预算管理知识-929全面预算管理
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省公司 预算管理委员会
地市公司 预算管理委员会
投资预算
经营预算
财务预算
预算模型
2001年，全面预算管理架构
××集团公司自专业计划管理向全面预算管理的转变
案例： 山东华乐集团的“以目标利润为导向的企业预算管理模式”
01
确定目标利润
03
生 产 预 算
05
综 合 预 算
02
销 售 预 算
2、战略与规划：“核心竞争能力”与“开拓创新”
3.预算管理：“预算管理”时尚与“Beyond Budgeting ”论调？
4、资讯系统： “ERP”到底干什么？“R”与“P”是什么？
5、内部控制：内部控制理念与公司文化导向
6、业绩管理与薪酬制度：KPI的“K”是什么？“I”引导什么？
一、全面预算管理是一种全新现代企业管理模式（体系） 与公司治理结构相适应的权力分层体系
01
以一个公司来说，也是这样，我看过那些公司排排的计划、制定的预算，跟实际完全是天上地下，简直是八杆子打不着。所以我觉得一个公司把它的方向和基本策略制定好，不要过分细化，细化就是僵化，没有意义。”
02
我国某公司的CEO在北京大学的演讲
03
“一个公司上市了，首先要本着一个原则，就是要为股东负责，要为投资者负责，因为他们才是真正的老板，我们是在替人家理财，替人家经营。持股人花了这个钱，你怎样回报的，你就要老老实实给人家一个回答。我现在想问题特别客观。不是从自我的感觉上感知这个世界，而是从持股人的感觉上去认识世界。”
———— 东软集团董事长 刘积仁
“我的目标是要做1000万台冰箱的生产能力，要在国内做到冰箱业老大的地位。”
“对我来说，把冰箱做到1000万台的目标肯定是不会改变。只有做到这个目标，我才觉得睡觉踏实些。我是知识分子出身，每年的利润都悬着，肯定不舒服。”
参见《证券市场周刊》 2003年7月5日
以全面预算管理为轴心， 整合企业管理
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目录
问题的提出：企业管理的“主线”？ 1、总部定位与公司治理： 总部“总”在何处？大股东与子公司“五分开”? 扁平式结构？
04
费 用 预 算
与日常经营、管理过程相渗透的行为规范与标准体系
企业 ＝ 军队 ＋ 学校 ＋ 家庭
公司成功 ＝30%的战略＋ 70% 的执行
伟大公司的CEO: 后台制造钟表的人，而不是前台报时的人。重要是执行力，不只是做对的事情，更重要的是把事情做对。 ————《基业长青》
与期终总结相关的业绩评价与奖惩体系
预 算 管 理 循 环
公司战略
薪酬计划
预算目标
预算编制
预算监控
预算考评
战略开发
预算（目标）体系
财务预警
绩效考评 KPI
薪酬制度
·战略 ·关键战略性价值驱动因素
·CSF的预算控制线 ·波动区域
·预防 ·校正
·以CSF及其波动为基础 ·长期与短期兼顾
量化“宏伟理想”, (执行力）
锁定“风险”与“成本”（把握底线）
让部下、员工像股东一样思考和行动。
让每个岗位必须干、也只能干本岗位的事情 杜绝：岗位学雷锋。 CEO的最高境界：日常管理限于例外管理
5。“成绩单”是一个好的管理工具
为什么要推行全面预算管理：
理性分析对预算管理的种种抱怨： 费时费力。 “手段”与“目标”之间经常本末倒置； 讨价还价，老实人吃亏； 缺乏灵活性； 执行阻力很大； 建立完善的预算系统过程缓慢。“三年上路”论。 成功率低。一份国际报告指出，许多好的管理方法，如TQC、ERP、PPR在企业的成功率不到50%
母 公 司 参股子公司
子公司
分公司
01
全资子公司
事业部
02
控股子公司
子公司
03
投资中心
利润中心
利润中心
成本中心
成本中心
成本中心
成本中心
股东大会
董事会
监事会
