绩效管理思考题

绩效管理思考题
第一篇：绩效管理思考题
第一章
绩效概述
绩效考核概述
1、绩效的含义及其适用情况？
2、什么是绩效考核？
3、为什么绩效考核在实际应用中存在许多消极现象？
第二章绩效管理
绩效管理及其基本要求
绩效管理与绩效考核的区别
绩效管理的重要作用
绩效管理与组织战略的关系
绩效管理在人力资源管理系统中的定位
建立绩效管理系统
1、什么是绩效管理？绩效管理的要求有哪些？
2、试述绩效考核与绩效管理的主要差异。

3、绩效管理的重要作用表现在哪些方面？
4、简单描述绩效管理与组织战略的关系。

5、简单描述绩效管理在整个人力资源管理体系中的定位。

6、为什么说绩效管理体系应该是一个封闭的系统?
7、简述绩效管理循环包括的关键环节，以及各个环节之间的关系。

第二部分绩效管理体系
绩效管理的基本理念
绩效管理的基本要素
绩效管理的基本流程
绩效管理系统中各环节的有效整合1、绩效管理的基本理念是什么？
2、绩效管理的基本要素是什么？
3、绩效管理的基本流程是什么？你认为目前中国企业普遍缺失的
是哪些环节，带来的后果是什么？
4、如何才能实现绩效管理系统中各环节的有效整合？
第四章绩效计划与指标体系构建
绩效计划
绩效指标体系的构建
1、什么是绩效计划的含义？设定绩效计划的原则是什么？
2、在制订绩效计划过程中，管理者和被管理者双方应就哪些方面进行思考？
3、设定绩效计划的步骤是什么？
4、什么是绩效指标和绩效标准？两者之间的区别与联系是什么？
5、设计绩效标准时应注意哪些问题？
6、如何构建绩效指标体系？
绩效管理过程控制的一些误区
如何对绩效管理的过程进行有效控制
1、在绩效管理过程控制中，可能会产生什么问题？如何克服这些问题？
2、如何对绩效管理的过程进行有效控制？
3、在绩效管理过程控制中，应该就哪些关键细节或过程做好有效的沟通？如何沟通？
4、为什么绩效管理不仅要关注前期的绩效计划和后期的绩效反馈，更要重视中期的过程控制？
第六章绩效考核与评价
绩效考核技术
绩效考核中可能出现的问题
提高绩效考核有效性的建议
第二篇：2013年10月绩效管理思考题
绩效管理
2013年10月绩效管理思考题（56）
1.绩效的特征（P7）
（1）多因性（2）多维性（3）动态性
2.绩效管理的特点（P8）
（1）目标导向（2）强调发展（3）以人为本（4）系统思维（5）注重沟通
3.绩效管理的作用（P13）
（1）对企业的作用
1）奠定企业战略目标实现的基础
2）增强企业计划管理的有效性
3）提供企业价值创造循环的动力
4）建设企业文化的有效工具
（2）对员工的作用
1）使员工获得工作状况及业绩反馈
2）提高员工工作效率
3）促进员工能力提高和职业发展
（3）对管理者的作用
1）帮助管理者实现管理目标
2）提高管理者的管理技能
3）节约管理者的时间
4.绩效管理的基本流程（P26）
（1）绩效计划（2）绩效实施（3）绩效评价（4）绩效应用（5）绩效改进
5.高层管理者的角色和职责（P31）
在绩效管理工作中，高层管理者在战略方面主要承担以下职责：
（1）指明公司工作的方向，确立公司未来的发展
（2）承担公司发展所必须承担的风险
（3）倡导并执行公司文化及价值观
在对员工方面，高层管理者主要承担以下职责：
（1）奖励和鼓励员工的出色工作
（2）发现和培养公司未来的高层管理者，并付诸行动
6.优秀绩效管理系统的特征（P33）
（1）绩效管理发生作用的机制是通过恰当的激励机制，激发员工
主动性、积极性
（2）建立激励机制要考虑企业员工的成熟度，正激励和负激励要平衡使用，不能走极端
（3）绩效管理体系是站在企业战略发展的角度来设计的（4）绩效管理体系是站在提高组织和个人绩效的角度来设计的（5）系统的绩效管理需要具备一定的前提条件
（6）系统的绩效管理需要公司具备较强的执行力
（7）绩效考核注重结果考核和过程控制的平衡
（8）绩效管理注重管理者和员工的互动及责任分担
（9）体现以人为本的思想
7.绩效管理的认识误区（P34）
（1）将绩效管理等同于绩效考核
（2）决策者对绩效管理重视不够
（3）管理者认为绩效管理只是管理者单方面的事情
（4）员工对绩效缺乏理解
8.绩效考核与绩效管理的联系与区别（P35）
绩效考核是绩效管理的一个重要组成部分或一个重要环节，这是二者之间最根本的联系。

