助理人力资源管理师-第七讲：薪酬福利管理
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• 建立企业合理的薪酬构成，根据市场薪酬 的给付水平确定企业薪酬水平的市场定位
• 为企业的薪酬决策提供依据
薪酬调查
• 薪酬调查就是通过各种正常的手段，来获 取各企业相关职位的报酬水平和相关信息， 对薪酬调查的结果进行统计和分析，就成 为企业薪酬管理决策的有效管理依据
• 自愿原则 • 资料准确 • 随时更新
要素计点法
• 概述：选择关键评价要求和权重，对各要 策划分等级，并分别赋予分值，然后对每 个职位进行评估价值
• 优点：能够量化，可以避免主观因素的影 响，可以经常调整；
• 缺点：设计比较复杂，对管理水平要求较 高，成本相对较高；
• 适用于：职位不雷同，职位设置不稳定， 对精度要求较高
第三部分：薪酬调查
合律法规
薪酬管理的目的
• 保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，能 够吸引优秀人才；
• 对员工的贡献给予相应回报，激励保留员 工
• 通过薪酬机制，将短中长期利益相互结合， 促进公司与员工结成利益共同体关系
• 合理控制人工成本，保持企业产品竞争力
影响员工薪酬水平的主要因素
定比例计算；
第九部分：统计管理
• 工资总额统计 • 工资效益统计 • 个人所得税计算 • 养老保险金计算 • 住房公积金计算 • 人工成本统计 • 平均工资 • 小时工资，日工资计算
第十部分：法律法规
• 最低工资 • 工资指导线 • 经济补偿金 • 加班计算 • 工作时间
第十一部分：国企薪酬特点
• 合法性 • 经济性 • 激励性 • 公平性 • 竞争性
薪酬特性
公平性
• 内部公平性（外部比较） • 外部公平性（付出回报） • 个人公平性（同职同酬）
竞争性
• 保证吸引力 • 考虑企业实力 • 考虑人才获得难易程度
激励性
• 内部适当拉开差距，真正体现贡献分配的 原则
经济性
• 考虑企业的人力成本的可承受性
调查原则
调查渠道
• 相互调查 • 专业机构调查 • 公开信息了解
薪酬调查认知
• 薪酬市场调查的可比性 • 薪酬市场调查的完备性 • 薪酬市场调查的同步性
第四部分：方案设计
• 工作分析——岗位评价——薪酬调查—— 方案设计
方案设计要点
• 工资政策的制定：在于体现外部公平性 • 工资结构的制定：在于体现内部公平性 • 工资评价要去：体现薪酬激励的导向性 • 工资等级区间：确定工资的差别
定义
• 薪酬：是员工为企业提供劳动而得到的各 种货币和实物报酬的总和。包括了工资、 奖金、津贴、提成工资、劳动分红、福利 等。
我的观点
• 薪酬的实质是一种公平的交换或者交易； • 传统薪酬（工资、奖金、津贴）正在向现
代薪酬进步（股权、期权及其带来的收 益）； • 时薪、日薪、周薪、月薪、年薪 • 薪酬有经济性和非经济性的区别
工作内容分析
• 工作流程 • 工作的核心控制点 • 工作环境 • 资源配置 • 辅助手段
工作岗位特性分析
• 岗位名称 • 工作饱和度 • 岗位关系 • 岗位能力素质要求 • 岗位关键业绩指标
岗位任职者分析
• 年龄 • 学历 • 经验 • 知识技能 • 职业素养 • 职业倾向
岗位分析的五种方法
岗位分类法
• 概述：将不同岗位与之前设定的一个标准 进行比较来确定岗位的相对价值
• 优点：简单明了，易理解，易接受，避免 出现明显的判断失误
• 缺点：划分类别非常关键，成本较高 • 适用于，各岗位之间的差别非常明显，公
