沥青公司经济发展管理制度3-9

有限责任公司
经济发展管理制度（讨论稿）
第一章总则
第二章机构及定编定员
第三章决策机构的职责
第四章管理部门的职责
第五章生产部门的管理
第六章经营部门的管理
第七章开发部门的管理
第八章工程部门的管理
第九章成本管理
第十章待停人员的管理
第十一章薪酬的管理
第十二章处罚规定
第十三章附则
第1章总则
1.1为进一步加强管理，完善经营，提高效益，建立有效的激励机制和约束机制，充分发挥职工的积极性和主动性，促进公司发展，特制订本制度。

1.2本制度推行“决策、管理、生产经营”三级负责制，逐级督促，相互制衡，做到科学决策、严格管理、规范经营，防范风险，提高效率。

1.3本制度实行董事会决策制、经理办公会负责制、管理人员岗位责任制、生产部门、经营部门实行目标责任制和费用比例定额制、亏损责任终身制，工程部实行目标责任制，自负盈亏，项目业务推行PMI管理方法，达到人员优化组合，资源配置合理，责任明确，实现最大利润的目的。

第2章机构及人员定编
2.1公司经营实行总经理负责制，副总经理协助总经理工作，下辖管理部门、生产部门、经营部门、工程部和产品开发部门。

2.2公司机构设置见下表：
2.3管理部门实行岗位责任制，经营部门、生产部门、产品开发部门、工程部实行目标责任制。

各部门负责人由公司统一聘任，部门其他人员采取自由组合、双向选择的原则确定。

第3章公司决策机构主要职责
3.1公司股东大会和董事会为公司决策机构。

3.2决策机构主要职责
3.2.1负责制订公司中、长期战略发展规划、经营方针，负责审批公司经理办公会提出的各项规章制度、年度工作计划及经济责任制方案；审批公司经理办公会拟定的企业工资方案、奖金分配方案、奖惩办法、劳动保护措施等、决定职工生活福利及其它重大事项；评议、监督公司行政领导。

公司董事会会议1年不少于2次，股东大会每年不得少于1次，由董事长主持召开。

第4章管理部门主要职责
4.1 经理办公会为公司最高执行机构，负责执行公司董事会的决议，目标及各项规章制度。

根据公司董事会的决议落实公司机构设置、定编、
定岗、定责、定员、薪酬分配、重大奖惩方案，审批公司各项管理制度，审批公司日常生产及经营计划，协调处理公司各部门的关系，处理公司日常事务及各种重大突发事件。

经理办公会原则上每季度至少召开1次，由总经理或其授权的人主持召开。

召开前一星期由综合部长收集会议成员意见，整理后提出会议议题交总经理决定，会后1天内由综合部拿出会议纪要。

4.2综合部负责公司人力资源的管理、行政事务管理、经营部门的项目的监督及管理和合同管理、公司内各部门的综合协调、公司形象策划宣传、档案信息、各类会议及活动的组织、日常考勤、公司福利、纪律监督、机务管理、费用管理、计生管理、住房公积金管理、物业管理以及薪酬管理、劳动统计、劳动保险等工作。

4.3 财务部负责公司的财务计划、资信、筹资、资金运用及监督、财税审计、项目预决算、经济预测分析及公司日常财务工作等。

4.4 管理费用实行计划管理和控制，年初由公司各管理部门提供费用计划，财务部核实，交经理决策会讨论审批后实行。

各部门费用包干使用，超支自负。

如遇特殊情况超支，需事前报告经理办公会，经批准方可开支。

4.5 管理部门必须明确自己的工作职责，掌握公司情况，充分发挥管理和监督职能，认真贯彻执行公司各项决议和制度，为公司决策提供依据。

4.6 管理人员必须严格遵守工作纪律，认真完成本职工作，做好工作日记。

4.7 管理人员在本职工作之余，利用关系开拓业务，可向经营部门提供信息，并享受信息费，但管理人员不得直接从事本企业经营范围活动。

第5章生产部门的管理
5.1生产部门实行成本目标考核制度，分别按8000吨、10000吨、12000吨、14000吨、16000吨等区间制定成本定额，年初定目标、定岗位、定责任、定人员、定计划（含资金供量计划、费用计划、利润计划），并签订目标责任书。

