(2020)能源集团LNG考核管理制度

能源集团LNG考核管理
制度
2019年天然气有限公司绩效考核管理制度
2019年1月
目录
第一章总则 (2)
第二章考核组织 (4)
第三章考核方法 (6)
第四章项目阶段考核 (14)
第五章项目结束考核 (21)
第六章职能部门的半年度考核 (25)
第七章年度考核 (34)
第八章申诉与处理 (46)
第九章附则 (48)
附件一：员工态度考核指标评定表 (49)
附件二：周边绩效考核指标评定表 (50)
附件三：管理绩效考核指标评定表 (51)
附件四：员工能力考核指标评定表 (52)
第一章总则
第一条为规范公司绩效考核管理工作，保障组织体系顺畅运行，持续提高公司以及部门、员工的工作业绩，确保公司的经营方针和政策得到有效实施，特制定本办法。

第二条适用对象
本办法适用于中海福建天然气有限公司的公司副总级管理人员、中层管理人员和一般员工。

第三条考核目的
（一）建立良好的企业价值评价体系，实现科学评估价值，从而促使员工积极创造价值，形成良性循环；
（二）通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平和能力，从而提升公司整体绩效，实现公司发展战略与人力资源战略；
（三）基于未来持续改进，考核的目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣，更重要的是在于不断地指引员工持续地改进未来的工作；
（四）通过绩效考核促进上下级沟通和各部门的相互协作，增强团队合作精神。

第四条考核原则
（一）客观原则：对被考核者的任何评价都应有明确的评价标准与客观事实依据，考核要客观的反映实际情况，避免由于趋中倾向、印象偏差、亲近性、以偏概全、对比排序等现象带来的误差。

（二）稳定原则：公司在确定了绩效考核指标库后，在一年内，考核指标和考核标准基本不会发生大的变化，保持相对稳定。

（三）公开原则：考评过程是公开的、制度化的，各级指标（包括指标的考核标准、权重等）的制订与过程调整，均需由指标承担者与其上级主管共同讨论完成，员工有知晓并理解自己的考核结果的权利。

（四）参与原则：被考核者有参与制定本岗位考核指标、考核标准的权利，同时在考核过程中，有进行自评和获知上级评价意见、评价结果的权利。

（五）反馈原则：过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核者本人，肯定成绩，指出不足，并提出今后改进的方向。

（六）申诉原则：被考核者认为有失公正的地方，可以要求进行必要的解释或申诉。

（七）激励原则：各级主管要切实做到激励先进、鞭策落后，使优者多得，差者少得或不得。

（八）时效性原则：绩效考核是对考核期内工作成果进行综合评价，不应将本考核期之前的行为加于本次的考核中，也不能取近期业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩。

第五条考核结果用途
（一）薪酬分配；
（二）工资等级升降；
（三）职务升降；
（四）岗位调整变动；
（五）职称聘任；
（六）员工培训。

第二章考核组织
第六条考核组织机构及职责划分
（一）考核领导小组构成及职责
考核领导小组由公司公司总经理、公司副总经理、财务总监、办公室总经理、财务部总经理组成，主要职责如下：
1、制定和调整公司考核管理政策，审批绩效管理体系和指标体系的调整方案；
2、指导绩效体系的实施，推动绩效管理体系在全公司推广；
3、综合评定中层管理人员考核等级；
4、审批最终考核结果；
5、定期对绩效考核工作进行评估；
6、对绩效考核中出现的重大争议问题作最后裁决。

（二）办公室
办公室是设计和推进实施公司绩效考核工作的机构，主要职能是：
1、拟定员工考核管理办法，提出公司绩效考核体系调整方案，以反映公司的战略目标和经营状况；
2、组织建立各部门和岗位的绩效指标，组织指标体系的调整工作，促进将企业的策略行动方案及绩效目标实现一致；
3、组织协调各部门绩效考评工作，对考核工作进行培训与指导；
4、收集整理绩效评估结果，计算员工的绩效工资和年度奖金；
5、处理考核申诉的具体工作；
6、建立考核档案，运用绩效考核结果，提出薪酬调整、职级调整、岗位调动、培训和奖惩方案。