中国石化股份公司 总裁班子
发展战略委员会
薪酬管理委员会
审计委员会
油田勘探开发事业部
顾稚军的梦：
“实事上，只有到了1000万台的规模，企业才有足够的稳定性。到了这个规模，竞争对手降价我可以不降价我可以不降价，我不怕。”
“我要做1000万台的冰箱，每年稳赚5到10亿元。当然到了1000万台是不是有了它的稳定性？只是有可能，但是我先达到再说。以我目前对冰箱行业的理解，到了1000万台才会有一个踏踏实实的利润。”
管理理念：
每月5日，是公司所有管理层人员最为紧张的日子。因为每逢这一天，他们都要聚积北京对刚刚过去的一个月的业绩作出评估。业绩可拿到A的，自然可稍微松口气，而对拿不到A，心里自有一番惭愧与压力。单是每月的业绩评估还不够，因为个季度还设置了波及全国范围、更加严格的业绩评估。通过严格的业绩管理和预算承诺制度实现对各销售单元的月度业绩考核和季度业绩审议，从而确保预算得到确实执行和年度经营目标的最终实现。
02
以目标利润效益为目标、以资金流量为纽带、以成本费用控制为重点、以责任报告信息为基础，以经营、财务预算指标为依据的企业管理模式。
全 面 预 算 管 理
业 务 预 算
资本投资预算
资 金 预 算
利 润 预 算
工资福利预算Biblioteka 管理费用预算业务流
主营业务
非主营业务
资金流
资本性投资
财 务收 支
总部（母公司）
全 资子公 司
参 股 子 公 司
出资人
子 公 司
非全资控股公司
资本关系
经营层
投资回报承诺书 为切实对集团公司新增投资负责，我代表______（以下简称“本企业”）对中国××集团公司（以下简称“集团公司”）投资的______项目（设备）做如下郑重承诺： 一、经集团公司批准，本企业建设（购置）____项目（设备），由集团公司与本企业共同投资完成，投资总额___万元，其中 年集团公司投资________万元，已由集团专项预算下达，其余资金来源亦全部落实。 二、根据可行性研究报告，该项目（设备）建设规模____，建设（购置）期自___年___月至___年___月，投资回收期___年，内部收益率__ %。 三、集团公司投资权益由本企业代行管理，保证按项目可研报告提出的建设期按期竣工（购置）完成，并同意自规定竣工日起，按年____%计算集团公司投资收益，分年调整本企业经营考核指标，并依照集团公司预算考核兑现。 同意将此承诺书作为个人年度业绩考核的一项重要指标，按集团公司规定进行奖惩。 承诺人（签字） 单位（公章） 年 月 日
预算能干什么？应该回答什么问题？ 制度安排 盈利模式 战略体系 控制标竿 考核标准
全面预算管理： 整合管理的最佳工具！
01
02
预算成功的关键因素
高层持续重视（一把手工程） 预算模型与经营模型的吻合度 全员的参与和认同 基础数据相对准确和完整 先进科学的信息系统的支持 预算实施的严肃性 考评与报酬计划能挂钩
《公司法》
《公司章程》
《公司预算》 “预算是法治，决算是人治”
01
03
02
治理结构下的“游戏规则”：
与企业发展战略相配合的战略保障体系 基础分析 预算制定 预算实施与评价 预 算 考 评
公 司 战 略
年 度 预 算
SWOT分析
战 略 预 算
利 润 分 配
债 权 债 务
存 货
其 他
期 间 费 用 预 算
制 造 成 本 预 算
集团公司 经营部门
省公司 经营部门
地市公司 经营部门
经营计划
集团公司 计划部门
省公司 计划部门
地市公司 计划部门
投资计划
集团公司 财务部门
省公司 财务部门
地市公司 财务部门
财务计划
2001年前，专业计划管理架构
集团公司 预算管理委员会
经营现金流量
企业的愿景和核心竞争能力是什么
年度最为基本的经营目标及其基本策略
需要配置的财务资源
战略需要回答的问题
公 司战 略 目 标
战略问题：
今天的核心业务
明天的增长业务
后天的种子业务
财务要点：