区别：详细见P36对比表格（内容太多啦~~~）
9.企业真正从绩效考核到绩效管理的转化，需要的基本条件（P37）
（1）实现战略管理（2）形成合理的组织体系（3）拥有扎实的管理基础工作（4）具备绩效导向的企业文化
10.绩效考评系统的建立机制（P62）
（1）员工参与机制（2）自我评定机制（3）反馈机制（4）申诉机制（5）监督机制（6）绩效信息收集系统
11.工作分析原则（P71）
（1）科学原则（2）系统原则（3）动态原则（4）目的原则（5）参与原则（6）经济原则（7）岗位原则（8）应用原则
12.工作分析对人力资源管理的意义（P72）
（1）工作分析为人力资源规划提供了可靠的依据（2）工作分析
对人员招聘，选拔与调整具有指导作用
（3）工作分析有利于人员培训与开发工作的进行（4）工作分析为绩效考核和晋升提供了客观的标准
（5）工作分析有助于建立合理的薪酬福利制度（6）工作分析有利于职业生涯规划和管理
13.工作分析对绩效管理环节的作用（P74）
（1）职位描述是绩效目标评估指标的来源（2）职位的工作关系决定了绩效评估的关系（3）工作岗位的工作特点决定了绩效管理的方式
14.战略性人力资源管理的特点（P87）
（1）在管理理念上，认为人力资源是一切资源中最宝贵的资源，经过开发的人力资源可以升值增值，能
给企业带来巨大的利润
（2）在管理内容上，重点是开发人的潜能，激发人的活力，使用员工能积极、主动、创造性的开展工作
（3）在管理形式上，强调整体开发，要根据企业目标和个人状况，为其做好职业生涯设计，不断培训，不断调整职位，充分发挥个人才能
（4）在管理方式上，采取人性化管理，考虑人的情感、自尊与价值
（5）在管理手段上，在人力资源信息系统等方面均由计算机自动生成结果，及时准确地提供决策依据
（6）在管理层次上，人力资源管理部门处于决策层，直接参与企业的计划与决策
15.战略性人力资源管理与传统从事管理的区别（P87）〈书上没有划范围〉
太多啦~~~不整理了~~~~
16.战略与绩效管理的脱节原因及其解决方案（P91）
原因：（1）观念上的误区（2）战略自身的空洞性（3）部门间的目标冲突
解决方案：（1）建立战略目标体系（2）上下结合制定公司战略（3）战略实施过程的适时绩效考核评价
（4）多指标半透明的评价方式
17.绩效计划的制定流程（P124）
（1）准备阶段（2）绩效标准的确定阶段（3）绩效目标的确定阶段（4）沟通阶段（5）审定阶段
18.绩效计划的制定原则（P127）
（1）与公司发展战略的绩效计划相一致的原则（2）突出重点原则（3）可行性原则（4）全员参与原则
（5）足够激励原则（6）客观公正原则（7）综合平衡原则（8）职位特色原则
19.绩效目标的重要性（P133）
（1）为员工提供行动指南，有利于员工进行自我管理（2）有助于员工了解自己的工作在组织中的价值
（3）为绩效实施和绩效评价提供主要的依据
20.绩效目标制定的原则（P135）
（1）目标是具体的（S）（2）目标是可衡量的（M）（3）目标是可达到的（A）
（4）目标是与公司和部门目标高度相关的（R）（5）目标是以时间为基础的（T）
21.绩效评价指标体系设计的步骤（P139）
（1）分解组织目标，确定岗位职责（2）确定工作要项与工作要求（3）建立评价指标组合（4）设置评价指标的优先顺序（5）确定评价指标的标准（6）建立评价指标的评价尺度
22.设置绩效评价指标的基本要求（P140）
（1）战略一致性（2）指标内涵清晰明确（3）指标独立性（4）指标具有针对性（5）指标具有可测量性
23.绩效评价标准的要求（P143）
（1）标准是基于工作而非基于工作者（2）标准是可以达到的（3）标准是为人所知的（4）标准是经过协商而制订的（5）标准要尽可能