（四）财务部
财务部是公司考核工作的主要数据提供部门，主要职能：
1、参与绩效考核工作，根据要求提供所需的量化绩效数据；
2、分配绩效工资或奖金。

（五）其他部门负责人
1、帮助下属员工制定工作计划，与下属员工讨论并确定考核指标；
2、负责组织实施本部门考核工作；
3、收集下属各岗位绩效指标数据；
4、评估绩效实现值，进行差异分析，并采取适当的改善行动方案；
5、对下属员工的考核结果反馈沟通，帮助员工制定改进计划并辅导其实现绩效；
第三章考核方法
第七条考核周期
（一）公司副总经理和财务总监每年度考核一次；
（二）项目人员每项目阶段结束考核一次；
（三）项目人员项目结束考核一次；
（四）部门（项目组以外）总经理、副总经理和员工每半年考核一次；
第八条考核关系
考核关系分为上级对直接下级考核、同级人员考核两种。

不同考核对象对应不同的考核关系和考核维度。

第九条考核维度
考核维度是对考核对象考核的不同角度和不同方面，包括绩效维度、态度维度和能力维度。

每一个考核维度由相应的测评指标组成。

（一）绩效维度
绩效是指被考核人员所取得的工作成果。

绩效分为三类：
1、任务绩效：在完成工作目标与任务的过程中所体现出的个人或部门的工作业绩。

任务绩效针对所有被考核人员，在半年度或项目阶段进行考核。

2、周边绩效：考核同相关部门的业务协作情况，以促进工作流程在部门间的顺利推进（指标定义详见附件二）。

周边绩效的考核针对职能部门总经理和分项目经理，在半年度或项目阶段进行考核。

任务绩效和周边绩效的考核指标形成关键业绩指标（KPI）与基础业绩指标（CPI）两个部分，其考核成绩由KPI考核成绩和CPI考核成绩两部分组成。

KPI 和CPI指标具体参见《中海福建天然气有限公司绩效考核指标》。

3、管理绩效：考核管理人员对下属的管理和工作指导的绩效。

管理绩效针对分部门总经理/副总经理、分项目经理，在年度考核时进行评价。

（二）态度维度
指被考核人员对待工作的态度。

态度考核包括积极性、协作性、责任心、纪律性（指标定义详见附件一）。

态度维度针对一般员工，在半年度或项目阶段考核时进行评价。

（三）能力维度
指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的专业能力。

能力维度考核分为素质能力和知识能力，主要包括人际交往能力、影响力、领导能力、沟通能力、判断和决策能力、计划和执行能力和知识能力（指标定义详见附件四）。

能力维度针对中层管理人员及员工，在年度进行评价。

第十条关键业绩指标（KPI）
关键业绩指标（KPI【Key performance indicator】），指影响公司战略发展、总体业绩的一些关键领域的指标。

它既是体现对公司各层次的动态工作任务要求，也是考核依据。

其表现形式为可测量的数值指标和要求。

（一）KPI制定的要求
1、制定KPI指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合。

2、KPI的制订过程是一个从上而下的分解过程，各层级间KPI要体现其与公司战略目标导向和支撑的关系。

3、在制订KPI时应充分考虑现有的人力资源、物力资源和其他条件，制定合理的部门KPI值。

4、KPI的制订与过程调整，均需按规定进行审批。

（二）各级KPI制订过程
目前公司的KPI主要分为公司级、部门级和岗位级三个层级，各层级的KPI制订过程如下：
1、公司级KPI：由公司高层管理人员根据公司的总体发展战略予以制订。

2、部门级KPI：部门级KPI来源于公司级KPI，是公司级KPI指标在部门的具体体现和实施。

3、岗位KPI：各职位人员根据部门KPI进一步分解，确定岗位的KPI，但并非每个岗位都有KPI。

（三）确定KPI的原则和注意事项
1、选择KPI的原则：一是对工作业绩产生重大影响的工作内容，二是占用大量工作时间的工作内容。

应选择最能反映出被考评人业绩的评价指标作为KPI指标，KPI指标一般不超过六个。

2、对KPI的作用和要求作总体了解，清楚每个KPI与部门之间的强相关或弱相关关系。

3、明确KPI实现的三个关键环节：KPI的输入（资源、技术、支持条件等）、KPI的转换（实现流程、监控节点）和KPI的输出（形态、评价标准等）。

4、在分解KPI时，要避免一是脱离实际的夸大，二是不负责任的推脱，三是无所谓的随意。

5、部门负责人是部门承担KPI的第一责任人，在分解KPI时要上下级之间主动交流意见，完成KPI的制定工作。

6、必须加强横向和纵向沟通。

KPI的分解过程是一个“横向分解+ 纵向分解”的过程，KPI的分解关联性强，各个部门要反复多次地沟通。

（四）KPI评价标准
KPI评价标准是指可对KPI的工作状态进行测量，进而判定工作状态是否达到预期效果的一种有效尺度。

KPI的主要评价标准是时间（效率）、数量、质量、成本。

第十一条基础业绩指标（CPI）
（一）基础业绩指标（CPI【Common performance indicator】），指影响公司基础管理的指标，它体现对公司各层次的履行规定职能与职责的基础管理要求。