5.2生产部门实行目标责任人负责制。

出现亏损或欠款及其他经济责任，由部门负责人承担责任。

凡经公司审批并签订目标责任书的项目出现亏损，80%的责任由部门承担（其中60%由部门主要负责人承担，另40%由其它负责人分摊），20%的责任由公司分管领导、财务部、综合部共同承担。

部门负责人可挑选部门人员，并拟定内部分配方案。

5.3生产部门成本目标主要包括基本人工费、能耗费、设备维修费、劳保费、易耗品与工具费、办公费等，具体标准在每年年初时由公司统一制定。

5.4接卸返空费由公司统一支付，生产部门必须保证返空及时，如果因为人为因素导致返空延误，所造成损失由生产部门承担。

5.5 接卸完成后残油检查标准为：罐车中部与阀门连接处的残油不超过3CM。

罐车返空时必须先由生产部门进行检查，检查残油是否超标，再由报空人员进行抽样检查，抽样检查不合格将对生产部门进行罚款处理。

5.6 生产部门因生产需要现金借支只限生产的能耗费、临时人工费、办公费等，每个项目的借支额度不得超过资金计划量的2%，每次借款金额不得超过10000元，借出时间不得超过半年，经公司分管领导审批，由部门负责人统一借支。

超过以上数额的资金支出由财务部统一支付。

5.7 财务部等管理部门有权对操作过程质疑，且可对操作过程及时发出警报，对违反合同者有权进行查处，甚至追究责任人及部门负责人的一
切责任。

5.8成本核算
在生产操作过程中，财务部必须每月对其生产成本进行核算，在全年生产完成后15天内将生产成本核算结果上报公司领导。

生产部必须将生产情况在每月5日前交综合部和财务部，财务部对照计划审核执行情况，并进行核算，核算结果须交公司领导审核和经理办公会审评。

5.9生产部门负责本部门生产计划范围内所需的能源采购（如煤、柴油、机电配件等），生产部的采购合同的签订应报公司财务部、综合部会签，并由分管领导审核批准才能实施。

5.10 生产部门资金支付程序：部门负责人填报付款审批表——综合部审核——财务部复核——分管副总经理签字后付款。

5.11 工作纪律管理
生产部人员必须遵守公司工作纪律，外出联系业务或出差，必须报请本部门负责人后由主管领导审批后才能实施。

无生产任务，也必须按时来公司上班。

迟到、旷工一律按公司《工作纪律管理办法》的有关规定处理。

第6章经营部门的管理
6.1市场部为公司经营单位，实行目标管理，年初定目标、定岗位、定责任、定人员、定计划（含资金供量计划、费用比例计划、利润计划和回款计划），并签订目标责任书。

6.2市场部实行目标责任人共同负责制。

出现亏损或欠款及其他经济责任，由部门负责人和审批人员共同承担责任。

凡经公司审批立项的项目出现亏损，80%的责任由部门承担（其中60%由部门主要负责人承担，40%部分由其它责任人分摊），20%的责任由公司分管领导、财务部、综合部共同
承担。

部门负责人可挑选部门人员，单项业务内部实行经理负责制，并拟定项目内部分配方案。

6.3经营项目的审批（立项）
6.3.1公司重大项目的开发事先须报公司经理办公会审查和董事会备案，并报总经理批准才能实施。

6.3.2 凡具备以下三个条件之一的项目，须由经理办公会审批并报总经理批准：
6.3.2.1持续时间在6个月以上；
6.3.2.2项目动用资金在100万元以上；
6.3.2.3项目累计销售额度在500万元以上。