具体而且可以衡量（6）标准有时间的限制（7）标准是可以改变的24.绩效沟通的作用（P160）
（1）绩效沟通是绩效管理体系不可或缺的（2）绩效沟通是提供考核制度效率的基础（3）绩效沟通有助于提高工作效率和满意
25.绩效沟通的步骤（P176）
（1）营造和谐氛围，鼓励员工主动交流（2）阐明管理者的需要（3）付诸行动（4）进行协调的沟通
26.绩效沟通的技巧（P178）
（1）坚持绩效训诫的原则（2）慎用评论和批评（3）不要轻易挑衅性提问（4）避免不适当的劝告和肯定
（5）不要贸然提供建议和命令（6）注意语言使用的技巧（7）不要言过其实（8）注意态度的评估
（9）要言之有物（10）巧妙地处理争执
27.进行信息的收集和分析的目的（185）
（1）提供一份以事实为依据的员工工作情况的绩效记录，为绩效评价及相关决策作基础
（2）及时发现问题，提供解决方案
（3）对员工进行行为、态度的信息掌握，发现长处和短处，以便有针对性地提供培训与再教育
（4）在发生法律纠纷时为组织的决策辩护
28.绩效信息收集的常见误区（P187）
（1）绩效管理与日常管理割裂（2）绩效信息跟踪记录不全（3）绩效信息不能体现指标内容
29.在收集绩效信息过程中要注意的原则（P191）
（1）有目的的收集信息（2）让员工参与收集信息（3）抽样法收集信息（4）将事实与推测区分开来
（5）繁简适度原则
30.绩效考核的意义（P197）
对员工而言：
（1）考核为员工的晋升、降职等提供依据（2）绩效考核能了解
员工的素质状况以及培训发展需求
（3）绩效考核为薪酬决策提供依据（4）绩效考核是人员激励的手段
对组织而言：
（1）绩效考核是实现组织战略目标的有效工具（2）通过绩效管理改善组织整体运营管理
（3）为下期的绩效指标完成做准备
31.绩效考核的实施程序（P199）〈应该不考〉
（1）组织层面的实施类型与程序
1）从高层考核开始到中层考核再到基层考核2）从基层考核开始到中层考核，再到高层考核
（2）员工层面的实施程序
1）人力资源部门根据组织战略目标的要求和组织考核的总体规划，负责编制考评实施方案，设计考评
工具，拟定考评计划
2）所有员工对本人在考评期间内的工作业绩及行为表现进行总结3）直接主管进行了客观、公正的考核评价，然后给员工逐项打分并计算总分，最后在评语栏写鉴定性
评语
4）主管负责与下属进行绩效面谈
5）人力资源部负责收集、汇总所有考评结果
6）考评委员会听取各部门的分别汇报，确定最后的评价结果
7）人力资源部负责整理最终考评结果，进行结果兑现
8）各部门主管就绩效考评的最终结果与下属面谈沟通
9）人力资源部对本次绩效考评成效进行总结分析，规划新的人力资源发展
32.绩效考核的原则（P205）
（1）客观公正原则（2）分开性原则（3）严格性原则（4）及时反馈原则（5）差别界限原则
（6）单头考核的原则（7）定期化和制度化原则（8）针对性原则
33.理想的考核主体至少应该符合的条件（P212）
（1）评估主体所评估的内容必须基于其可以掌握的情况，公正客观
（2）熟悉组织的考核政策、考核程序、考核方法和考核标准等
（3）对考核过程中可能出现的问题有所警惕并做好相应的防范措施
34.直接主管考核的优点及其适用范围（P213）
优点：
（1）直接主管平时与员工接触最多，对员工的岗位职责和工作任务、工作表现比较熟悉，因而对员工的考核能够做到全面、科学（2）考核可与加薪、奖惩相结合，有机会与下属更好地沟通，了解其想法，发现其潜力
（3）由直接主管考核其员工可以增加主管在员工心中的权威性，有利于主管指挥和命令的有效执行
（4）直接主管考核能够增加主管的责任心，提高其积极性，进而可以通过考核工作推动其对下属进行必
要的培训和指导工作