基础业绩指标主要用于弥补完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面，对一些相对过程性，辅助性的工作任务完成情况的考核衡量，它能使基层人员对本岗位工作重点有明确认识，从而更加全面反映员工的工作表现。

CPI是KPI得以实现的保障，CPI是为了通过过程控制，确保KPI指标的顺利实现。

（二）在不同阶段，以及在公司进行战略调整、KPI指标发生变化时，CPI将做出相应调整，考核的侧重点也有所不同，体现不断改进、不断完善的动态过程。

（三）CPI表现形式为可评价的指标和要求，由主管领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，考核期结束由主管领导根据所设定的目标进行打分。

（四）确定CPI应以职位说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作。

第十二条考核指标的权重
权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。

对考核周期内特别重要的指标可以设置为“单项否决”指标。

第十三条绩效指标的建立
（一）部门绩效指标的建立
1、在每年1月底之前，按照公司下年度经营计划和部门工作任务，办公室协调各部门建立部门KPI和CPI库（不含部门负责人以下岗位），经各部门的分管领导审核，报公司总经理审批后下达各部门。

2、每半年度开始后10天内（上半年除外），各部门根据部门年度KPI和CPI库，建立部门半年度KPI和CPI，经各部门的分管领导审核后，报公司总经理批准。

（二）岗位绩效指标的建立
1、每半年度开始后10天内（上半年除外），直接上级根据公司经营计划、部
门KPI和CPI库以及被考核人的岗位职责，明确被考核人当期工作目标，经过上下
级之间共同讨论，确定岗位的KPI和CPI，明确指标的权重、评价方法和评价标准
等指标属性，报上一级主管领导审批后实施。

2、更改考核指标需经被考核人及其直接上级商讨，并报上一级主管领导批准后，更改方可生效。

第十四条建立考核台帐
考核期初，考核主体应建立日常考核台帐（表3-4），将考核内容进行记录，作为考核打分的依据。

在被考核人有疑意时考核台帐可作为凭证，以便考核申诉处理。

第十五条指标评分
KPI和CPI的基数均是100分。

定量指标按照指标的计分规则直接算出得分（参见各岗位KPI和CPI具体规定）。

定性指标均按照A、B、C、D四个等级评分，具体定义和对应关系见表3-1。

表3-1 评分等级定义表
第十六条个人考核得分计算与等级评定
（一）通过加权计算考核指标得分与其他考核维度（指管理绩效、态度维度或能力维度）得分，得到被考核人的个人综合得分。

（二）根据个人综合得分情况对考核结果进行综合评定。

员工个人综合评定结果共分6级（见表3－2）。

表3-2 综合评定个人等级与考核分数对应表
各等级定义如下：
A+：杰出——在本岗位工作上作出重大贡献。

A：优秀——超越岗位常规要求超过预期地实现了工作目标。

B+：良好——符合岗位常规要求，保质、保量、按时实现了工作目标。

B：基本合格——基本符合岗位常规要求，但有所不足；基本实现工作目标，但有所欠缺。

C：有所不足——完成大部分工作目标，但在主要方面有明显不足或失误。

D：不合格——不符合岗位要求，在很多方面失误或主要方面有重大失误。

对被评为A+的员工，部门必须有详细的书面说明，报本部门的公司分管领导审批。

第十七条部门考核得分计算与等级评定
部门/项目组考核不单独设立指标进行，部门总经理/分项目经理的KPI 和CPI 加权得分作为该部门/项目组的考核得分。

部门评定等级与考核分数对应关系见表3-3。

表3-3 部门评定等级与考核分数对应表
第十八条 考核系数的计算
（一）部门（不包括分项目组）绩效考核系数的计算
部门总经理KPI 和CPI 考核得分除以所有部门总经理的平均分值得出部门总经理的任务和周边绩效考核系数。

部门总经理的任务和周边绩效考核系数即为部门绩效考核系数。

其中：Ai =部门总经理KPI 和CPI 加权得分
（二）部门总经理年度综合考核系数的计算
部门总经理年度综合考核得分除以所有部门总经理的平均分值得出部门总经理的
2 1 B B + 部门总经理年度综合考核系数＝
+ … B i + +
… B n + n
B i
(i=1,2, … ,n)
部门绩效考核系数＝部门总经理任务和周边绩效考核系数
2 1 A A + + … A i + + … A n
+ n
A i
(i=1,2, … ,n)
＝
2 1 C C + X ＝
+ … C i + + … C n
+ n
C i
(i=1,2, … ,n)
年度综合考核系数。