今天的钱哪里来？
明天的成长保证
如何准备长远业务
预算要点:
现金流量
资本性预算
“风险”投资
核心竞争能力、比较优势、平衡管理
预 算 实 施
×产业战略
×产业战略
×产业战略
综合业务战略
XX总公司战略
经理层薪酬
员工薪酬
薪酬计划
预算目标
预算监控
预算编制
全面预算管理
预算考评价
01
战略管理：
02
英国GKN集团的预算控制
01
与整合企业实物流、资金流、信息流和人力资源流要求相一致的经营指标体系 （价值指标为主体）
年度经营计划 （市场客户开发、成本控制、人力资源开发、资源需求计划）
财务成果预算
经营过程预算
资源配置预算
销售收入
规模风险系数
成本费用
利 润
营运资产上限
预警控制线
资产周转速度
资金额度
薪 酬
新增投资
销售毛利率
固定资产
预算工作流程 （预算委员会自上而下布置、经营单位自下而上汇总上报、严格质询、定期检查）
全面预算管理几个操作层面上的问题
理念的铺垫与量化的战略：
01
清洗脑子
02
理念问题： 预算重在过程（有预算制度） 还是结果（编制的准确性）？
03
“数量化和价值化”公司的远景与战略
没有绝对准确的预算方案
说话有谱？！ 养成对经济上的数据进行“平衡”思维的习惯！ 预算管理就是倡导“用数据说话”的公司文化。
化工事 业 部
炼油事业部
销售公司
投资决策中心
利润中心
子公司与参股公司19家，分公司51家，6家研究院
成本中心
华润集团6S管理体系
华润集团6S管理体系 是从自身实际出发探索出的管理多元化集团企业的一种系统化管理模式。6S管理体系是6个体系的简称，具体是指： 利润中心编码体系(Profit Center number system)、 利润中心管理报告体系(Profitcenter management account system)、 利润中心预算体系(Profit center budget system)、 利润中心评价体系 (Profit center measurement system)、 利润中心审计体系 (Profit center audit system)、 利润中心经理人考核体系 (Profit center manager evaluation system)等。
我的财务感受（财商）：
企业经营与发展的确存在着内在的规律，至少上财务数量关系的内在结构与变动规律上。企业战略不能一味关注个人的“神迹”和“魔力”，特别强调的应该是对数据的尊重和事实的认可。
（预算内涵）
“我觉得预算、计划对我来说就是一种灾难，它把我的感受，把我整个感觉最精华的部分，都被这些类似OUTLOOK指挥着，不是我的大脑指挥着我自己，不是凭着我的感觉、我的激情去做。
法人治理结构 权力机构、决策机构、执行机构、监督机构
股东大会
董事会
1
2
3
6
5
4
财务经理
监事会
总经理
××集团公司机构图
01
市场经济下的财务分层治理
02
我是谁 ？
03
业主、 领队、教练、运动员、裁判员
04
财务分层管理：
05
出资者理财、经营者理财、 财务经理理财
06
管理的定义：
07
决策未来 ，监控过程，关注结果
信息流
会 计系 统
管 理系 统
人力资源流
人 力 资源
党团工活动
宝钢年度预算制度体系及框架
销 售 量
销 售 收 入
销 售 成 本
期 间 费 用
投 资 收 益
营 业 外 收 支
其 他 业 务 利 润
其 他
现 金 流 入
现 金 流 出
分 项 目 预 算
分 部 门 预 算
工 程 建 设
长 期 投 资
更 新 改 造
增长率
（经营规模）
盈利与回报
风 控
（现金与制度）
“长虹”能否“长红”？
98 99 20 01 02
100
10
以权责清晰、相互牵制为原则，架构 以财务集权为主导的企业组织结构