适用范围：直接主管考核一般适合于各种类型员工的考核工作之中，对于以业绩考核为主的考核类型，直接主管给的分所占权重应该较大
35.同事考核的优点及其适用范围（P214）
优点：
（1）对被考核者了解全面，使考核的结果能够更加真实反映员工的实际工作情况
（2）有利于促进团队合作与协调，培养团队精神
（3）若采用多个同事进行考核，这种考核体现了民主性，也能够更加客观、合理地反映员工的实际情况适用范围：
（1）强调团队合作的“自我管理工作小组”，团队有一个共同的特定目标，大家必须分工合作，才能进行
正常的生产经营活动
（2）团队竞争关系较弱，合作关系较强，且考核目的与员工个人工资和晋升没有太多联系的情况
36.自我考核的优点（P215）〈书上没有划范围〉
（1）员工本人最了解自己“需要做什么”、“做到了什么”和“怎样开展工作”，所以员工自我考核有利于
考核信息的全面性
（2）自我考核是最轻松的考核方式，不会使员工感到很大压力，能增强员工的参与意识，而且自我考核
结果较具有建设性，会使工作绩效得到改善
（3）通过员工自我考核能够极大地促进员工的工作积极性，加强员工的自我管理，提高管理的业务水平
（4）能够给员工一个自我发表意见的机会，有利于以较高的热情参与绩效考核工作；员工的自评信息可
以为主管的绩效反馈提供一定的参考依据
37.绩效考核内容的选取原则（P218）
（1）与企业文化和管理理念相一致（2）对考评内容进行分类（3）不考评无关内容（4）考核要有侧重
38.绩效反馈的作用（P238）
（1）绩效反馈在考核者与被考核者之间架起了一座桥梁，使考核分开化，确保考核的分开和公正
（2）绩效反馈是提高绩效的保证
（3）绩效反馈可以排除目标冲突，有利于增强企业的核心竞争力
39.绩效反馈的基本原则（P240）
（1）经常性原则（2）对事不对人原则（3）多问少讲原则（4）着眼未来原则（5）下面引导原则
（6）制度化原则
40.绩效反馈面谈的原则（P248）
（1）建立并维护彼此之间的信任（2）清楚说明面谈的目的和作用（3）鼓励员工多说话
（4）注意全身心的倾听（5）避免对立和冲突（6）集中于未来而
非过去（7）集中在绩效，而不是性格特征
（8）找出待改进的地方，制定具体的改进措施（9）该结束时立刻停止（10）以积极的方式结束面谈
41.管理者如何以一种能够诱发积极行动反应的方式来向员工提供明确的绩效反馈（P261）
（1）在评价面谈之前让员工本人先对个人的绩效进行了自我评价
（2）鼓励员工积极参与绩效反馈过程（3）多问少讲，积极地倾听（4）避免偏见与先入为主（5）通过
赞扬肯定员工的有效业绩（6）把重点放在解决问题上（7）将绩效反馈集中在行为上或结果上而不是人的身上（8）反馈应具体（9）尽量少批评（10）制定具体的绩效改善目标，确定检查改善进度的日期（11）确保理解
42.在绩效考核结果应用中，要注意的原则（P269）
（1）以人为本，促进员工科学、全面、可持续的发展
（2）将员工个体与组织发展联系起来，实现员工与企业共同发展的良好愿景
（3）统筹兼顾，综合运用，为其他人力资源管理模块提供良好基础
43.绩效改进的基本原则（P273）
（1）以系统思想为指导，遵循系统方法（2）以结果为导向，强调“执果索因”与“对症下药”
（3）追求最佳成本效益比
44.绩效改进的基本流程（P281）
（1）绩效分析（2）设计和开发干预措施（3）实施干预方案（4）评价绩效改进
45.绩效考评方法选择的影响因素（P300）
（1）考核成本（2）工作的适用性（3）企业自身的特点（4）管理者的能力和态度
（5）企业战略与绩效考核目标
46.图解式考评法的优缺点（P314）