其中：Bi =部门副总经理年度综合得分
（三）分项目组和分项目经理的考核系数计算 分项目组的考核系数＝分项目经理的考核系数
＝分项目经理任务和周边绩效考核得分/100。

（四）部门副总经理考核系数的计算
部门副总经理的考核系数＝个人综合考核得分/100。

（五）一般员工绩效考核系数的计算
1、一般员工的个人绩效考核系数＝X ×80%＋Y ×20% 其中：
注：Ci=该员工的个人综合得分，C1－C n 是有同一直接上级的所有同级员工
注：Di=该员工直接上级的个人综合得分，D1－D n 是该员工直接上级在同一上级直接领导下的所有同级员工
如果上级只有一名直接下级员工，X 或Y ＝个人综合得分/100。

2 1 D D + Y ＝
+ … D i + + … D n
+ n
D i
(i=1,2, … ,n)
2、如果该员工的直接上级是部门总经理或分项目经理，
注：Ci=该员工的个人综合得分，C1－C n 是有同一直接上级的所有同级员工
第十九条 员工的自我评价按半年度进行，仅供上级参考，不作为最终考评的依据，不计入个人的业绩考评结果。

第二十条 办公室对考评结果进行归类、统计和汇总，并根据个人考核系数与部门考核系数计算员工的绩效工资和年度奖金。

第二十一条 考核管理的时间要求
半年度考核要求在下一半年度开始后的8个工作日内结束，年度考核要求在下一年度开始后2周内结束。

第二十二条 绩效记录
各级员工应保留绩效记录（包括书面文档和电子版材料）。

各部门应在绩效管理的全过程建立并保存相关绩效记录，包括各类考核评分表、考核统计表、绩效面谈记录、绩效改进计划、申诉处理记录等。

为保证绩效记录的有效性，绩效记录原则上不允许涂改；若需要修改或重新记录，需由当事人签字确认。

各级人员如因工作需要进行记录/档案的调阅/查阅，须经过员工所在部门负责人批准方可进行。

绩效记录的保存期限为三年。

对于超过保存时限的文件和记录文档，由部门统一销毁；绩效记录的电子版材料应定期（每年至少一次）在部门内备份。

个人绩效考核系数＝
2 1 C C + + … C i + + … C n
+ n
C i
(i=1,2, … ,n)
办公室应不定期检查和调查各部门绩效管理过程执行和绩效记录管理情况，原则上一年至少一次。

检查结果在公司适当的范围内通报。

表3-4 考核台帐（由考核人填写）
第四章项目阶段考核
第二十三条项目阶段考核对象为工程部总经理、控制部总经理、分项目经理和项目员工。

第二十四条项目阶段考核维度、考核关系与权重
（一）工程部总经理、控制部总经理和分项目经理（见表4－1）
表4-1 工程部总经理、控制部总经理和分项目经理的项目阶段考核维度表
公司对项目阶段的评审结果是衡量工程部总经理、控制部总经理和分项目经理各项绩效指标得分的重要依据。

（二）工程部、控制部及项目员工（见表4－2）
表4-2 工程部、控制部及项目员工的项目阶段考核维度、权重表
分配到项目组的工程部和控制部员工在项目组内进行考核。

第二十五条项目阶段考核流程
（一）确定绩效目标
1、在项目阶段开始五个工作日内，直接上级根据公司项目计划和实际工作要求，就项目阶段主要工作任务、考核指标、考核标准、指标权重等项内容与被考核人面谈，共同讨论填写《考核评分表》（表4-3、表4-4）中绩效部分，并报上一级主管领导审
批。

审批后双方各持一份，作为本项目阶段的工作指导和考核依据。

2、直接上级应跟进员工计划执行过程，就绩效问题与员工保持持续的沟通，并定期（至少每月一次）与员工就计划执行情况进行回顾和沟通，帮助员工分析和解决工作中的问题。

3、在计划执行过程中，若出现重大计划调整，员工与直接上级应及时确认计划的更改，并重新填写相应的《考核评分表》（表4-3、表4-4），并报上一级主管领导审批后方可生效。

重大调整是指以下情况：
（1）权重大于20%的工作任务取消或新增；
（2）现有任务权重变化（增减）超过20%。

（二）收集资料，考核绩效
1、项目阶段结束后2个工作日内，被考核人应对照项目期初制订的绩效目标，做出自我评价提交给直接上级。

2、项目阶段结束后3－5个工作日，被考核人直接上级在取得考核所需数据和被考核人的自我评价报告后，根据各项考核指标计分方法确定各项指标考评得分，填写《考核评分表》（表4-
3、表4-4）中评分部分。