共部门和大企业的管理岗位
岗位分类法
• 设定岗位类别和等级 • 等级定义 • 评价和分类
工资政策类型
• 领先策略 • 滞后策略 • 跟随策略 • 混合策略
工资政策线
• 每个公司都有自己的工资政策线，这是一 条趋势线或最能代表各级职位工资水平中 点的线
• 这条线可以是直线也可以是曲线 • 这条线是薪酬设计中最重要的一条线 • 一般而言，会把这条线和市场平均水平线
放在一起比较
工资结构的制定
管理学认为
• 薪酬是个系统，至少包含了五个方面 • 货币回报如工资、奖金和津贴、股票等 • 福利 • 各种奖励 • 晋升、培训等发展机会 • 工作环境
管理学者认为
• 薪酬是企业的战略目标和价值观转化为具 体行动的系统方案。是体现管理哲学和管 理思想的实施路线。是引导和约束员工行 为的管理流程。是激励机制富有生机的创 新工具。
助理人力资源管理师
第七讲：薪酬福利管理
第一节：薪酬福利的基本概念
人力资源的尴尬 • 我们是领取薪酬的人 • 我们是管理薪酬的人
从员工层面看
• 薪酬是劳动所得 • 薪酬是身份和地位的象征 • 薪酬是差距 • 薪酬是动力 • 薪酬是保健因素
从企业角度看
• 薪酬是劳动力价格 • 薪酬是成本 • 薪酬是固定支出 • 薪酬是投资 • 薪酬是烦恼
• 劳动绩效 • 职位和岗位 • 技术和培训水平 • 工作条件 • 年龄和工龄
影响企业薪酬水平的主要因素
• 生活费用与物价水平 • 企业工资支付能力 • 地区和行业工资水平 • 劳动力市场供求状况 • 工会的力量 • 企业的薪酬策略
薪酬管理原则制定程序
• 薪酬调差 • 岗位分析和评价 • 了解劳动力供求关系 • 了解竞争对手的人工成本 • 了解企业战略 • 了解企业价值观 • 了解企业财力状况 • 了解企业生产经营特点和员工特点
要素比较法
• 概述：确定标尺性岗位在劳动力市场上的 薪酬标准，将非标尺性岗位与标尺性岗位 相比较来确定他们的薪酬水平
• 优点：能够直接得到各岗位的薪酬水平 • 缺点：应用最不普遍，需要经常做薪酬调
查，成本相对较高； • 适用于：能够随时掌握较为详细的市场薪
酬标准
要素比较法
• 确定评价要素 • 选取标杆职位 • 对标杆职位进行相对重要性排序 • 输入标杆职位现有工资 • 插入非标杆职位
型（宽带薪酬）
第五部分：薪酬制度
• 薪酬原则 • 薪酬结构 • 定薪标准 • 调薪流程
第六部分：工资制度形式
•略
第七部分：保险
• 养老保险 • 医疗保险 • 失业保险 • 工伤保险 • 生育保险
第八部分：福利
• 概念：略 • 形式：全员性福利、特殊福利、生活补助 • 福利总额预算：一般是按照工资总额的一
薪酬管理内容
• 工资总额管理 • 企业内部各类员工薪酬水平管理 • 薪酬制度管理 • 日常薪酬管理
企业薪酬管理程序
• 明确企业薪酬政策及目标 • 工作岗位分析和评价 • 薪酬调查 • 薪酬制度结构的确定 • 设定薪酬等级与薪酬标准 • 薪酬制度的贯彻执行
第二节：工作分析与岗位评价
工作分析的三个视角 • 工作内容的分析 • 工作特性的分析 • 工作任职者的分析
经济性薪酬
• 直接的（基本工资、岗位工资、加班费、 津贴、奖金、股权期权等）
• 间接的（公共福利、保险、培训计划、住 房、餐饮、退休计划等）
• 其他（带薪休假、休息日、病事假等）
非经济性薪酬
• 工作（有兴趣，有挑战性、责任感和成就 感等）
• 企业（社会地位、个人成长、个人价值的 实现等）
• 其他（人际关系、工作环境等）