汤的20字财务观： 以制度理财 ：定好游戏规则，不折不扣实施 用统管聚财： 以财务集权为主体体制 抓龙头控财： 以现金流转为中心 用指标管财： 推行全面预算管理
地市公司 预算管理委员会
投资预算
经营预算
财务预算
预算模型
2001年，全面预算管理架构
××集团公司自专业计划管理向全面预算管理的转变
案例： 山东华乐集团的“以目标利润为导向的企业预算管理模式”
01
确定目标利润
03
生 产 预 算
05
综 合 预 算
02
销 售 预 算
2、战略与规划：“核心竞争能力”与“开拓创新”
3.预算管理：“预算管理”时尚与“Beyond Budgeting ”论调？
4、资讯系统： “ERP”到底干什么？“R”与“P”是什么？
5、内部控制：内部控制理念与公司文化导向
6、业绩管理与薪酬制度：KPI的“K”是什么？“I”引导什么？
一、全面预算管理是一种全新现代企业管理模式（体系） 与公司治理结构相适应的权力分层体系
01
以一个公司来说，也是这样，我看过那些公司排排的计划、制定的预算，跟实际完全是天上地下，简直是八杆子打不着。所以我觉得一个公司把它的方向和基本策略制定好，不要过分细化，细化就是僵化，没有意义。”
02
我国某公司的CEO在北京大学的演讲
03
“一个公司上市了，首先要本着一个原则，就是要为股东负责，要为投资者负责，因为他们才是真正的老板，我们是在替人家理财，替人家经营。持股人花了这个钱，你怎样回报的，你就要老老实实给人家一个回答。我现在想问题特别客观。不是从自我的感觉上感知这个世界，而是从持股人的感觉上去认识世界。”
———— 东软集团董事长 刘积仁
“我的目标是要做1000万台冰箱的生产能力，要在国内做到冰箱业老大的地位。”
“对我来说，把冰箱做到1000万台的目标肯定是不会改变。只有做到这个目标，我才觉得睡觉踏实些。我是知识分子出身，每年的利润都悬着，肯定不舒服。”
参见《证券市场周刊》 2003年7月5日
以全面预算管理为轴心， 整合企业管理
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目录
问题的提出：企业管理的“主线”？ 1、总部定位与公司治理： 总部“总”在何处？大股东与子公司“五分开”? 扁平式结构？
04
费 用 预 算
与日常经营、管理过程相渗透的行为规范与标准体系
企业 ＝ 军队 ＋ 学校 ＋ 家庭
公司成功 ＝30%的战略＋ 70% 的执行
伟大公司的CEO: 后台制造钟表的人，而不是前台报时的人。重要是执行力，不只是做对的事情，更重要的是把事情做对。 ————《基业长青》
与期终总结相关的业绩评价与奖惩体系
预 算 管 理 循 环
公司战略
薪酬计划
预算目标
预算编制
预算监控
预算考评
战略开发
预算（目标）体系
财务预警
绩效考评 KPI
薪酬制度
·战略 ·关键战略性价值驱动因素
·CSF的预算控制线 ·波动区域
·预防 ·校正
·以CSF及其波动为基础 ·长期与短期兼顾
量化“宏伟理想”, (执行力）
锁定“风险”与“成本”（把握底线）
让部下、员工像股东一样思考和行动。
让每个岗位必须干、也只能干本岗位的事情 杜绝：岗位学雷锋。 CEO的最高境界：日常管理限于例外管理
5。“成绩单”是一个好的管理工具
为什么要推行全面预算管理：
理性分析对预算管理的种种抱怨： 费时费力。 “手段”与“目标”之间经常本末倒置； 讨价还价，老实人吃亏； 缺乏灵活性； 执行阻力很大； 建立完善的预算系统过程缓慢。“三年上路”论。 成功率低。一份国际报告指出，许多好的管理方法，如TQC、ERP、PPR在企业的成功率不到50%
母 公 司 参股子公司
子公司
分公司
01
全资子公司
事业部
02
控股子公司
子公司
03
投资中心
利润中心
利润中心
成本中心
成本中心
成本中心
成本中心
股东大会
董事会
监事会
中国石化股份公司 总裁班子
发展战略委员会
薪酬管理委员会
审计委员会