优点：（1）简单实用，操作方便（2）开发成本低（3）对不同的工作、不同的组织有普遍的适用性缺点：（1）量表不能有效地指导行为（2）考评的准确性饱受质疑
47.行为锚定等级评价法的优缺点（P319）
优点：（1）对员工绩效的考量更加精确（2）绩效考评的标准更加明确（3）具有良好的反馈功能（4）考评维度清晰，各绩效要素的相对独立性强，有利于综合客观地评价判断（5）具有良好的中连贯性缺点：
（1）行为锚定等级评价法设计和实施费用高，比许多考评方法费时费力
（2）评估者有时难以区分自己观察到的众多被评估者行为与行为锚定估量表上的特定行为示例的相似性，很难把所观察到的工作行为与量表上的标准进行相互对应
（3）这种方法的使用有可能会误导被考评者，使其把工作重点放在可以让评价者看到的具体工
作行为上，从而忽略了工作的内涵和本质意义
（4）评估使用的行为是定位于作业而不是定位于结果
48.关键事件法实施的注意事项（P332）
（1）所记录“事件”必须是关键事件
（2）关键事件法一般不单独作为绩效考评的工具来使用，而是应和其他绩效考评方法结合使用
（3）记录的关键事件应当是员工的行为，不能加入考评者的主观评价
（4）关键事件的记录要贯穿整个工作期间
（5）关键事件法是基于行为的绩效考评技术
49.360度绩效反馈的优缺点及注意事项（P340）
优点：（1）比较公平公正（2）减少考核误差（3）加强部门之间的交流沟通（4）促进员工个人发展（5）从事部门据此开展工作比较容易
缺点：（1）考核成本高（2）考核培训工作难度大
（3）一定要重视360度绩效考评的反馈环节，否则360度绩效考评只能作为一种简单地提供从事决策依据的考评方法，而不能使360度绩效考评最大限度发挥其反馈功能
注意事项：（1）考核表的设计及考核者范围要合理（2）高层领导的支持（3）对考核者的培训必不可少（4）注意考核过程一致（5）慎重使用360度考核的结果
50.使用360度绩效反馈的注意事项（P341）
同上“注意事项”
51.平衡计分卡的优缺点（P352）
优点：（1）平衡计分卡是一个基于战略的绩效考评系统
（2）平衡计分卡是考评系统与控制系统的完善结合（3）平衡计分卡实现了财务指标与非财务指标的平衡
缺点：（1）实现平衡计分卡的难度大（2）实施平衡计分卡的工作量较大（3）平衡计分卡对员工的激励作用有限
52.目标管理法的特点（P373）
（1）目标管理实行“参与式管理”（2）强调“自我控制”（3）注重成果第一的方针（4）目标管理是螺旋上升的管理过程
53.目标管理法的优劣势（P378）
优势：（1）形成激励（2）有效管理（3）明确任务（4）控制有效
劣势：（1）只注重短期目标（2）目标设置困难（3）不灵活的危险（4）目标管理对员工动机假设过分乐观
（5）缺乏必要的“行为指导”
54.标杆管理的作用（P384）
（1）追求卓越（2）流程再造（3）持续改善（4）创造优势，创造核心竞争力（5）有助于建立学习型组织
55.运用标杆法应注意的问题（P391）
（1）标杆法中的标杆是指合理的实践，而不是一定是最佳实践或最优标准
（2）标杆法的标杆有很大的选择余地，企业可以在广阔的全球视
野下寻找其基准点
（3）标杆法是一种直接的、片段式的、渐进的管理方法
（4）标杆法适用于行业内追随企业的多个方面
（5）标杆法注重不断地比较和衡量，这是一个自始至终、不断循环的过程
56.运用标杆管理法的要点（P392）
（1）要注意从战略与系统方面寻找标杆对象成功的原因
（2）要在借鉴、模仿、学习的基础上注重创新
（3）要重视组建专门的调研与变革团队
（4）要重视标杆信息网络和数据库的建设
（5）要重视培育标杆企业文化
第三篇：创业管理思考题
1、2、3、4、5、6、7、8、9、10、搜集至少三个创业者的故事，思考是否有可以借鉴与参考的地方。