• 工资结构：企业内不同等级职位之间的工 资差别以及工资政策线的条数和形状
• 常见工资政策线 蓝领工人 非专业性业务人员 管理人员和专业技术人员 高层管理人员
薪酬评价要素
• 劳动力市场 • 工作能力 • 工作绩效 • 工作责任
工资等级区间设计
• 最高工资H与最低工资L的确定 • 中位值增幅的确定 • 工资等级区间的确定 • 工资等级区间=（H-L)/L*100% • 分层式薪酬等级类型与宽泛式薪酬等级类
• 观察法 • 面谈法 • 工作自写实法 • 典型实例法 • 问卷调查法
职位说明书关键词
• 政策目标制定方面：制定、指导、建立、 控制。计划、准备
• 工作执行方面：分析、增加、达到、实施、 维护、评估、预测、确认、落实、提高、 监控、谈判、建议。回顾、明确、订立；
• 较低的任务：检查、校对、分配、收集。 运用、加工、生产、提供、提交
职位评估
• 工作岗位评估是对是对企业所设职位的难 易程度、责任大小等相对价值的多少进行 的评价
职位评估原则
• 对岗不对人； • 员工参与，结果认同 • 评估结果公开原则
职位评估流程
• 职位说明书 • 确定10-15个基准职位 • 确定薪酬评价方法 • 实施评估
评估方法
岗位排列法 1）定限排列法 2）成对排列法
• 反向 普通职位薪酬偏高 关键职位薪酬偏低 • 差距 横向看…… 纵向看…… • 业绩挂钩小 • 增长比例太大
第十一部分：国企薪酬特点
• 价值体现在工资上 • 业绩挂钩 • 业绩比重增加 • 回归市场 • 区别对待
岗位分类法 要素比较法 要素计点法
岗位排列法
• 概述；根据各类职位的相对价值或者他们 对组织的相对贡献进行排列
• 优点：简单方便，易理解操作，节约成本 • 缺点：标准宽泛，很难避免主观因素，评
价人员对每个岗位的细节都非常熟悉，职 能排列相对次序，无法回答岗位之间的价 值差距 • 适用于：岗位设置稳定，规模小
• 为企业的薪酬决策提供依据
薪酬调查
• 薪酬调查就是通过各种正常的手段，来获 取各企业相关职位的报酬水平和相关信息， 对薪酬调查的结果进行统计和分析，就成 为企业薪酬管理决策的有效管理依据
• 自愿原则 • 资料准确 • 随时更新
要素计点法
• 概述：选择关键评价要求和权重，对各要 策划分等级，并分别赋予分值，然后对每 个职位进行评估价值
• 优点：能够量化，可以避免主观因素的影 响，可以经常调整；
• 缺点：设计比较复杂，对管理水平要求较 高，成本相对较高；
• 适用于：职位不雷同，职位设置不稳定， 对精度要求较高
第三部分：薪酬调查
合律法规
薪酬管理的目的
• 保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，能 够吸引优秀人才；
• 对员工的贡献给予相应回报，激励保留员 工
• 通过薪酬机制，将短中长期利益相互结合， 促进公司与员工结成利益共同体关系
• 合理控制人工成本，保持企业产品竞争力
影响员工薪酬水平的主要因素
定比例计算；
第九部分：统计管理
• 工资总额统计 • 工资效益统计 • 个人所得税计算 • 养老保险金计算 • 住房公积金计算 • 人工成本统计 • 平均工资 • 小时工资，日工资计算
第十部分：法律法规
• 最低工资 • 工资指导线 • 经济补偿金 • 加班计算 • 工作时间
第十一部分：国企薪酬特点
• 合法性 • 经济性 • 激励性 • 公平性 • 竞争性
薪酬特性
公平性
• 内部公平性（外部比较） • 外部公平性（付出回报） • 个人公平性（同职同酬）
竞争性