油田勘探开发事业部
顾稚军的梦：
“实事上，只有到了1000万台的规模，企业才有足够的稳定性。到了这个规模，竞争对手降价我可以不降价我可以不降价，我不怕。”
“我要做1000万台的冰箱，每年稳赚5到10亿元。当然到了1000万台是不是有了它的稳定性？只是有可能，但是我先达到再说。以我目前对冰箱行业的理解，到了1000万台才会有一个踏踏实实的利润。”
管理理念：
每月5日，是公司所有管理层人员最为紧张的日子。因为每逢这一天，他们都要聚积北京对刚刚过去的一个月的业绩作出评估。业绩可拿到A的，自然可稍微松口气，而对拿不到A，心里自有一番惭愧与压力。单是每月的业绩评估还不够，因为个季度还设置了波及全国范围、更加严格的业绩评估。通过严格的业绩管理和预算承诺制度实现对各销售单元的月度业绩考核和季度业绩审议，从而确保预算得到确实执行和年度经营目标的最终实现。
02
以目标利润效益为目标、以资金流量为纽带、以成本费用控制为重点、以责任报告信息为基础，以经营、财务预算指标为依据的企业管理模式。
全 面 预 算 管 理
业 务 预 算
资本投资预算
资 金 预 算
利 润 预 算
工资福利预算Biblioteka 管理费用预算业务流
主营业务
非主营业务
资金流
资本性投资
财 务收 支
总部（母公司）
全 资子公 司
参 股 子 公 司
出资人
子 公 司
非全资控股公司
资本关系
经营层
投资回报承诺书 为切实对集团公司新增投资负责，我代表______（以下简称“本企业”）对中国××集团公司（以下简称“集团公司”）投资的______项目（设备）做如下郑重承诺： 一、经集团公司批准，本企业建设（购置）____项目（设备），由集团公司与本企业共同投资完成，投资总额___万元，其中 年集团公司投资________万元，已由集团专项预算下达，其余资金来源亦全部落实。 二、根据可行性研究报告，该项目（设备）建设规模____，建设（购置）期自___年___月至___年___月，投资回收期___年，内部收益率__ %。 三、集团公司投资权益由本企业代行管理，保证按项目可研报告提出的建设期按期竣工（购置）完成，并同意自规定竣工日起，按年____%计算集团公司投资收益，分年调整本企业经营考核指标，并依照集团公司预算考核兑现。 同意将此承诺书作为个人年度业绩考核的一项重要指标，按集团公司规定进行奖惩。 承诺人（签字） 单位（公章） 年 月 日
预算能干什么？应该回答什么问题？ 制度安排 盈利模式 战略体系 控制标竿 考核标准
全面预算管理： 整合管理的最佳工具！
01
02
预算成功的关键因素
高层持续重视（一把手工程） 预算模型与经营模型的吻合度 全员的参与和认同 基础数据相对准确和完整 先进科学的信息系统的支持 预算实施的严肃性 考评与报酬计划能挂钩
《公司法》
《公司章程》
《公司预算》 “预算是法治，决算是人治”
01
03
02
治理结构下的“游戏规则”：
与企业发展战略相配合的战略保障体系 基础分析 预算制定 预算实施与评价 预 算 考 评
公 司 战 略
年 度 预 算
SWOT分析
战 略 预 算
利 润 分 配
债 权 债 务
存 货
其 他
期 间 费 用 预 算
制 造 成 本 预 算
集团公司 经营部门
省公司 经营部门
地市公司 经营部门
经营计划
集团公司 计划部门
省公司 计划部门
地市公司 计划部门
投资计划
集团公司 财务部门
省公司 财务部门
地市公司 财务部门
财务计划
2001年前，专业计划管理架构
集团公司 预算管理委员会
经营现金流量
企业的愿景和核心竞争能力是什么
年度最为基本的经营目标及其基本策略
需要配置的财务资源
战略需要回答的问题
公 司战 略 目 标
战略问题：
今天的核心业务
明天的增长业务
后天的种子业务
财务要点：
今天的钱哪里来？
明天的成长保证
如何准备长远业务
预算要点:
现金流量
资本性预算