6.3.3凡具备以下三个条件之一的项目，由市场部报公司财务部、综合部会签，并由分管领导审核，总经理批准。

6.3.3.1持续时间在3-6个月；
6.3.3.2项目动用资金在50万-100万元；
6.3.3.3项目累计销售额度在250万-500万元。

6.3.4凡未达到以上条件的项目及单次贸易均由市场部报财务部、综合部会签，分管领导批准。

6.3.5符合上述6.3.2、6.3.3条件的项目，一律由部门负责人将可行性报告（包括对方资信、经营内容、预计业务量、利润、持续时间以及人员情况、操作方法、资金周转计划及风险情况等）、合同草案和项目章程交综合部，由综合部提交总经理或分管领导审批。

总经理或分管领导必须在3天之内进行审批，3天未答复造成经济损失的，追究审批责任人的责任。

6.3.6公司审批项目须交总经理或总经理委托代理人签字后方能生效和动用公司资金。

6.3.7经公司审批的项目，在项目章程和合同草案条件内，部门负责人可依照授权签订合同。

6.3.8部门自己立项的项目，必须在公司分配的资金计划供应量范围内才能立项。

6.3.9公司合同印章由综合部管理。

所有经济合同须交公司主管领导、财务部备案，由综合部建档。

每年12月31日前，综合部将上年度的经济合同原件完整地封存管理。

6.4经济合同的签订
除具备审批手续的现款现货交易外，所有业务操作必须以签订的经济合同为依据，合同签订必须按公司《合同管理办法》的要求执行，市场部合同的签订应报公司财务部、综合部会签，并由分管领导审核批准才能实施。

6.5 资金申请及财务管理
6.5.1每个经营项目在审批时，必须根据经营项目规模大小和资金供应量计划制定资金周转计划。

立项后的项目，只有在进入操作阶段后才能动用资金。

6.5.2市场部应严格按照立项审批表上所批准的资金计划总量使用，不得透支，如有透支按透支额的2%对审批人员、财务部进行处罚。

市场部超计划或追加计划须经公司领导讨论通过后方能支付。

允许市场部内部在已审批的各个项目中进行资金调剂。

6.5.3计内、合同内资金支付程序：项目负责人填报付款审批表——市场部负责人签字——综合部审核——财务部复核——分管副总经理签字后付款。

一次支付资金50万元以上必须由总经理或其授权的人批准后，
财务部方能付款。

6.5.4急需资金，如公司总经理或其授权人不在公司无法审批，在计划内、合同内的资金财务部可先支付后补办手续。

6.5.5财务部每月5日前向总经理报送经营管理情况表。

6.6 公司资金由财务部统一管理。

6.7货物采购（含现款和赊购货物）
6.7.1市场部按合同要求采购（赊购）货物，应每周一将上周的采购情况报分管领导，分管领导根据业务情况和回款情况，批准下周是否采购货物。

未经批准采购货物，按违纪论处；出现债权债务纠纷及损失，由当事人及项目所在的部门经理负责，且该采购部分所产生的利润不得计入该部门。

6.7.2 采购（赊购）货物审批程序：项目负责人填写采购货物周报表—部门负责人签字—综合部审核—财务部复核—分管副总经理签字后付款。

6.8市场部的经营费用及待遇实行包干制，并按比例进行控制。

6.8.1包干标准包括：前期开发费用、信息费、人员工资、住宿费、招待费、伙食补贴、交通费、通讯费、办公费以及资金占用利息、奖金等。

经审批后的管理费计入经营成本。

6.8.2所有经营费用及待遇实行包干制，包干标准参照《公路物资设备公司2003年贸易业务包干比例》，但必须在完成公司的整体的目标利润之后，在立项时由经理办公会确认，交总经理签字方可执行。