• 保证吸引力 • 考虑企业实力 • 考虑人才获得难易程度
激励性
• 内部适当拉开差距，真正体现贡献分配的 原则
经济性
• 考虑企业的人力成本的可承受性
调查原则
调查渠道
• 相互调查 • 专业机构调查 • 公开信息了解
薪酬调查认知
• 薪酬市场调查的可比性 • 薪酬市场调查的完备性 • 薪酬市场调查的同步性
第四部分：方案设计
• 工作分析——岗位评价——薪酬调查—— 方案设计
方案设计要点
• 工资政策的制定：在于体现外部公平性 • 工资结构的制定：在于体现内部公平性 • 工资评价要去：体现薪酬激励的导向性 • 工资等级区间：确定工资的差别
定义
• 薪酬：是员工为企业提供劳动而得到的各 种货币和实物报酬的总和。包括了工资、 奖金、津贴、提成工资、劳动分红、福利 等。
我的观点
• 薪酬的实质是一种公平的交换或者交易； • 传统薪酬（工资、奖金、津贴）正在向现
代薪酬进步（股权、期权及其带来的收 益）； • 时薪、日薪、周薪、月薪、年薪 • 薪酬有经济性和非经济性的区别
工作内容分析
• 工作流程 • 工作的核心控制点 • 工作环境 • 资源配置 • 辅助手段
工作岗位特性分析
• 岗位名称 • 工作饱和度 • 岗位关系 • 岗位能力素质要求 • 岗位关键业绩指标
岗位任职者分析
• 年龄 • 学历 • 经验 • 知识技能 • 职业素养 • 职业倾向
岗位分析的五种方法
岗位分类法
• 概述：将不同岗位与之前设定的一个标准 进行比较来确定岗位的相对价值
• 优点：简单明了，易理解，易接受，避免 出现明显的判断失误
• 缺点：划分类别非常关键，成本较高 • 适用于，各岗位之间的差别非常明显，公
共部门和大企业的管理岗位
岗位分类法
• 设定岗位类别和等级 • 等级定义 • 评价和分类
工资政策类型
• 领先策略 • 滞后策略 • 跟随策略 • 混合策略
工资政策线
• 每个公司都有自己的工资政策线，这是一 条趋势线或最能代表各级职位工资水平中 点的线
• 这条线可以是直线也可以是曲线 • 这条线是薪酬设计中最重要的一条线 • 一般而言，会把这条线和市场平均水平线
放在一起比较
工资结构的制定
管理学认为
• 薪酬是个系统，至少包含了五个方面 • 货币回报如工资、奖金和津贴、股票等 • 福利 • 各种奖励 • 晋升、培训等发展机会 • 工作环境
管理学者认为
• 薪酬是企业的战略目标和价值观转化为具 体行动的系统方案。是体现管理哲学和管 理思想的实施路线。是引导和约束员工行 为的管理流程。是激励机制富有生机的创 新工具。
助理人力资源管理师
第七讲：薪酬福利管理
第一节：薪酬福利的基本概念
人力资源的尴尬 • 我们是领取薪酬的人 • 我们是管理薪酬的人
从员工层面看
• 薪酬是劳动所得 • 薪酬是身份和地位的象征 • 薪酬是差距 • 薪酬是动力 • 薪酬是保健因素
从企业角度看
• 薪酬是劳动力价格 • 薪酬是成本 • 薪酬是固定支出 • 薪酬是投资 • 薪酬是烦恼
• 劳动绩效 • 职位和岗位 • 技术和培训水平 • 工作条件 • 年龄和工龄
影响企业薪酬水平的主要因素
• 生活费用与物价水平 • 企业工资支付能力 • 地区和行业工资水平 • 劳动力市场供求状况 • 工会的力量 • 企业的薪酬策略
薪酬管理原则制定程序
• 薪酬调差 • 岗位分析和评价 • 了解劳动力供求关系 • 了解竞争对手的人工成本 • 了解企业战略 • 了解企业价值观 • 了解企业财力状况 • 了解企业生产经营特点和员工特点
要素比较法