（三）考核周边绩效或态度
1、态度考核：项目阶段结束后3－5个工作日，直接上级对被考核人的态度提出评价意见，填写《员工半年度考核评分表》（表4-4）中态度绩效部分。

2、周边绩效考核：项目阶段结束后5个工作日内，办公室组织各部门正职对分项目经理提出评价意见，填写《分项目经理周边绩效考核评分表》（表4-5）。

（四）审批考核结果
项目阶段结束后6个工作日，考核人需将考核结果需报考核人的直接上级领导审
批，确定最终考核结果。

如需要更改考核结果，须与被考核人的直接上级进行商讨。

（五）考核结果反馈
考核结果审批后，由考核人与被考核人进行绩效面谈（项目阶段结束后8个工作日内），以肯定成绩，提出改进意见，帮助员工制定改进措施。

直接上级需填写《绩效面谈记录》（见表4-6），并提交到办公室。

对于绩效考核成绩为D的员工，双方可通过制订绩效改进计划来提高绩效表现（见表4-7）。

（六）考核资料备案：相关人员需要完成所有考核资料的整理归档工作。

第二十六条项目阶段考核结果的用途
项目阶段考核结果直接影响项目人员在项目阶段的绩效工资，间接影响年度考核结果。

办公室根据考核结果，计算核发个人项目阶段奖金。

考核结果对于薪酬的具体影响见《中海福建天然气有限公司薪酬管理制度》。

图4-1 项目阶段考核流程图
表4-3工程部总经理、控制部总经理和分项目经理绩效考核评分表考核期间：年月至年月
表4-4 员工考核评分表
考核期间：年月至年月
表4-5 分项目经理周边绩效考核评分表考核期间：年月至年月
表4-6 绩效面谈记录表
表4-7 绩效改进计划
期末签字：被考核人直接上级薪酬与考核管理员
第五章项目结束考核
第二十七条项目结束考核对象为工程部总经理、控制部总经理、分项目经理和项目员工。

第二十八条项目结束考核维度、考核关系与权重
（一）工程部总经理、控制部总经理和分项目经理（见表5－1）
表5-1 工程部总经理、控制部总经理和分项目经理的项目结束考核维度表
任务绩效在项目的质量、进度、费用和安全等方面分别设立考核指标。

公司对项目结束的评审结果是衡量工程部总经理、控制部总经理和分项目经理各项绩效指标得分的重要依据。

（二）工程部、控制部和项目员工（见表5－2）
表5-2 工程部、控制部和项目员工项目结束考核维度、权重表
分配到项目组的工程部和控制部员工在项目组内进行考核。

第二十九条项目结束个人考核得分计算
项目结束考核得分占整个项目考核60%的综合权重，项目阶段考核综合得分占整个项目考核40%的综合权重。

将各阶段考核得分和时间占用（时间权重）加权计算，得到阶段考核综合得分。

表5-3 项目结束个人考核计算表
第三十条项目结束考核流程
项目结束考核可以与项目最后一个阶段考核同时进行，也可以单独进行，其考
核流程参照“项目阶段考核流程”，但不经过制订绩效改进计划的考核环节。

考核
相关表格见表4-3、表4-4、表4-5和表4-6。

第三十一条项目结束考核结果的用途
项目结束考核结果直接影响项目人员的项目结束绩效奖金。

办公室根据考核结果，计算核发个人项目结束绩效奖金。

考核结果对于薪酬的具体影响见《中海福建天然气有限公司薪酬管理制度》。

第六章职能部门的半年度考核
第三十二条半年度考核对象为部门（不包括项目组）总经理、副总经理和一般员工。

第三十三条半年度考核维度、考核关系与权重
（一）部门总经理/副总经理（见表5－1）
表6-1 中层管理人员半年度考核维度、权重表
（二）部门员工（见表5－2）
表6-2 部门员工半年度考核维度、权重表
第三十四条半年度考核流程
（一）确定绩效目标
1、在半年度开始五个工作日内（上半年除外），直接上级根据公司经营计划和实际工作要求，就半年度主要工作任务、考核指标、考核标准、指标权重等项内容与被考核人面谈，共同讨论填写《考核评分表》（表4-3、表4-4）中绩效部分，并报上一级主管领导审批。

审批后双方各持一份，作为半年度的工作指导和考核依据。

2、直接上级应跟进员工计划执行过程，就绩效问题与员工保持持续的沟通，并。