“风险”投资
核心竞争能力、比较优势、平衡管理
预 算 实 施
×产业战略
×产业战略
×产业战略
综合业务战略
XX总公司战略
经理层薪酬
员工薪酬
薪酬计划
预算目标
预算监控
预算编制
全面预算管理
预算考评价
01
战略管理：
02
英国GKN集团的预算控制
01
与整合企业实物流、资金流、信息流和人力资源流要求相一致的经营指标体系 （价值指标为主体）
年度经营计划 （市场客户开发、成本控制、人力资源开发、资源需求计划）
财务成果预算
经营过程预算
资源配置预算
销售收入
规模风险系数
成本费用
利 润
营运资产上限
预警控制线
资产周转速度
资金额度
薪 酬
新增投资
销售毛利率
固定资产
预算工作流程 （预算委员会自上而下布置、经营单位自下而上汇总上报、严格质询、定期检查）
全面预算管理几个操作层面上的问题
理念的铺垫与量化的战略：
01
清洗脑子
02
理念问题： 预算重在过程（有预算制度） 还是结果（编制的准确性）？
03
“数量化和价值化”公司的远景与战略
没有绝对准确的预算方案
说话有谱？！ 养成对经济上的数据进行“平衡”思维的习惯！ 预算管理就是倡导“用数据说话”的公司文化。
化工事 业 部
炼油事业部
销售公司
投资决策中心
利润中心
子公司与参股公司19家，分公司51家，6家研究院
成本中心
华润集团6S管理体系
华润集团6S管理体系 是从自身实际出发探索出的管理多元化集团企业的一种系统化管理模式。6S管理体系是6个体系的简称，具体是指： 利润中心编码体系(Profit Center number system)、 利润中心管理报告体系(Profitcenter management account system)、 利润中心预算体系(Profit center budget system)、 利润中心评价体系 (Profit center measurement system)、 利润中心审计体系 (Profit center audit system)、 利润中心经理人考核体系 (Profit center manager evaluation system)等。
我的财务感受（财商）：
企业经营与发展的确存在着内在的规律，至少上财务数量关系的内在结构与变动规律上。企业战略不能一味关注个人的“神迹”和“魔力”，特别强调的应该是对数据的尊重和事实的认可。
（预算内涵）
“我觉得预算、计划对我来说就是一种灾难，它把我的感受，把我整个感觉最精华的部分，都被这些类似OUTLOOK指挥着，不是我的大脑指挥着我自己，不是凭着我的感觉、我的激情去做。
法人治理结构 权力机构、决策机构、执行机构、监督机构
股东大会
董事会
1
2
3
6
5
4
财务经理
监事会
总经理
××集团公司机构图
01
市场经济下的财务分层治理
02
我是谁 ？
03
业主、 领队、教练、运动员、裁判员
04
财务分层管理：
05
出资者理财、经营者理财、 财务经理理财
06
管理的定义：
07
决策未来 ，监控过程，关注结果
信息流
会 计系 统
管 理系 统
人力资源流
人 力 资源
党团工活动
宝钢年度预算制度体系及框架
销 售 量
销 售 收 入
销 售 成 本
期 间 费 用
投 资 收 益
营 业 外 收 支
其 他 业 务 利 润
其 他
现 金 流 入
现 金 流 出
分 项 目 预 算
分 部 门 预 算
工 程 建 设
长 期 投 资
更 新 改 造
增长率
（经营规模）
盈利与回报
风 控
（现金与制度）
“长虹”能否“长红”？
98 99 20 01 02
100
10
以权责清晰、相互牵制为原则，架构 以财务集权为主导的企业组织结构
汤的20字财务观： 以制度理财 ：定好游戏规则，不折不扣实施 用统管聚财： 以财务集权为主体体制 抓龙头控财： 以现金流转为中心 用指标管财： 推行全面预算管理