6.8.3公司决定开发的重大项目，开发费用由公司确定控制标准，由项目负责人掌握使用，经综合部、财务部严格审批后交总经理批准凭发票可
以报帐。

开发成功的，其前期开发费用计入包干标准中；开发失败的，其前期开发费用80%由公司承担，20%由所在部门承担。

前期开发费用限报出差费、误餐费、经领导同意开支的招待费和业务费、车辆使用费。

除此之外，其他经营项目所发生的费用，在未实现利润前不予报销。

6.9价格、渠道、操作及利润分配
6.9.1公司所有贸易业务的进货价格和渠道、运输价格和运输单位以及操作程序均由公司批准、综合部监督，在有利公司整体发展的情况时，公司统一进货价格、渠道和操作程序。

6.9.3市场部采（赊）购货物，其价格应自觉接受综合部、财务部的日常检查、监督。

经营开展情况、材料库存情况在每周一上报公司综合部和财务部，操作过程应主动接受综合部的检查和监督。

6.9.4综合部和财务部等管理部门有权对操作过程质疑，且可对操作过程及时发出警报，对违反合同者进行查处，和建议追究项目责任人及部门负责人的责任。

6.10成本核算
任何项目在操作过程中，综合部、财务部必须以项目为单位每月核算1次，在每个项目完结后一周内，公司必须审批决算情况，并作出评价。

市场部必须将业务情况在每月5日前交综合部和财务部，综合部对照合同审核进销价格及合同执行情况，然后进行核算，核算结果须交财务部审核。

具体核算办法按公司利润核算办法执行。

6.11 工作纪律管理
市场部人员必须遵守公司工作纪律，外出联系业务或出差，必须报请本部门负责人。

无业务做，必须按时来公司上班。

迟到、旷工一律按公司《工
作纪律管理办法》的有关规定处理。

第7章开发部门的管理
7.1产品开发部门实行成本目标定额管理，年初定目标、定计划（含资金供量计划、费用计划、利润计划）、定人员，并签订目标责任书。

7.2产品开发部门实行目标责任人负责制。

出现亏损或欠款及其他经济责任，由部门负责人承担责任。

凡经公司审批并签订目标责任书的项目出现亏损，80%的责任由部门承担（其中60%由部门主要负责人承担，另40%由其它负责人分摊），20%的责任由公司分管领导、财务部承担。

部门负责人可挑选部门人员，并拟定内部分配方案。

7.3产品开发部门成本目标主要包括基本人工费、能耗费、设备维修费、劳保费、易耗品与工具费、办公费等，具体标准在每年年初时由公司统一制定。

7.4 产品开发部门因生产需要现金借支只限生产的能耗费、临时人工费、办公费等，每个项目的借支额度不得超过资金计划量的2%，每次借款金额不得超过10000元，借出时间不得超过半年，由部门负责人统一借支。

超过以上数额的资金支出由财务部统一支付。

7.5 财务部等管理部门有权对操作过程质疑，且可对操作过程及时发出警报，对违反合同者进行查处，和建议追究责任人及部门负责人的责任。

第8章工程部门的管理
8.1工程部实行项目责任目标管理，年初定目标、定人员，并签订目标责任书。

8.2 工程部实行目标责任人负责制。

出现亏损或欠款及其他经济责任，由部门负责人承担责任。

凡经公司审批并签订目标责任书的项目出现亏损，80%的责任由部门承担（其中60%由部门主要负责人承担，另40%由其它负责人分摊），20%的责任由公司分管领导、财务部承担。

部门负责人可挑选部门人员，并拟定内部分配方案。

8.3 项目责任目标的确定
8.3.1 上缴利润目标=（中标合同净价-发包工程合同总价-自建工程成本-税金）×一定比例（该比例根据中标合同净价确定，在0≤合同价≤100万，该比例为 %；在100≤合同价≤500万，该比例为 %；在合同价≥500万，该比例为 %；）
8.3.2质量目标：1）施工过程中无2万元以上损失的质量事故；
2）交工验收时评定为优良工程.
8.3.3安全目标：1）无损失超过1万元的安全事故；
2）无人员重大伤亡。