• 概述：确定标尺性岗位在劳动力市场上的 薪酬标准，将非标尺性岗位与标尺性岗位 相比较来确定他们的薪酬水平
• 优点：能够直接得到各岗位的薪酬水平 • 缺点：应用最不普遍，需要经常做薪酬调
查，成本相对较高； • 适用于：能够随时掌握较为详细的市场薪
酬标准
要素比较法
• 确定评价要素 • 选取标杆职位 • 对标杆职位进行相对重要性排序 • 输入标杆职位现有工资 • 插入非标杆职位
型（宽带薪酬）
第五部分：薪酬制度
• 薪酬原则 • 薪酬结构 • 定薪标准 • 调薪流程
第六部分：工资制度形式
•略
第七部分：保险
• 养老保险 • 医疗保险 • 失业保险 • 工伤保险 • 生育保险
第八部分：福利
• 概念：略 • 形式：全员性福利、特殊福利、生活补助 • 福利总额预算：一般是按照工资总额的一
薪酬管理内容
• 工资总额管理 • 企业内部各类员工薪酬水平管理 • 薪酬制度管理 • 日常薪酬管理
企业薪酬管理程序
• 明确企业薪酬政策及目标 • 工作岗位分析和评价 • 薪酬调查 • 薪酬制度结构的确定 • 设定薪酬等级与薪酬标准 • 薪酬制度的贯彻执行
第二节：工作分析与岗位评价
工作分析的三个视角 • 工作内容的分析 • 工作特性的分析 • 工作任职者的分析
经济性薪酬
• 直接的（基本工资、岗位工资、加班费、 津贴、奖金、股权期权等）
• 间接的（公共福利、保险、培训计划、住 房、餐饮、退休计划等）
• 其他（带薪休假、休息日、病事假等）
非经济性薪酬
• 工作（有兴趣，有挑战性、责任感和成就 感等）
• 企业（社会地位、个人成长、个人价值的 实现等）
• 其他（人际关系、工作环境等）
• 工资结构：企业内不同等级职位之间的工 资差别以及工资政策线的条数和形状
• 常见工资政策线 蓝领工人 非专业性业务人员 管理人员和专业技术人员 高层管理人员
薪酬评价要素
• 劳动力市场 • 工作能力 • 工作绩效 • 工作责任
工资等级区间设计
• 最高工资H与最低工资L的确定 • 中位值增幅的确定 • 工资等级区间的确定 • 工资等级区间=（H-L)/L*100% • 分层式薪酬等级类型与宽泛式薪酬等级类
• 观察法 • 面谈法 • 工作自写实法 • 典型实例法 • 问卷调查法
职位说明书关键词
• 政策目标制定方面：制定、指导、建立、 控制。计划、准备
• 工作执行方面：分析、增加、达到、实施、 维护、评估、预测、确认、落实、提高、 监控、谈判、建议。回顾、明确、订立；
• 较低的任务：检查、校对、分配、收集。 运用、加工、生产、提供、提交
职位评估
• 工作岗位评估是对是对企业所设职位的难 易程度、责任大小等相对价值的多少进行 的评价
职位评估原则
• 对岗不对人； • 员工参与，结果认同 • 评估结果公开原则
职位评估流程
• 职位说明书 • 确定10-15个基准职位 • 确定薪酬评价方法 • 实施评估
评估方法
岗位排列法 1）定限排列法 2）成对排列法
• 反向 普通职位薪酬偏高 关键职位薪酬偏低 • 差距 横向看…… 纵向看…… • 业绩挂钩小 • 增长比例太大
第十一部分：国企薪酬特点
• 价值体现在工资上 • 业绩挂钩 • 业绩比重增加 • 回归市场 • 区别对待
岗位分类法 要素比较法 要素计点法
岗位排列法
• 概述；根据各类职位的相对价值或者他们 对组织的相对贡献进行排列
• 优点：简单方便，易理解操作，节约成本 • 缺点：标准宽泛，很难避免主观因素，评
价人员对每个岗位的细节都非常熟悉，职 能排列相对次序，无法回答岗位之间的价 值差距 • 适用于：岗位设置稳定，规模小