、目标、制度、行为等方面的创新。

按照国资委要求，建立健全规范的法人治理结构，董事会、监事会、经营层和党委之间“权责分明、各司其职、有效制衡、科学决策、协调运转”；进一步优化管理流程，吸收原中港集团和路桥集团制度的精髓，择其优而用，制定下发了100余项重要工作制度；不断推行精细化管理，广泛开展“管理效益年”活动，逐步实现管理水平与国际接轨。

通过与法国Bouygue（布依格）、Vinci（万喜）、Eiffage （艾法吉），美国Fluor（福陆），德国Hochtief（豪赫帝夫），瑞典Skanska（斯堪斯卡），西班牙Ferrovial（法罗里奥）等7家全球建筑行业顶尖企业进行对标，中交股份的资产总额排名第五，营业收入排名第六，营业利润排名第五、净利润排名第五、净资产排名第四、净资产收益率排名第五、销售增长率排名第二、资产负债率接近最低，显示出与世界顶尖建筑企业的差距已经接近或基本消除。

（六）发展战略更加清晰。

集团的社会影响和知名度进一步扩大，市场竞争能力显著增
强。

目前，中交集团是中国最大的港口设计及建设企业，承担了国家交付的各个时期水运发展战略研究和全面建设布局规划，设计建造了中国绝大多数沿海内河的大中型港口和航道；是中国领先的公路、桥梁设计及建设企业，参与了中国绝大部分高等级主干线公路和特大型桥梁隧道的建设，目前在全球主跨超千米的桥梁中，中交集团参与设计建造了其中的8座；是中国最大、世界第三疏浚企业，拥有国际最先进的疏浚工程船舶，绞吸船总装机功率和耙吸船总仓容量排名世界第二；是全球最大的集装箱起重机制造商，目前产品已成功出口到世界112个港口，遍及58个国家和地区，集装箱起重机业务占世界市场份额的74%以上，连续8年稳居世界第一。

面对未来的发展，集团领导班子不断谋变求新，进一步明晰发展战略，将主营业务划分为基建业务、设计业务、疏浚业务、装备制造、投资业务和海外业务等六大板块，并且明确了六大板块的战略定位。

在进一步巩固和扩大传统市场的同时，调整资产结构，创新盈利模式，大举进军铁路市场，积极拓展地铁、轻轨、水利、水电、机场及海上重型装备等领域。

充分发挥投资业务的引擎作用，在BT、BOT等高端市场占据重要地位，实现传统产业的优化升级。

集团明确未来3-5年的战略目标，即2019年进入世界500强；2019年海外业务贡献率达到30%以上，力争跻身世界顶尖建筑企业前三名；在未来5年或更长一点时间内，海外业务达到50%，成为国际一流的跨国公司。

三、加强制度建设，促进团结协作
“团结协作好”是“四好”领导班子的工作基础。

团结出凝聚力、出战斗力、出生产力，没有团结安定的局面，什么事情都做不成。

重组使两个集团走在一起，使两个班子走在一起，从发展战略到产业结构，从人员管理到企业文化，如果整合不好，就会造成貌合神不合。

如何实现“1+1>2”，如何实现强联强变更强，成为重组之初领导班子面临的最大课题。

这时就需要有一个团结和谐又坚强有力的领导班子，带领大家齐心协力，扬长避短，优势互补。

领导班子犹如一个拳头，只有团结协作才能攥起来，只有攥起来才能产生聚合力量。

所以我们就像爱护眼睛一样，维护着领导班子的团结。

集团成立以来，领导班子居安思危，未雨绸缪，一方面加强制度建设，建立起维护安定团结的局面；一方面注意解决一些普遍问题，促进团结协作。

集团党委始终把“团结协作”作为创建活动的重点，把制度建设作为规范行为、增进团结的重要基础。

一是制定各种议事规则。

规范董事会、监事会和经营层的权责关系，形成决策机构、监督机构和经营班子之间的制衡机制，完善法人治理结构，建立现代企业制度。

中交集团一成立，我们就紧锣密鼓地抓制度的建立，抓职能的明确，抓权责的理顺。

先后出台了《董事会议事规则》、《监事会议事规则》、《总裁工作规则》，保证了董事会的决策、监事会的监督和经营层的执行职能和作用，保证了相互间的分工明确、有效制衡和团结协作。

二是坚持落实“双向进入，交叉任职”的领导体制。

不断探索，大胆实践，勇于创新，不断强化党对企业的政治领导，切实发挥党委的政治核心作用。

目前，中交集团暨股份公司党委常委中，11名成员有3名进入董事会，2名进入监事会，其余为经营层；党委书记兼总裁，1名副书记兼董事长，1名副书记兼监事会主席，保证了党委参与重大决策的工作机制。

在实际工作中，党委坚决贯彻党中央、国务院和国资委的部署要求，每当集团做出重大决策部署，党委首先统一思想认识，并通过交叉任职的领导班子成员，把党委的决策意图和部署要求贯彻落实到企业决策和生产经营过程中，充分发挥了党组织的政治核心作用。

三是坚持和完善民主集中制。

引导班子成员全面、系统地掌握民主集中制的原则和要求，从根本上增进领导班子的团结和谐。

我们在董事会、党委会和总裁办公会上，在重大决策、重大项目安排、重要人事任免和大额度资金运作等“三重一大”问题上，始终坚持民主集中制，严格进行集体研究决策，真正做到了重大决策不经过调查研究不决策，不征求各方面意见不决策，不经过集体讨论不决策。

在集团战略重组、整体上市工作中，我们正是严格履行决策程序，做到群策群力，才创造了大型中央企业重组、上市的最短时间纪录。

四是加强班子成员间的沟通协调。

认真开好民主生活会，努力营造团结协作的工作氛围，形成团结协作的工作机制。

班子成员本着分工而不分离、补台而不拆台、谋事而不谋人的原则，坚。