8.3.4 进度目标：合同工期为项目的进度目标
工程施工期间，出现质量事故或安全事故造成经济损失的，公司应按经济损失的20%总额对部门责任人、分管负责人进行处罚；出现重大质量事故或安全事故，造成恶劣影响的，除进行经济制裁外，对直接责任人下岗或开除，并移交司法机关处理。

质量目标、进度目标没有完成，由此而造成的经济责任由部门负责人承担80%，部门承担20%。

8.3.5工程部所有人员的待遇一律不在公司享受。

第9章成本管理
公司实行计划管理，管理部门的费用开支必须严格按计划支出，计划外的任何开支都必须报董事会批准才能支付；生产调度部、开发部的费用开支只能在生产成本定额计划的范围内开支，市场部的费用开支也只能在计划定额范围内开支，以上三部门在未取得效益之前的任何费用支付须由主管领导批准后由部门负责人统一借支，工程部自建工程成本根据工程类型及产值确定。

9.1管理部门的管理成本定额
管理费用预算
9.2富余人员费用
富余人员费用计划表
9.3 生产与产品开发费用
9.4.1生产成本定额（单位元）：
2003年中转单位成本预算表
预计全年中转沥青数量：22600吨金额单位：元/吨
说明：设定镇海广石化、中海泰州、新疆炼化三地沥青购入量为4：4：2，中转单位成本为78.66元/吨
9.4.2 产品开发成本定额（单位元）：
9.5 市场经营成本定额
市场部费用定额参照物资公司统一制定的差价分配比例（见附表）进行核算，税后差价按以下方法进行计算：
差价=销售收入-进货成本-生产成本-开发成本-税收
9.6 工程成本的确定
9.6.1 工程部自建工程成本
自建工程成本指用于直接施工所用的人工、材料、机械及其他直接费用和管理费用等费用总额
9.6.2 工程部发包工程成本
发包工程按其发包合同价核定
9.6 .3 2003年华路沥青公司挂牌的开办费用：
9.7 2003年提交董事会追加投资费用
第10章待停人员的管理
10.1 不服从生产安排的生产人员、三个月内未创造任何效益的经营人员、开发人员，或不遵守劳动纪律，工作态度不好，连续2次考核不合格的生产人员及管理人员，公司将其作自动待岗处理。

待岗期间，其待遇
按照《2003年薪酬管理办法》有关规定执行。

待岗人员经学习进步后，可被公司重新聘用上岗。

10.2待岗人员自己寻找上岗机会，若3个月内未找到接受部门或合适的工作，公司将其做下岗安排，同时按目前株洲市下岗职工基本生活费标准每月发给其基本生活费（含个人应承担的各类保险金、住房公积金及住房补贴）。

10.3待岗人员必须遵守公司劳动纪律，每天到公司上班。

有事外出必须请假，休假期间按《2003年薪酬管理办法》扣罚基本工资。

未经批准不来上班做旷工处理。

连续旷工10天作除名处理。

10.4待岗人员一律取消当年评优、评先、晋职的资格，并不得向财务借现金。

第11章薪酬的管理
11.1职工薪酬包括：基本工资、岗位津贴、绩效工资（奖金和特殊奖励）和福利待遇。

11.2基本工资及岗位津贴
11.2.1公司建立以基本工资+岗位津贴为主要形式的工资制度。

11.2.2公司职工基本工资定为600元/人·月。

（含个人应承担的各类保险金和住房公积金）
11.2.3职工岗位津贴以完成接卸沥青15000吨、纯利润150万元为基准，根据每个岗位、职务的繁简及责任的轻重，制定岗位津贴。

生产、开发人员按每超额完成接卸沥青2500吨、利润25万元，岗位津贴上浮10%；每未完成接卸沥青2500吨、未完成利润达25万元，岗位津贴下调
10%，管理人员同样参照执行，但上浮或下调比例为5%，同样，市场部的业务提成比例与沥青的接卸挂钩，每超额完成接卸沥青2500吨、利润25万元，提成比例提高%，每未完成接卸沥青2500吨、未完成利润达25万元，提成比例相应降低%，以此类推，产值和利润各按50%进行考核，年终一次性结算。