理解什么是机会，思考并与同学讨论现在都会有一些什么样的创业机会。

思考并和同学讨论现代社会的创业环境与保障，哪些有利于创业，哪些不利于创业。

与同学讨论作为一个创业者应当具备什么样的创业素质，思考自己还有哪些素质不完全具备。

列举你所知道的创业成功者，与同学讨论他们具有什么样的特征和经历。

思考如果你现在去创业，是否已经有足够的准备，如果五年后，八年后呢。

与同学讨论如何寻找创业机会。

了解发达国家的创业教育情况或其它学校的创业教育情况。

请用迪蒙斯创业模型分析创业过程。

请选择一家企业分析思考其商业模式或
盈利模式。

第四篇：绩效管理a[定稿]
绩效管理A
一、简答
1．简述绩效管理的基本流程。

2．简述行为锚定等级评定表法的优点。

3．试比较汉堡法与BEST法两种绩效面谈策略的异同。

二、论述
1．企业如何构建一套科学、合理的KPI体系？
参考答案：
KPI是通过对组织内某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设量、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是一种把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理的基础。

导入KPI应具备以下必要条件：（1）筹集并分享背景资料。

包括企业本身和市场环境在内的企业内外信息，其中市场环境信息包括企业的经营环境、经营模式、组织模式以及运营情况、人员状况、行业资料以及竞争对手资料等。

（2）确认使命、远景和战略。

使命界定了一个企业的核心目标，远景描绘了一份企业未来的蓝图，战略则是为了达到预期的结果，而采取的与众不同的措施和行动。

（3）建立支持环境。

包括以绩效为导向的企业文化的支持，良好的人力资源管理平台的基础建设，各级主管人员在绩效管理中的分工，绩效沟通制度的建设以及绩效考核结果与价值分配的挂钩。

构建KPI的程序包括：（1）工作产出的确定，即界定某个个体和团队的工作结果是什么，一般以顾客为导向。

确定工作产出的原则为：增值产出原则、顾客导向原则、结果导向原则以及确定权重原则。

一般可以通过绘制客户关系图，明确工作产出。

（2）设定评价指标。

首先确定关键绩效指标的类型，一般越是高层管理的KPI越少，结果性越强、量化性越高，越是基层管理的KPI数目越多，过程性越强，数量与质量性兼有。

其次，提炼评估指标的方法，一般包括以战略为导向设计评估指标、以工作分析为基础设计评估指标、以综合业务流程设计评估指标。

（3）设定评价标准，标准是指各个指标上分别应该到什么样的水平。

一般要设计基本指标与卓越标准。

（4）设和关键绩效指标。

从以下七方面进行：第一，工作产出是否为最终产品；第二，关键技校指标是否是可以证明和观察的；第三，多个评价者对同一个绩效指标进行评价结果是否确的一致；第四，这些指标的综合是否可以解释被评价者80%以上的工作目标；第五，是否从客户的角度来界定关键绩效指标；第六，跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作；。