岗位津贴表
11.3 福利待遇
11.3.1 公司根据效益情况，统一将福利待遇纳入年度计划。

具体发放办法见《2003年薪酬管理办法》。

11.3.2公司负责统一按政策办理并缴纳职工住房公积金、养老保险金、医疗保险金等国家规定的福利。

11.3.3公司根据年初计划和效益状况负责统一发放各部门职工的春节、端午节、中秋节及防暑、防寒福利；退休职工享受春节、端午节、中秋节福利。

11.3.4公司负责按年初计划和公司福利管理办法解决各部门职工教育培训费用。

11.3.5公司负责按年初计划解决有关部门职工的通讯费用。

11.4奖金的发放
11.4.1各类奖金发放以公司创效益为基础，公司总效益目标：2003年度实现纯利润150万元。

纯利润低于150万元，全公司不得发放年终奖。

11.4.2提成奖及超目标奖的考核及具体发放办法见《2003年薪酬管理办法》。

第12章处罚规定
12.1任何人违反本制度第五、六、七章有关规定，除没收所获得的利润之外，对违反规定者处以200-500元/人·次的罚款。

12.2任何人在操作业务时不得人为挤占成本，缩小差价，一经发现挤占成本现象，除没收挤占成本所得之外，对人为挤占成本者处以500-1000元/人·次的罚款。

12.3公司实行风险终身责任制，货款回收率在合同范围内应达到100%，任何职工给公司造成损失，个人必须承担政治、经济责任。

12.4经营人员在开展经营活动中出现重大失误，资金收不回，造成公司经济损失，视具体情况确定赔偿金额。

如因主观原因造成的损失，由部门负责人、部门内部与项目有关的人员全额赔偿损失，并停止发放这些人员的所有薪酬，取消他们年终评先评优的资格，同时取消部门负责人和项目责任人的待遇，已享受的待遇全额退回，免除他们相应的职务或给予其他行政处分；如因客观原因造成的损失由经理办公会确定赔偿比例（一般不低于损失额的5%），若因不可抗拒的客观原因造成的损失，经营人员不承担责任。

12.5任何业务项目在停止支付资金后，责任人应负责收回所有货款。

在所有货款未收回前，其责任人不得再从事需垫付资金或具有信用风险的项目。

半年后仍未收回货款的项目，公司只发给部门负责人和项目责任人基本生活费200元，并取消所有待遇，直到收回货款才恢复发放全额工资，同时责任人不得从事其他任何项目。

责任人可请公司派人协助收款，收款
人员所发生的一切费用计入该项目中。

12.6财务部应每季度公布债权债务，分类列出应收款并明确责任人，规定货款应收回时间。

凡欠款3个月以上的项目，财务部、综合部未提出处理意见者，由财务部、综合部和经营部门各承担50%的责任。

12.7公司领导工作不努力，完不成所分管的利润目标的，按以下情况扣发奖金：
12.7.1 未完成公司全年利润目标，按未完成部分的5%对总经理进行处罚。

按对总经理处罚金额的50%分别对公司副总经理进行处罚。

12.7.2玩忽职守或其他主观原因造成公司经济损失30万元以上的公司领导，取消其分管资格。

12.8各部门负责人应管理和安排好本部门的工作，做到责、权、利明确。

若本部门工作出现重大失误，并影响到其他部门工作的开展，取消部门负责人的一切待遇；若该部门工作两次考核不合格，免除其部门负责人的职务。

12.9 管理人员工作不负责任，未完成任务并影响到其他工作的开展，按考核结果扣发奖金。

12.10凡公司职工有下列情形之一，根据公司《工作纪律管理办法》分别给予当事人通报批评、警告、停职、扣发基本工资、罚款、赔偿经济。